Tag: samenwerken

Rotterdam zet simulatiespel in rond invoering Wet open overheid 

“Het is een beleving met stresselementen” 

De Wet open overheid bezorgt gemeenten hoofdbrekens. Invoering van de wet is een omvangrijke operatie omdat in principe iedere ambtenaar ermee te maken krijgt. Werken aan bewustwording is daarom cruciaal, besloot de gemeente Rotterdam. De Processpecialisten ontwikkelden daarvoor een simulatiespel. 

 

Nederlandse gemeenten zijn druk bezig om zich voor te bereiden op de Wet open overheid (Woo), die tot eind 2026 gefaseerd wordt ingevoerd. Deze wet vervangt de voormalige Wet openbaarheid van bestuur, de Wob. Waar die laatste wet zich vooral richtte op openbaarmaking van informatie naar aanleiding van verzoeken van burgers of journalisten, gaat de Woo een stuk verder. “Actieve openbaarmaking van informatie, onderverdeeld in elf verplichte categorieën voor gemeenten, is een belangrijk kenmerk van de Woo”, legt Josette Lieste uit. Zij is vanuit adviesbureau De Processpecialisten betrokken bij de invoering van de Woo in Rotterdam. Met haar kennis van zaken merkt ze op: “Invoering van de Woo is een bijzonder omvangrijke operatie die bij veel gemeenten moeizaam verloopt.”  

 

Rotterdam Transparant 

Zo ver wilde de gemeente Rotterdam het niet laten komen. Onder de naam ‘Rotterdam Transparant’ heeft de gemeente een speciaal programma opgezet rond de invoering van de Woo. Dorien Rijkes, werkzaam als strategisch adviseur bij de afdeling Procesmanagement Beheer Informatiehuishouding, vervult de rol van coördinator van het onderdeel Beleid & Organisatie van Rotterdam Transparant. “We wilden iets doen in het kader van bewustwording rond de invoering van de Woo”, legt ze uit. “Met uitzondering van de meer publieksgerichte afdelingen, zoals Burgerzaken en Stadsontwikkeling, heeft onze organisatie nog maar mondjesmaat ervaring met de nieuwe wet. We wilden helder krijgen welke afspraken er zijn gemaakt over het vastleggen van informatie. Tegelijk wilden we collega’s confronteren met de noodzaak van het correct beheren van informatie. Het leek ons een slim idee om de praktijk door middel van een simulatiespel na te bootsen.”  

Daarvoor klopte de gemeente aan bij De Processpecialisten. Daar ging Rolf Smit samen met een collega aan de slag om een simulatie te bouwen. Voor Rolf, met dertig jaar ervaring in gaming, een kolfje naar zijn hand. “Met allerlei documenten en kaartjes met vragen en antwoorden, hebben we een spel ontwikkeld”, legt hij uit. “De vragen gaan bijvoorbeeld over het bouwen van een dakkapel of het aanvragen van een overlijdensakte. Het is aan de deelnemers om elke informatievraag spelenderwijs van het juiste antwoord te voorzien.”  

 

Informatiehuishouding op orde 

“Op die manier laten we deelnemers aan de simulatie zelf ondervinden hoe complex de afhandeling van Woo-verzoeken kan zijn”, stelt Josette. “Zo ervaren ze in de praktijk hoe belangrijk het is om in hun dagelijkse werk de informatiehuishouding op orde te hebben.” Wat volgens Dorien ook meespeelt: collega’s die nu dossiers opbouwen, voelen de pijn van gebrekkige dossiers lang niet altijd zelf omdat Woo-verzoeken vaak pas veel later komen. Ze geeft een voorbeeld. “Als er in Rotterdam een nieuwe brug wordt gebouwd, kun je op je vingers natellen dat er in de toekomst Woo-verzoeken zullen volgen. Dus moeten we er in de dossieropbouw nu al voor zorgen dat die informatie openbaar-proof is.” 

Tijdens de Zomerschool 2024 zijn op basis van open inschrijving in Rotterdam twee informatiebijeenkomsten voor in totaal 27 medewerkers van de gemeente georganiseerd. “De deelnemende collega’s kwamen rijp en groen uit verschillende afdelingen van onze organisatie”, merkt Dorien op. “Sommigen hadden al enige ervaring met de Woo, terwijl anderen hun inschrijving motiveerden met een opmerking als: ‘Ik had gehoord dat de Woo heel breed impact zou hebben, maar in de praktijk merk ik er helemaal niets van’.”  

 

Druk stevig opgevoerd 

De bijeenkomsten begonnen met een door Dorien verzorgde presentatie over de Woo. “In de simulatie die dan volgt, staan we stil bij de werkprocessen rond een Woo-verzoek. Hier komt de kennis van Josette over processtappen als termijnen en bezwaarmogelijkheden bij kijken. Zij kent het proces van de Woo en is in staat om de vertaalslag naar de praktijk te maken”, aldus Dorien. De simulatie zelf werkt ongeveer als volgt: enkele deelnemers overvoeren een fictief gemeenteloket met Woo-verzoeken. Bijvoorbeeld over kapvergunningen of bouwvoorschriften. Vertegenwoordigers van het intakebureau moeten vervolgens op zoek naar deze informatie bij de diverse gemeentelijke afdelingen, vertegenwoordigd door de overige deelnemers.  

“Collega’s ervaren zelf in de praktijk hoe belangrijk het is om in hun dagelijkse werk de informatiehuishouding op orde te hebben” 

“Tijdens de simulatie wordt de druk stevig opgevoerd”, zegt Josette. “Mijn rol bij de simulatie is om na afloop van het spel de ervaringen van deelnemers op te halen en de link te leggen met de praktijk van hun dagelijkse werkzaamheden.” Voor een goede simulatie is de begeleiding heel belangrijk, stelt Rolf. “Er moet iemand zijn die bij kan springen of bij kan sturen. Volgens Rolf werkt een simulatie het best als mensen letterlijk in beweging moeten komen. “Dan wordt zichtbaar waar het proces lekker loopt en waar het stagneert. Dat is bijvoorbeeld het geval als iedereen druk is met het zoeken naar het antwoord op een vraag en er bij het loket niemand meer aanwezig is om de burger te woord te staan.” 

 “Het feit dat deelnemers door de spelvorm zelf de pijn kunnen voelen, dat is de kracht van de simulatie” 

Ideaal voor bewustwording 

Volgens Dorien is een simulatie het ideale instrument voor bewustwording. “Het werkt veel beter dan een presentatie of informatie op het intranet. Het feit dat deelnemers door die spelvorm zelf de pijn kunnen voelen, dat is de kracht van de simulatie. Het is een beleving met stresselementen”, aldus Dorien. Het zal daarom niet als een verrassing komen dat er alweer nieuwe simulatiesessies op de Rotterdamse agenda staan. Dorien: “Waar de eerste twee bijeenkomsten nog onderdeel waren van onze Zomerschool, als proef gericht op leren en ontwikkelen, geldt dat niet voor het vervolg. De simulaties zijn voortaan structureel onderdeel van het programma Rotterdam Transparant.”  

“Ik verwacht dat we de simulatie als bewustwordingsinstrument ook bij andere overheidsorganisaties en publieke instellingen gaan inzetten”, zegt Josette. Rolf is daar zelfs van overtuigd: “De eerste aanvragen druppelen namelijk al binnen.”  

De Processpecialisten ondersteunen transformatie bij mboRijnland

“Een majeure operatie: het in samenhang met elkaar actualiseren van processen in de keten” 

In het kader van de flexibilisering van het onderwijsaanbod maakt mboRijnland werk van een omvangrijke transformatie. In de eerste fase is het proceslandschap van de Leidse onderwijsinstelling in kaart gebracht, met ondersteuning van De Processpecialisten. “Ze hebben onze interne experts aan zet gelaten.” 

Op basis van veranderende wensen bij studenten en bedrijven zien onderwijsinstellingen zich genoodzaakt hun onderwijsaanbod op een andere manier in te richten. In plaats van de bestaande stramienen waarin studenten een vast curriculum doorlopen, is er behoefte aan flexibele leerpaden. Studenten kunnen op die manier hun opleiding samenstellen vanuit verschillende vakgebieden. Bedrijven op hun beurt kunnen op die manier maatwerkopleidingen voor hun werknemers afnemen. Dat is een geweldige transformatie, weet Roel Beurskens van De Processpecialisten. “Van oudsher zijn onderwijsinstellingen ingericht op basis van colleges met specifieke leerwegen”, legt Roel uit. “Dus op het moment dat je zegt: we gaan een open palet aan onderwijsmogelijkheden aanbieden, dan moet je de processen van de verschillende domeinen op elkaar afstemmen. Ze moeten gelijkvormig en gelijksoortig zijn.”  

Voorloper in de transformatie 

Roel weet waarover hij praat. Onlangs rondde hij een adviestraject af bij het in Leiden gevestigde mboRijnland. Bij deze volgens Roel ambitieuze onderwijsinstelling geeft Janine Warmerdam als programmadirecteur samen met haar collega-directeur Jaco Opschoor leiding aan het transformatieproces onder de naam ‘Flexpeditie’. Op grond van een doortimmerde visie en een volwassen onderwijsontwerpmodel bestempelt ze haar instelling als ‘voorloper in de transformatie’. De flexibilisering van het onderwijs is bij mboRijnland één van de vijf strategische pijlers.  

Toen Janine in augustus 2022 in opdracht van het College van Bestuur aan haar klus begon, constateerde ze dat veel werkprocessen al lang geen onderhoud meer hadden gekregen. “Een proces kan er op papier mooi uitzien, maar dat betekent niet automatisch dat het in de praktijk zo wordt uitgevoerd”, stelt Janine. “Daarnaast kwam je er in het verleden nog wel mee weg om uitsluitend je eigen processen te onderhouden, maar met de flexibilisering van het onderwijs kan dat niet meer. Als je in het ene werkproces iets verandert, heeft dat gevolgen voor andere werkprocessen. Daarmee sta je dus voor een majeure operatie: het in samenhang met elkaar actualiseren van processen in de keten. Dan heb je echt hulp nodig om dat goed te doen.”  

Die hulp kwam er in de vorm van Roel en zijn collega Roderick Willemen van De Processpecialisten. Een gesprek met een van de partners van het adviesbureau gaf de doorslag. Janine: “Toen ik tegenover hem mijn verhaal deed, kreeg ik het gevoel dat hij me heel goed begreep. Bovendien stelde hij de juiste vragen. Dat gaf vertrouwen.”  

 

Herijking van processen 

Daarmee konden De Processpecialisten in april 2024 aan de slag. De eerste indruk van Roel was positief. “Hoewel de noodzaak van een transformatie niet ter discussie staat, veroorzaakt die wel onzekerheid in onderwijsland. Het idee van ‘mijn student’ en ‘mijn college’ verdwijnt en ook traditionele geldstromen kunnen veranderen. Bij mboRijnland heb ik echter ervaren dat men de verandering ziet als een stap voorwaarts die men graag wil maken.” Volgens Janine is dat een juiste waarneming. “Voor de veranderingen die we willen doorvoeren, is veel draagvlak in de organisatie. Dat zit echt wel goed. Onze mensen zijn heel eager, ze willen gewoon graag.” 

In het door De Processpecialisten uitgevoerde adviestraject spelen proceseigenaren, procesexperts en procesgroepen ieder hun eigen rol. Roel vat zijn werkzaamheden als volgt samen: “We hebben eerst een foto gemaakt van het proceslandschap van mboRijnland. Vervolgens hebben we dat beeld vergeleken met de Middelbaar BeroepsOnderwijs Referentie Architectuur, kortweg MORA. Aan de hand daarvan konden we bepalen welke procesaanpassingen bij mboRijnland nodig waren. Niet voor niets spreken we van de herijking van processen.” De genoemde MORA-architectuur is overigens zodanig opgebouwd dat die de flexibilisering van het onderwijs ondersteunt. Volgens Janine hadden vertegenwoordigers in de gevormde procesgroepen soms moeite met de referentiearchitectuur. “Hoe detecteer je bijvoorbeeld witte vlekken? En tot welke gelaagdheid moet de uitwerking plaatsvinden? Kijk: onze mensen zijn inhoudelijk heel deskundig, maar processpecialisten zijn ze niet.” De begeleiding van Roel en zijn collega leidde tot een verschillenanalyse, waar Janine niet van schrok. “We wisten namelijk al wel dat er witte vlekken in onze processen zaten. Als je in de uitvoeringspraktijk tegen allerlei hickups aanloopt, dan weet je dat het niet goed zit.” 

Technisch en veranderkundig 

Janine omschrijft de Flexpeditie bij mboRijnland als een technische en veranderkundige exercitie. “Dankzij de externe ondersteuning hebben we de technische operatie nu achter de rug. Complimenten aan De Processpecialisten, ze hebben het echt goed gedaan. Wat ik vooral heel mooi vond is dat ze onze interne experts aan zet hebben gelaten. Ze zijn ondersteunend geweest en hebben het niet overgepakt. Want het kan en mag natuurlijk niet zo zijn dat als de externe ondersteuning stopt, we niet onze eigen broek op kunnen houden.” Net als Janine toont ook Roel zich buitengewoon tevreden over de samenwerking. “Dat heeft ook te maken met het ervaren sponsorship, belangrijk bij elke verandering. Bij mboRijnland heeft Janine die rol serieus opgepakt. Ze is heel doortastend en van het aanpakken. Ze intervenieert waar nodig en is duidelijk in the lead.” 

Volgens Roel is de door De Processpecialisten ontwikkelde aanpak zoals uitgevoerd bij mboRijnland buitengewoon geschikt om ook bij andere onderwijsinstellingen in te zetten. Op haar beurt constateert Warmerdam: “Voor het vervolg van de transformatie hebben we behoefte aan verandermanagement, met aandacht voor de mens in het geheel. We moeten nog een tijdlijn bepalen en wie wat gaat doen.” Zijn De Processpecialisten daarbij ook van de partij? Janine: Als we externe hulp gaan inroepen, dan is die kans wel groot.” 

 

“In het verleden kwam je er nog wel mee weg om uitsluitend je eigen processen te onderhouden, maar met de flexibilisering van het onderwijs kan dat niet meer” 

 

Procesverbeteringen maken einde aan lange wachtlijst bij jeugdwerk Tholen

Het cluster Jeugdwerk in de gemeente Tholen ging bijna kopje onder aan structurele wachtlijstproblematiek. Met ondersteuning van De Processpecialisten belandde het cluster in rustiger vaarwater. “De teamleden zitten nu een stuk relaxter in hun werk.”

Bij de gemeente Tholen is Diana van de Velde werkzaam als afdelingshoofd Publiekszaken/Werk & Inkomen. Het cluster Jeugd is onderdeel van haar afdeling. Twee jaar geleden kreeg dit cluster te kampen met een forse wachtlijst – iets wat overigens bij wel meer gemeenten speelt. Doordat de wachtlijst zo sterk was gegroeid, kon het gebeuren dat een aanvraag voor een jeugdvoorziening tot wel drie maanden op de plank bleef liggen alvorens die in behandeling werd genomen. De lange wachtlijst was volgens Diana een optelsom van het uitvallen van medewerkers, slecht lopende processen en de druk van kostenbeheersing. Op basis van dat laatste kregen de consulenten jeugdwerk bijvoorbeeld extra evaluatietaken toebedeeld, die stuk voor stuk veel meer tijd vroegen dan aanvankelijk was berekend. Ook de complexiteit van aanvragen speelde een rol. Veelal was sprake van meervoudige problematiek op het gebied van bijvoorbeeld uithuisplaatsing, schoolverzuim en/of vechtscheidingen.


Meteen een klik

Dat er dringend iets moest gebeuren, was Diana wel duidelijk. “De situatie was echt ongezond”, legt ze uit. “De hele toestand ondermijnde de moraal in het team. De druk nam alleen maar toe en de vele boze telefoontjes maakten de sfeer er niet beter op.” Aanvankelijk probeerde de gemeente met de inhuur van tijdelijke capaciteit de problemen het hoofd te bieden. Maar dat bleek uiteindelijk geen structurele oplossing, aldus Diana. “Als een van de vaste teamleden bijvoorbeeld uitviel door ziekte, was de situatie direct weer hopeloos. Eigenlijk liepen we voortdurend achter de feiten aan.”

Besloten werd dat het noodzakelijk was om een externe partij in te huren om het gemeentelijk jeugdwerk in Tholen goed op de rit te krijgen. Daarvoor werden De Processpecialisten benaderd, die in beeld waren gekomen na een tip van de gemeentesecretaris. Haar eerste kennismaking had Diana met Processpecialist Wilbert Koenen. “Met hem had ik meteen een klik”, zegt ze terugblikkend. “Hij begreep meteen wat ik wilde. Geen twintig kantjes advies op papier, maar een praktische benadering. En ondersteuning bij de implementatie van de uiteindelijke oplossing die zou moeten leiden tot een wachtlijst met maximaal tien aanvragen. En liever nog nul natuurlijk.” Op Diana’s verzoek ging Processpecialist Wilbert samen met zijn collega Thomas van Dorsten aan de slag met een capaciteitsberekening. “Ik had al een tijdje sterk het gevoel dat sprake was van onbalans in de samenstelling van het team”, stelt Diana.

 

Efficiencywinst procesautomatisering

De Processpecialisten begonnen met een inventarisatie van knelpunten aan de hand van interviews met betrokken medewerkers. Aan de hand daarvan bleek dat de werkzaamheden niet erg lean waren ingericht. Het team was bijvoorbeeld gewend om één ochtend per week alle aanvragen op de wachtlijst door te nemen. Niet alleen de nieuwe meldingen, maar ook de verlengingen. Diana: “Wilbert en Thomas vonden dat niet erg efficiënt. Zij meenden dat het beter was om die verlengingen eruit te halen en ze onder te brengen bij de caseload van de consulenten. Het effect daarvan was direct merkbaar; deze procesverbetering gaf medewerkers meer ruimte.”

En er veranderde meer, zoals een verschuiving van administratieve werkzaamheden van de jeugdconsulenten naar procesondersteuning aan de voorkant. “Dat is de nieuw gecreëerde Poortwachtersfunctie”, legt Diana uit. “De procesondersteuners zorgen voor een eerste intake van nieuwe aanvragen en beoordelen of die compleet zijn. Daarnaast nemen ze terugbelverzoeken voor hun rekening.” Ook op het gebied van procesautomatisering wisten De Processpecialisten volgens Diana efficiencywinst te boeken. “Samen met onze IT-mensen hebben ze naar ons zaaksysteem gekeken. Daarin zijn enkele verbeteringen doorgevoerd zodat dubbel werk wordt voorkomen. Dergelijke verbeteringen lijken allemaal tamelijk basaal, maar alles bij elkaar hebben ze wel degelijk effect.”


Continue verbetercyclus

Gedurende een testperiode van zes weken zijn de verschillende verbeterinitiatieven in de praktijk uitgeprobeerd en geëvalueerd. De nieuwe Poortwachtersfunctie doorstond die testperiode glansrijk. Dat gold niet voor het door De Processpecialisten voorgestelde dagelijkse uurtje casusoverleg. “De teamleden zagen het voordeel daarvan niet”, zegt Diana. “Ik heb toen tegen het team gezegd: je mag best kritisch zijn, maar kom ook zelf met ideeën. Dat heeft geleid tot de door het team bedachte Focusdag, elke laatste donderdag van de maand. Dan gaan ze, zoals ze het zelf zeggen, ‘een dagje knallen’ met de nieuwe aanvragen voor jeugdvoorziening.” Om er met een knipoog aan toe te voegen: “Bij De Processpecialisten zouden ze zeggen: het team heeft eigenaarschap voor het eigen werk getoond om zo een continue verbetercyclus te realiseren. Het is natuurlijk consultantsjargon, maar dat is wel precies wat er gebeurde.”

Dat heeft er mede toe geleid dat begin 2024, een jaar na de start van De Processpecialisten, de wachtlijst in het jeugdwerk zo goed als weggewerkt was. Dat was echter niet mogelijk geweest zonder de inzet van extra fte. Op basis van de uitgevoerde capaciteitsberekening werd het cluster Jeugd uitgebreid met twee extra fte jeugdconsulenten en 0,6 fte administratieve ondersteuning. Het team telt nu vijf consulenten en drie administratieve ondersteuners; bij elkaar ruim vijf fte.

 

Alleen maar lof

Met de capaciteit van het team op orde is er nu sprake van rust, constateert Diana. “De teamleden zitten nu een stuk relaxter in hun werk. Ze hebben meer tijd om zich in casussen te verdiepen en komen ook aan het doornemen van beleidsstukken toe. Ze denken na over hoe de wereld verandert en bespreken de implicaties die dat voor hun werk heeft in het beleidsoverleg. Bovendien kunnen ze eindelijk eens een dagje vrij nemen, of een opleiding volgen”, aldus Diana die positief terugkijkt op de samenwerking met De Processpecialisten. “Niet alleen voor wat betreft hun aanpak, maar ook qua persoonlijkheid. Wilbert en Thomas zijn aardige en sympathieke kerels met een mentaliteit die lekker down to earth en casual is. Ze zijn heel gedreven, maar ook benaderbaar en bovendien kunnen ze goed luisteren. Dus ja, alleen maar lof eigenlijk.”

Intussen zijn De Processpecialisten bij de gemeente Tholen alweer gestart met een volgende klus: de verbetering van processen rondom de overdracht van beleid naar uitvoering bij Werk & Inkomen. Bedoeling was eigenlijk om daar in 2023 al mee te beginnen, maar vanwege de urgente situatie bij het cluster Jeugd is daar toen voorrang aan gegeven.


Reactie Processpecialisten

Over zijn opdracht bij de gemeente Tholen zegt Wilbert Koenen: “Deze opdracht typeert het werk van De Processpecialisten. De problematiek van meerdere kanten bekijken, oplossingsrichtingen bedenken samen met de medewerkers, gezamenlijk nagaan wat wel en niet werkt en toewerken naar eigenaarschap van de betrokken medewerkers om het echt werkend te krijgen. Ik ben enorm trots op het team Jeugd, aangezien zij de tijd en energie hebben gevonden om te zoeken naar oplossingen en uiteindelijk het eigenaarschap als team naar zich toe hebben getrokken. De medewerkers heb ik leren kennen als betrokken en sociale professionals met het hart op de goede plaats. Wij hebben een bijdrage mogen leveren op het gebied van procesoptimalisatie, het bedenken van diverse interventies en het opzoeken van de scherpte in het gesprek. Maar zij zijn degenen die hebben gezorgd voor het echt werkend krijgen van de nieuwe manier van werken.”

Thomas vult aan: “Ik ben enorm dankbaar voor de kans om samen te werken met het team van de gemeente Tholen aan het verbeteren van hun processen omtrent Jeugd. Toen we begonnen, stonden de teamleden onder immense druk door lange wachttijden en inefficiënte werkwijzen. Samen hebben we stap voor stap knelpunten aangepakt en praktische oplossingen geïmplementeerd, zoals de invoering van de Poortwachtersfunctie en het optimaliseren van administratieve processen. Het was geweldig om te zien hoe het team zich actief inzette en bijdroeg aan de veranderingen, met voor mij als hoogtepunt het nemen van het eigenaarschap van de teamleden op hun eigen processen. Dankzij onze gezamenlijke inspanningen is de wachttijd drastisch verminderd en kunnen de teamleden nu met meer rust en voldoening werken. Ik ben trots op wat we samen hebben bereikt: een efficiënter proces en een gelukkiger werkklimaat voor iedereen. Het is een bewijs dat met de juiste aanpak en samenwerking zelfs de meest uitdagende situaties verbeterd kunnen worden.”

“Geen twintig kantjes advies op papier, maar een praktische benadering”

Begin 2024, een jaar na de start van De Processpecialisten, was de wachtlijst in het jeugdwerk zo goed als weggewerkt

Missie geslaagd: gemeente Eindhoven mooi op tijd klaar voor Omgevingswet

Om zich goed voor te bereiden op de komst van de Omgevingswet besloot de gemeente Eindhoven zich professioneel te laten ondersteunen door Ellen Zwiers van De Processpecialisten. Dat bleek een gouden greep. “Ellen krijgt van mij het rapportcijfer 10.”

Eind 2021 maakte Processpecialist Ellen Zwiers in Eindhoven een begin met de inventarisatie van processen die werden geraakt door de Omgevingswet. Bedoeling was om aansluitend in 2022 een reeks processessies met de betrokken ambtenaren te organiseren. De wens om daarmee flink snelheid te gaan maken, werd echter enigszins de grond ingeboord. De afdeling Vergunningen was namelijk ook al buitengewoon druk met de implementatie van een nieuw zaaksysteem. Dat vroeg in 2022 nogal wat tijd en energie van medewerkers. Het duurde tot oktober van dat jaar tot er echt schot in de zaak kwam. Toen maakte Annemarie Kwaaitaal, van huis uit jurist en al meer dan 25 jaar werkzaam bij de gemeente Eindhoven, een interne transfer. Als afdelingshoofd Juridische zaken ging ze dezelfde functie uitoefenen bij de afdeling Vergunningen. 

Wat voor afdeling trof je aan?

Annemarie: “Er was sprake van achterstallig onderhoud op meerdere vlakken. Er waren meerdere ziektegevallen geweest, de afdelingsoverleggen waren gestaakt en er werd niet meer in opleidingen geïnvesteerd. Zo’n situatie is echt een kolfje naar mijn hand, want ik houd ervan om iets op te bouwen.”

In je nieuwe functie maakte je kennis met Ellen van De Processpecialisten.

“Ik kwam blanco binnen bij de afdeling Vergunningen en ik merkte dat alle actiepunten voor mij waren. Qua inhoud was ik nog niet zo goed thuis in de materie, dus heb ik de mogelijkheid aangegrepen om daar met Ellen over van gedachten te wisselen. Ze heeft me op die manier geholpen om de afdeling op de rit te zetten. Ellen is heel deskundig, wat ze zegt klopt altijd. Daarnaast was ons contact vanaf het eerste begin heel prettig.”

Ongetwijfeld ging het ook over de Omgevingswet.

“Ik ontdekte dat Ellen behoefte had aan iemand die tempo wilde maken met de Omgevingswet. Ze was in die periode een beetje aan het ploeteren. Veel actiepunten waren bijvoorbeeld blijven liggen. Ik kan me best voorstellen dat ze het gevoel had tegen de stroom in te roeien. Misschien had ze zelfs wel een hard hoofd in een goede afloop. Dus ik denk dat Ellen wel blij was met mijn komst naar de afdeling Vergunningen, want ik hou er ook van om flink door te pakken. We hadden meteen een goede match en bovendien een persoonlijke klik.” 

Zo konden jullie samen de kar gaan trekken. Er was immers genoeg te doen.

“Dat kun je wel stellen ja. We hadden ook onder de WABO niet alles helemaal lekker lopen. Wat dat betreft was er eerst een kwaliteitsverbetering nodig. Daarin heeft Ellen onze medewerkers stapsgewijs begeleid. Ze maakte inzichtelijk hoe de werkzaamheden werden verricht en dat verschilde van persoon tot persoon. Niet onlogisch, want als je vijftien casemanagers hebt die vanwege corona voor een groot deel op zichzelf waren aangewezen, dan krijg je vijftien verschillende manieren om het werk te doen. Allemaal goedbedoeld, maar niet bepaald uniform. Onder leiding van Ellen hebben we in deelgroepjes verbetervoorstellen uitgewerkt. Vanuit haar expertise heeft ze me ook geadviseerd welke voorstellen ik het beste kon overnemen. Want Ellen weet niet alleen alles van de Omgevingswet, maar ook van de Wet kwaliteitsborging. Je maakt haar niks wijs, ze stelt altijd de goede vragen.”

Hoe zagen haar processessies er uit?

“Aan de hand van zelfgemaakte procesplaten heeft Ellen alle processtromen met ons doorgenomen in de transitie van WABO naar Omgevingswet. Iedereen vond dat natuurlijk spannend, maar zoiets kun je met een gerust hart aan Ellen overlaten. Ze is sterk in het aanbrengen van structuur en ze is scherp; ze laat niets van tafel vallen. Ze neemt mensen echt bij de hand in de verandering. Afgelopen najaar heeft Ellen proces- en ketentesten georganiseerd. Bij die gelegenheid hebben we het proces nagespeeld om te kijken of alles klopte. Omdat we met het nieuwe zaaksysteem gingen werken, is Ellen nagegaan of alle stapjes goed in het systeem zaten.” 

Van alle markten thuis dus?

“We hebben haar leren kennen als een echte duizendpoot. De ketentesten die ik noemde organiseerde ze bijvoorbeeld in de vorm van workshops met stopcontacten, stekkers en snoeren. Uiteindelijk gaat er dan een lampje branden als het proces goed is ingeregeld. De Processpecialisten hebben ook een Omgevingswetspel, een soort kwartet. Echt ontzettend leuk om eens op een andere manier met de materie om te gaan. Ellen ziet altijd precies wat er nodig is om een resultaat te boeken.”

“Ellen weet niet alleen alles van de Omgevingswet, maar ook van de Wet kwaliteitsborging”

Ben je tevreden met het eindresultaat?

“Laat ik beginnen met op te merken dat het jaar uitstel van de Omgevingswet ons niet bepaald ongelegen kwam. Dat heeft eraan bijgedragen dat onze missie uiteindelijk is geslaagd: al onze mensen waren eind 2023 volledig voorbereid op de Omgevingswet. Niet alleen de medewerkers van de afdeling Vergunningen, maar ook van de afdeling Intake en de afdeling Milieu Bouw en Woningtoezicht. Dus eigenlijk heeft Ellen de hele keten van onze nieuw gevormde sector Intake Vergunningen Toezicht & Handhaving met raad en daad bijgestaan. Sinds maart 2024 geef ik trouwens leiding aan die sector. Heerlijk vind ik dat, kan ik weer lekker gaan bouwen.”

En hoe beoordeel je de inzet van Ellen?

“Haar leidinggevende vroeg me naar verbeterpunten voor Ellen. Maar ik kon echt helemaal niets bedenken, want ik ben supertevreden. Ellen heeft hart voor haar werk en de mensen met wie ze werkt. Ze werkt keihard, maar loopt zichzelf niet voorbij. En ik vind: als iets heel goed verlopen is, mag dat gerust gezegd worden. Dus Ellen krijgt van mij het rapportcijfer 10. Ik prijs me trouwens gelukkig dat we nog steeds van haar expertise mogen profiteren, onder andere bij het inrichten van processen voor de nieuwe afdeling Intake. Bovendien is het monitoren van doorlooptijden voor ons nu een issue. Ellen heeft ons in dat verband geadviseerd een procesverbeterteam in te richten. Ze helpt ons daarmee heel goed op weg.”

Scrummethode helpt gemeente Zwolle bij ontwikkeling van Omgevingsplan

Het opstellen van een gemeentelijk Omgevingsplan is een lastige en gecompliceerde klus. Zwolle verzekerde zich om die reden van externe ondersteuning door De Processpecialisten. Op die manier slaagde de gemeente erin ‘een chaotische brij’ succesvol te ontrafelen.

Scrum is een populaire methode om structuur aan te brengen bij het oplossen van complexe vraagstukken. Het realiseren van een gemeentelijk Omgevingsplan is een typisch voorbeeld van zo’n ingewikkeld vraagstuk. In het kader van de Omgevingswet moeten gemeenten een Omgevingsplan opstellen ter vervanging van bestaande verordeningen en bestemmingsplannen. De scope van een Omgevingsplan is echter veel breder omdat die niet alleen uitgaat van de ruimtelijke scope, maar betrekking heeft op de hele fysieke leefomgeving. “Het is zó allesomvattend”, stelt Patries van den Broek-Bredewold, senior juriste Omgevingsrecht bij de gemeente Zwolle. “Je bent met zoveel onderwerpen tegelijk bezig dat het al snel één grote brij wordt.” 

Grip op het proces

Patries is in Zwolle tevens projectleider Omgevingsplan en in die rol geeft ze leiding aan een multidisciplinair kernteam dat het plan opstelt. “We hadden vooraf goed nagedacht over hoe we het Omgevingsplan zouden aanvliegen en hoe we grip op het proces konden houden”, legt Patries uit. “Bij het formuleren van een Omgevingsvisie hadden we de scrummethode al eens gebruikt en dat was ons toen prima bevallen.” Onder het motto ‘vreemde ogen dwingen’ koos de gemeente Zwolle ervoor om de rol van procesbegeleider bij het scrumproces extern te beleggen. Na een offerteronde en gesprekken met drie geïnteresseerde partijen kwam Maureen Smeets van De Processpecialisten in beeld om de begeleiding als scrummaster voor haar rekening te nemen. 

“Maureen overtuigde ons dat ze over voldoende flexibiliteit beschikte om het proces te managen”, legt Patries uit. Kijk, in principe volgt scrum heel concrete stappen: van A naar B naar C en D. Maar met het Omgevingsplan voelden we op onze klompen aan dat we soms bij B moesten beginnen en dan weer terug naar A en dan naar D. Wat bovendien voor Maureen pleitte was haar achtergrond als juriste en dat ze onze taal sprak. Ook had ze al bij andere gemeenten met de Omgevingswet te maken gehad. Hoewel dat voor ons geen harde noodzaak was, wist ze dus wel het nodige van de materie. Daarom begreep ze ook waarom sommige dingen niet meteen volgende week klaar konden zijn. Ze snapte de dynamiek van het proces.”

Binding in het team

Gedurende anderhalf jaar bestond Maureens rol vooral uit het faciliteren, plannen, aanjagen en het bewaken van de werkbelasting. Bijvoorbeeld door scherp in de gaten te houden of bepaalde taken door het kernteam of door anderen uitgevoerd moesten worden. Volgens Patries zorgde Maureen ervoor dat het kernteam heel gedisciplineerd elke dinsdagochtend paraat was om de voortgang te evalueren. “Daarnaast heeft ze er altijd op gehamerd om bijeenkomsten fysiek bij te wonen in plaats van via een beeldscherm. Op die manier heeft ze bijgedragen aan binding in het team.”

Het door De Processpecialisten vaak gehanteerde principe ‘Voordoen, Samen Doen, Zelf Doen’ ging in Zwolle volledig op.

Vertrekpunt voor het opstellen van een Omgevingsplan vormden de bestaande bestemmingsplannen, legt Patries uit. “Dat was mogelijk omdat ze gelukkig allemaal up-to-date waren. Vervolgens was het voor ons de kunst om op basis van een vooraf gedefinieerde structuur bestemmingen om te zetten naar functies. Dat geeft je een mooie kapstok om activiteiten aan op te hangen.” In principe was het de bedoeling om in sprints van drie weken telkens een daadwerkelijk resultaat op te leveren en voor te leggen aan een reviewgroep. Dat lukte in de praktijk niet altijd. “Maar dat lag zeker niet aan Maureen”, haast Patries zich te zeggen. “Soms was er gewoon geen concreet resultaat of een gebrek aan reviewers. En als er niks te reviewen valt, dan gaat het over en doen we daar niet moeilijk over. Ik had niet de indruk dat Maureen daar ongelukkig mee was. Ze begreep die dynamiek en dat was tegelijk haar meerwaarde. Ze liet zich ook niet gek maken door de vele onzekerheden die voortkwamen uit de voortdurende aanpassingen van de Omgevingswet.”

Op het rechte pad

“Maureen heeft ons daadwerkelijk verder kunnen helpen”, stelt Patries. “Het was fijn dat ze regelmatig kritische vragen stelde. Ook kon ze ons een spiegel voorhouden door te zeggen: ‘als je het nu niet klaar hebt, neem ik daar geen genoegen mee’. Die houding is absoluut nodig om stappen te kunnen zetten. Als externe begeleider was zij in staat om ons op het rechte pad te houden. Dat heeft ze goed gedaan.” 

Eind 2023 zat het werk er voor Maureen op. Patries: “We begonnen met een chaotische brij en Maureen heeft ons geholpen om daar structuur in aan te brengen. Inmiddels kregen we zelf steeds duidelijker voor ogen wat ons te doen stond. Dat betekent dat ook de hoeveelheid inzet afnam die we van Maureen vroegen.” Op een gegeven moment kon de gemeente Zwolle zelfstandig verder met het Omgevingsplan. Patries beaamt dat het door De Processpecialisten vaak gehanteerde principe ‘Voordoen, Samen Doen, Zelf Doen’ in Zwolle volledig opging. “Klopt helemaal.” Volgens Patries is haar gemeente weliswaar goed op weg met het Omgevingsplan, maar zal voltooiing ervan nog wel zo’n twee jaar in beslag nemen.

Afsluitend benadrukt Patries nog maar eens hoe soepel de samenwerking Processpecialist Maureen verliep. “Ze is makkelijk benaderbaar en bijzonder hulpvaardig. Als ik morgen een scrumtaject moest starten, dan zou ik Maureen meteen als scrummaster vragen.”

Maureens toptips voor het succesvol opstellen van een Omgevingsplan

  • Zorg voor een dedicated team met leden die voldoende tijd beschikbaar hebben.
  • Houd het Omgevingsplan behapbaar door het in stukjes op te knippen.
  • Houd de aandacht voor het Omgevingsplan levend door er in de organisatie regelmatig over te communiceren.
  • Moedig collega’s aan een bijdrage te leveren en laat blijken hun inzet te waarderen.
  • Houd de vinger aan de pols ten aanzien van de voortgang.
  • Help elkaar door zonodig taken van elkaar over te nemen.
  • Benader de opgave nuchter, flexibel en praktisch (Maureen in een notendop).

Van knelpunten naar verbetermaatregelen – Gemeente Stichtse Vecht maakt werk van procesoptimalisatie

De gemeente Stichtse Vecht wist in recordtijd het project ‘Proces Bestuurlijke Besluitvorming’ af te ronden. Met hulp van De Processpecialisten werden processen beschreven en verbetermaatregelen geïdentificeerd. “Ze hebben ons met hun innovatieve werkwijze bij de hand genomen op weg naar een kwalitatief goed eindresultaat.”

Sharief Gulzar werkt als Strateeg Bestuur bij de gemeente Stichtse Vecht. Hij fungeerde als leider van het project Bestuurlijke Besluitvorming en trok daarin nauw op met collega Margreet van de Bilt, ook Strateeg Bestuur bij de gemeente. Namens De Processpecialisten boden Vincent Damen en Kirsten Bot ondersteuning bij de uitvoering van het project. Aanleiding daarvoor was het feit dat de kwaliteit van stukken bestemd voor raad en college te wensen overliet. Dat vonden niet alleen de betrokken bestuursorganen, maar ook de ambtelijke top. 

“Omdat de processen rond Bestuurlijke Besluitvorming niet waren vastgelegd, hanteerden de verschillende gemeentelijke domeinen ieder hun eigen werkwijze”, legt Sharief uit. Bovendien had de gemeente te maken met een forse aanwas van nieuwe medewerkers. Een deel van de nieuwelingen had weliswaar affiniteit met de publieke zaak, maar bracht geen gemeentelijke ervaring mee. Sharief: “Natuurlijk is het heel goed om frisse inzichten in de organisatie te verwelkomen. Maar dat legt ons wel de verplichting op om hen ambtelijk vakmanschap bij te brengen, onder andere ten aanzien van het voorbereiden van college- en raadsvoorstellen. Op dat gebied had ruwweg de helft van de 450 medewerkers van onze gemeente trouwens al een training ‘Opstellen college- en raadsvoorstellen’ gevolgd. Naast de inhoud is het proces van belang voor de kwaliteit van bestuurlijke stukken.” 

Lastige materie

De Processpecialisten kwamen vervolgens in beeld om te helpen bestaande processen in kaart te brengen en verbetermaatregelen te identificeren. Hoewel Stichtse Vecht in het verleden al eens eerder met De Processpecialisten had gewerkt, werd het beslissende zetje voor hernieuwde samenwerking gegeven door de nieuw aangetreden gemeentesecretaris. Zijn positieve ervaring gaf de doorslag om De Processpecialisten via een onderhandse aanbesteding aan het werk te zetten. “Wat daarin tevens een rol speelde”, blikt Sharief terug, “was dat De Processpecialisten zich bereid toonden om mee te gaan in het door ons uitgestippelde, zeer ambitieuze tijdpad. Daar ben ik ze nog steeds dankbaar voor. Want ze hadden ook kunnen zeggen: dat gaat ons veel te snel. Uiteindelijk wisten ze de klus in een tijdsbestek van drie maanden te klaren, ze hebben het helemaal waargemaakt.” 

“De Processpecialisten hebben zich bereid getoond om mee te gaan in het door ons uitgestippelde, zeer ambitieuze tijdpad. Daar ben ik ze nog steeds dankbaar voor”

Net als veel andere gemeenten beschikte Stichtse Vecht niet over een actuele beschrijving van de processen rond Bestuurlijke Besluitvorming in zijn volledige omvang. Kennis daarvan was versnipperd aanwezig in de organisatie. “De Processpecialisten hebben deze processen voor onze gemeente van het begin tot het eind in kaart gebracht”, zegt Sharief. “Die samenwerking voelde volgens mij van beide kanten heel goed. Kirsten en Vincent hebben ons als organisatie bij de hand genomen om de processen in beeld te brengen. Knap werk, want zelfs voor ervaren collega’s is dit lastige materie.” 

Ruimte voor verbetering

In de reeks knelpunten die aan het licht kwamen, was het voor Sharief een eyeopener dat afgesproken principes in de praktijk niet altijd werden nagekomen. “Intern hebben we de afspraak dat de opsteller van een stuk voor college of raad daarvoor als eigenaar verantwoordelijk is. De opsteller is ook als enige bevoegd om aanpassingen in het stuk door te voeren. In de praktijk bleek dat ook andere collega’s wijzigingen aanbrachten, omdat bijvoorbeeld formuleringen niet altijd klopten.”

Dat er ruimte was voor verbetering maakte een uitgevoerde nulmeting duidelijk. Daaruit bleek dat slechts 43% van de aan het college van B&W gerichte voorstellen probleemloos de kwaliteitstoets van controller en gemeentesecretaris passeerde. “Dit percentage was te laag en moest fors omhoog”, aldus Sharief. “Stichtse Vecht legt de lat hoog. We hebben de ambitie uitgesproken dat in december 2024 80% van de ingediende collegevoorstellen op goedkeuring van de gemeentesecretaris moet kunnen rekenen. Eén van de verbetervoorstellen om ervoor te zorgen dat de kwaliteit al aan de voorkant flink omhoog gaat, is een extra kwaliteitstoets in de domeinen.” 

“We hebben de ambitie uitgesproken dat in december 2024 80% van de ingediende collegevoorstellen op goedkeuring van de gemeentesecretaris moet kunnen rekenen”

Bij het in kaart brengen van de bestaande processen en het formuleren van de gewenste situatie van Bestuurlijke Besluitvorming waren alle relevante interne stakeholders betrokken, ook het college van B&W. Zowel de gemeentesecretaris als het college hebben zich volgens Sharief tevreden getoond over het bereikte resultaat. Dat geldt zeker ook voor hemzelf, die vooral Kirsten lof toezwaait. “Zij heeft een belangrijk deel van het werk voor haar rekening genomen. Ze heeft ons positief verrast met haar inzet en kennis.”

Creatief simulatiespel

Zeer te spreken is Sharief ook over de verschillende interactieve sessies die De Processpecialisten organiseerden. “Ze wisten ons telkens weer te verrassen met vernieuwende werkvormen. Bij het in kaart brengen van de bestaande uitgangssituatie kozen ze bijvoorbeeld voor een creatief simulatiespel waarin alle deelnemers werden geconfronteerd met hun eigen rol. Ze werden op die manier nadrukkelijk aan het denken gezet, wat meerdere knelpunten aan het licht bracht.” Die knelpunten zijn vervolgens vertaald naar actiepunten en verbetermaatregelen. Het betrokken simulatiespel, de Bestuurlijke Besluitvorming Puzzel blijft de gemeente Stichtse Vecht ook in de toekomst gebruiken om nieuwe medewerkers wegwijs te maken in de organisatie.

“De Processpecialisten wisten ons telkens weer te verrassen met vernieuwende werkvormen”

De Processpecialisten hebben hun werkzaamheden eind januari 2024 afgerond. De implementatie van verbetermaatregelen neemt de gemeente zelf op zich. Sharief verwacht dit nog voor het zomerreces af te ronden. De samenwerking met De Processpecialisten is afgesloten met een gezamenlijke lunch. “Bij die gelegenheid hebben we het bereikte resultaat met elkaar gevierd”, aldus Sharief. “Op ons verzoek hebben De Processpecialisten ook nog een advies voor een verkorte procedure Omgevingswet opgesteld. Ze hebben uitgebreide kennis op dat gebied in huis en dat heeft me blij verrast.” Sharief heeft dan ook weinig moeite om de werkwijze van De Processpecialisten kort en bondig samen te vatten. “Ik zou zeggen dat ze ons met hun innovatie werkwijze bij de hand hebben genomen op weg naar een kwalitatief goed eindresultaat.”

Koepelorganisatie SVH vangt haar kernwaarden in perfecte slogan

De zoektocht naar nieuwe kernwaarden door koepelorganisatie Sociale Verhuurders Haaglanden (SVH) leidde tot een verrassende uitkomst. Waar eerder geformuleerde kernwaarden niet waren geladen en doorleefd, is dat nu nadrukkelijk wel het geval. “Het voelt echt als iets van onze organisatie.”

Het was niet de eerste keer dat SVH met kernwaarden aan de slag ging. “Dat was ook in 2018 al het geval, legt directeur Jozefine Hoft uit. “Daar was Philippe van Hees van De Processpecialisten destijds ook bij betrokken. In een uurtje bedachten we met elkaar vier kernwaarden. Ze pasten prima bij ons, maar dat gold vermoedelijk ook voor de eerste de beste autodealer.” De kernwaarden die in 2018 werden bedacht waren: ‘servicegericht, professioneel, resultaatgericht en proactief’. “We hadden ze dan wel geformuleerd, maar niet geladen en we werden er niet echt warm van”, blikt Jozefine terug. “Je moet je kernwaarden echt doorleefd hebben en dat was toen niet het geval. Op die manier gaan kernwaarden je ook niet veel opleveren.”

“De oude kernwaarden waren weinig meer dan een verzameling woorden, waarvan onze harten niet sneller gingen kloppen”

Een verzameling woorden

De bedoeling was om de kernwaarden te ontwikkelen tot gemeenschappelijk erfgoed van de gehele organisatie. Helaas gooide eerst corona roet in het eten en weer later leidden veranderingen in de interne organisatie tot oponthoud. Volgens Jozefine vormden die interne veranderingen een extra aansporing om de draad weer op te pakken. “Onze organisatie van ongeveer twintig medewerkers bestaat uit twee verschillende onderdelen met een onderling afwijkend werkterrein”, legt ze uit. “Hoe kom je dan toch tot een set kernwaarden waarin iedereen zich kan herkennen?” Dat was precies de vraag die ze begin 2023 aan Philippe van Hees stelde. Omdat ze door de jaren heen contact met hem was blijven houden, kwam hij automatisch in beeld om het project te begeleiden. “Hij kende ons al en snapte ook heel goed wat ik wilde”, aldus Jozefine die de Processpecialist omschrijft als ‘enorm energiek en laagdrempelig benaderbaar’.

Gezien de veranderingen die in de organisatie hadden plaatsgevonden, kreeg het project de naam ‘Herijking van kernwaarden’. Een logisch vertrekpunt voor het gevormde kernteam leek het afstoffen van de vijf jaar eerder bedachte kernwaarden. Maar daar liep eigenlijk niemand echt warm voor, constateerde Jozefine. “Het was weinig meer dan een verzameling woorden, waarvan onze harten niet sneller gingen kloppen. We hadden juist behoefte aan kernwaarden die vertellen waarvoor we staan, wat onze missie en visie zijn. Daar mocht ook best wat ambitie in zitten.”

Op zoek naar iets warms

In een van de eerste sessie van het kernteam kwam Philippe met een enorme lijst kernwaarden op de proppen. Jozefine: “Toen we die lijst gingen doorakkeren, ontdekten we al snel dat we niet op zoek waren naar een aantal standaard woorden, maar naar iets ‘warms’, waar we echt op aangingen. Waar Philippe bijvoorbeeld een begrip als ‘verbindend’ perfect bij ons vond passen, voelden we zelf eigenlijk meer connectie met de term ‘aandacht’. We hebben ook stevige discussies gevoerd over de vraag of het kenmerk ‘vooruitstrevend’ op ons van toepassing is. Uiteindelijk hebben we gedragsvoorbeelden opgeschreven en daar de woorden bij gezocht.”

“Onze slogan helpt bijvoorbeeld om beslissingen uit te leggen. We kunnen ons handelen ermee legitimeren”

Daar rolde een handvol kenmerken uit die op diverse plekken in het kantoor van SVH werden opgehangen met de bedoeling feedback van collega’s te genereren. Vervolgens heeft Philippe teamsessies georganiseerd waarin de deelnemers reflecteerden op de gekozen kernwaarden. Zoiets kun je gerust aan hem overlaten, aldus Jozefine. “Wat ik uniek vind aan Philippe is dat hij ongelofelijk sensitief is in de omgang met medewerkers. Het maakt niet uit wie je bij hem neerzet, hij zorgt ervoor dat iedereen gehoord wordt en we tot een goed eindresultaat komen. Ik kreeg van collega’s ook heel positieve reacties op zijn aanpak.” Een bestuurder van SVH die het kantoor van SVH bezocht en overal kernwaarden zag hangen reageerde ook, herinnert Jozefine zich geamuseerd. “Hij appte me: ‘Ik zie dat jullie met kernwaarden bezig zijn. Ik mis nog iets van actiegerichtheid’. Heel belangrijk om hiervoor open te staan in zo’n traject, want uiteindelijk moeten je kernwaarden ook herkenbaar zijn voor anderen.”

Het goede gesprek

Enkele sessies verder ontstond in het kernteam de gedachte dat het mooi zou zijn om de kernwaarden in een soort van slogan te vangen. “En dat is perfect gelukt”, stelt Jozefine verheugd vast. “Met elkaar kwamen we tot de zin ‘Samen het goede durven doen’. Daar zitten elementen in van verbinden, aandacht, maatschappelijke verantwoordelijkheid, experimenteren en niet bang zijn om fouten te maken. In het ‘doen’ zit bovendien de actiegerichtheid die mij door de bezoekende bestuurder werd aanbevolen.” Volgens Jozefine was het bij de aanvang van het project helemaal niet de bedoeling om tot een slogan te komen. “Maar ik ben er dus wel ontzettend blij mee. Het voelt echt als iets van onze organisatie.” Dat is niet in de laatste plaats de verdienste van Philippe, stelt Jozefine. “Hij weet heel goed waar hij mee bezig is, maar is tegelijk altijd bereid om mee te gaan in wat we met elkaar aan het creëren zijn. Hij voelt dat heel goed aan, stelt kritische vragen en luistert goed. Op die manier voer je echt het goede gesprek met elkaar. Hij heeft ons enorm geholpen om onze waarden te doorleven.”

Werk nog niet af

Nu SVH met de slogan ‘Samen het goede durven doen’ de zoektocht naar passende kernwaarden voorlopig tot een goed einde heeft gebracht, is het werk daarmee nog niet af. Jozefine benadrukt dat ze nog gaat klankborden met belangrijke stakeholders, zoals haar bestuur en externe relaties. Het gebruik van de slogan als externe als pay-off is nu niet aan de orde, stelt ze. “Ik ben in ieder geval al heel tevreden als het ons intern helpt, bijvoorbeeld om beslissingen uit te leggen. We kunnen ons handelen ermee legitimeren.” 

“De betrokken Processpecialist was ongelofelijk sensitief in de omgang met medewerkers”

Ze beseft dat het daarvoor nodig is om onderdelen van de slogan verder uit te werken zodat voor iedereen in de organisatie duidelijk is wat bedoeld wordt. “Dat we onder ‘durven’ verstaan: de moed hebben om iets te proberen ook al kan het fout gaan. En dus niet zoiets als: kijk mij eens stoer doen. Dat zijn uitwerkingen die we nodig hebben om het bijvoorbeeld ook aan nieuwe medewerkers uit te kunnen leggen.”

Gemeente Berkelland op herhaling met Sokkenshow

De teamsamenwerking verbeteren door rollen, taken en verantwoordelijkheden scherper in beeld te krijgen. Daarvoor klopte de gemeente Berkelland aan bij De Processpecialisten. Dat leidde tot waardevolle inzichten. Zoals: plezier is een succesfactor.

De Processpecialisten verzorgden onlangs in de gemeente Berkelland voor de tweede keer een zogenoemde Sokkenshow. Nadat bij een eerdere gelegenheid het gemeentelijke focusveld Bedrijfsvoering ermee kennismaakte, was het eind februari de beurt aan het focusveld Samenleving. De Sokkenshow is een processpel waarin deelnemers getraind worden in de basisprincipes van procesgericht samenwerken. In het geval van het focusveld Samenleving gebeurde dat gedurende een ochtendprogramma op een externe locatie.

“Op basis van de eerdere ervaring wist de gemeente al dat de Sokkenshow niet alleen leuk maar ook heel leerzaam is”, legt Michelle van den Elzen van De Processpecialisten uit. Met een team van zeven collega’s verzorgde zij het programma voor in totaal ongeveer tachtig ambtenaren. 

Zelfsturende teams

Volgens Michelle had het Berkellandse focusveld vooraf goed nagedacht over wat de training moest opleveren. “Intern werd sterk de behoefte gevoeld om het projectmatig werken en de teamsamenwerking te verbeteren door rollen, taken en verantwoordelijkheden scherper in beeld te krijgen. Bijvoorbeeld als het gaat om duidelijkheid over opdrachtgever- en opdrachtnemerschap tegen de achtergrond van projectmatig werken in zelfsturende teams.” 

Centraal in de Sokkenshow staat het productieproces van een sokkenfabriek. De deelnemers aan het simulatiespel speelden in zeven teams twee productierondes, waarna plenaire terugkoppeling volgde. Volgens Michelle leidden die evaluatiemomenten tot waardevolle inzichten. “Bijvoorbeeld dat je niet alleen verantwoordelijk bent voor je eigen taak, maar voor de hele klus. En dat het zinvol is om tussentijds te evalueren of je nog op het goede spoor zit: wat was de vraag achter de vraag? Maar ook: werkplezier leidt tot een beter resultaat voor de klant. Plezier is een succesfactor.”

Michelle is blij met de ambitie van de gemeente Berkelland om de lessons learned van de Sokkenshow in de dagelijkse praktijk te verankeren. “De gemeente gaat nu echt doorpakken”, zegt ze. “Dat is geen kwestie van mooie beloften, maar een concrete aanpak waar onder andere de ontwikkeling van beeldmateriaal deel van uitmaakt. Zo zorgt de gemeente ervoor dat het geleerde op de werkvloer ook echt beklijft.”

Service Design – Kruip in de huid van de klant!

Service Design is een krachtige methodiek om producten en diensten te ontwikkelen die perfect passen bij de behoeftes van klanten en burgers. Persona’s en klantreizen brengen de beoogde doelgroep haarscherp in beeld. Adviesbureau De Processpecialisten organiseerden er een boeiend webinar over. Met gastoptredens van koning Charles en Ozzy Osbourne.

Waarom is Coolblue zo succesvol? Omdat ze er telkens in slagen om de klantbeleving te perfectioneren. Dat kunstje is echter niet uitsluitend aan een hip bedrijf als Coolblue voorbehouden. Met de principes van Service Design kunnen ook andere organisaties succesvol inspelen op de wensen van klanten of burgers. Het Amsterdamse adviesbureau De Processpecialisten organiseerde er begin maart een webinar over onder de titel Service Design – Kruip in de huid van de klant! Bij die gelegenheid liet een gevarieerd publiek van deelnemers uit bedrijven en instellingen zich bijpraten over onder andere persona’s en klantreizen. 

Processpecialist Nienke Holzmann nam haar gehoor tijdens het webinar mee in de wereld van Service Design. Haar prikkelende vraag: waarom is het ene product succesvol en het andere niet? Dat zit ‘m in een aantal keuzes in het ontwerp. Keuzes die je maakt door de klant heel goed te kennen en exact voor ogen te hebben wat je uiteindelijk wilt bereiken met een product of dienst. Het is een feite de omkering van de klassieke denkrichting die traditioneel begint met een product of dienst. Nienke: “Bij Service Design denken we eigenlijk precies de andere kant op: we beginnen namelijk bij de klant.”

Drijfveren en behoeften

Bij Service Design verdiepen we ons dus in de leefwereld van de klant of burger, de afnemers van producten en diensten. De methodiek biedt een gereedschapskist aan instrumenten, zoals persona’s en klantreizen. Die helpen ons om de doelgroep beter te leren kennen. Samenwerking met die doelgroep is een belangrijk kenmerk van Service Design. Die vorm van co-creatie is heel iteratief. Dat wil zeggen dat je in meerdere cycli probeert om het beste product of dienstverleningsproces te ontwikkelen door dit in de praktijk te toetsen. 

Service Design begint met het onderzoeken en analyseren van klantvragen. In de onderzoeksfase is het slim om gebruik te maken van persona’s. Die brengen de doelgroep haarscherp in beeld. Wat zijn hun behoeften? Welke motivaties en drijfveren hebben ze? En waar lopen ze nou eigenlijk tegenaan? Een persona is in feite een schets van de typische klant. Dat overeenkomstige kenmerken echter niet noodzakelijkerwijs tot hetzelfde menstype leiden, maakte Nienke duidelijk aan de hand van twee persona’s. Allebei man, geboren in 1948 en opgegroeid in Engeland. Allebei twee keer getrouwd, wonend in een kasteel en ook nog eens wereldberoemd. De eerste, misschien niet helemaal verrassend, is koning Charles. De tweede persona voldoet aan precies dezelfde kenmerken als de Britse vorst, maar is een volstrekt ander type. Het is namelijk rockster Ozzy Osbourne.

Van Double naar Triple Diamond

In het analyseren van klantbehoeften zijn klantreizen een uitstekend instrument. Zo breng je de ervaringen van klanten en burgers inclusief hun emoties, positief en negatief, stap voor stap in beeld. Vanaf het eerste contact tot de uiteindelijke afname van product of dienst. Een klantreis is geen rechte lijn, maar kent net als het echte leven pieken en dalen. Door oorzaken van negatieve ervaringen weg te nemen, is het mogelijk om de klantreis te verbeteren. Koppeling van de klantreis aan de leidende principes achter het dienstverleningsproces maakt het mogelijk om een Service Blueprint op te stellen. In zo’n blauwdruk wordt vastgelegd op welke manier de organisatie haar beloftes richting klant of burger gaat waarmaken. Daarbij komen nadrukkelijk de organisatorische processen in beeld die de klantbeleving beïnvloeden. In het najaar van 2024 organiseren De Processpecialisten overigens een webinar dat volledig in het teken staat van Service Blueprints.

Het gestructureerde denken in termen van onderzoek, analyse en ontwikkeling is gebaseerd op de Double Diamond; een ontwerpproces voor producten en diensten. De Processpecialisten gaan echter een stap verder door gebruik te maken van de Triple Diamond. Waar het klassieke Service Design vaak stopt bij een bepaalde oplossing, voegt de benadering van De Processpecialisten daar een dimensie aan toe. De gekozen oplossing moet uiteindelijk ook nog operationeel worden gemaakt in de organisatie. De derde diamant gaat dus eigenlijk over wat je als organisatie moet doen om concreet invulling te geven aan de opgehaalde klantbehoefte. Dan kan bijvoorbeeld de herinrichting van processen zijn. Of een andere vormgeving van de governance. 

Casus WerkBedrijf Rijk van Nijmegen

Als rode draad tijdens het webinar fungeerde de casus van WerkBedrijf Rijk van Nijmegen. Voor het verbeteren van de dienstverlening van dit arbeidsbemiddelingsbedrijf is ook gewerkt met de uitgangspunten van Service Design. Projectleider Joyce Geurts van WerkBedrijf heeft dit als ‘een uitdaging’ ervaren. “Het ging namelijk niet alleen om onze eigen dienstverlening, maar ook die van externe partners. Wij hebben de dienstverlening in kaart gebracht in relatie tot de behoeften van de mensen waarover het gaat. En dat doe je door continu terug te gaan naar je persona’s. Op die manier zijn we in staat geweest om de routes van de klantreizen te bepalen. Daarbij maakt de klant afwisselend blije en minder prettige momenten mee. Met name die laatste emotie was voor ons soms confronterend. Dan voel je de onvrede van de klant zelf heel sterk en denk je: wat doen we iemand aan?” Joyce is blij met de resultaten van het project. “Wat het heeft opgeleverd is dat we met de betrokken partners meer begrip voor elkaars werk hebben gekregen. Daarnaast hebben we zicht op knelpunten die onze klanten ervaren. Dat zijn verbeterpunten waar we concreet mee aan de slag gaan.”

Zelf aan de slag

Een voor de deelnemers bijzonder leerzaam onderdeel van het webinar waren twee break-out sessies. Daarin ging men zelf aan de slag met persona’s en klantreizen. Aan de hand van die oefenstof konden de deelnemers persoonlijk ervaren dat het heel makkelijk is om aannames te maken over mensen, zonder kennis van hun kenmerken of behoeften. Het is verstandig om daar onderzoek naar te doen en de uitkomsten die dat oplevert te checken bij de beoogde doelgroep. Op die manier is het mogelijk om persona’s een feitelijke basis te verschaffen die overeenkomt met de werkelijkheid.

Wil je meer weten over Service Design? Binnenkort komen onze trainingsdata online. Wil je je nu al aanmelden of gegarandeerd meer informatie ontvangen? Vul dan ons contactformulier in.

Training Team Resource Management als basis voor een veilige werkcultuur

Bijna dagelijks staan er verhalen in de krant over grensoverschrijdend gedrag. Bij de omroep, in de sport en op het werk. In steeds meer bedrijven en instellingen dringt daarom het besef door dat het van cruciaal belang is dat zij effectieve strategieën ontwikkelen om een veilige en inclusieve werkcultuur te bevorderen. Een innovatieve benadering om dit doel te bereiken, is het toepassen van de principes van Team Resource Management. 

In een inclusieve werkomgeving is er ruimte voor alle werknemers om tot hun recht te komen. Er is respect voor iedereen, ongeacht geslacht, leeftijd, herkomst of levensfase. In een dergelijke cultuur is veilige communicatie essentieel. Dit is een manier van uitwisselen van informatie waarbij de nadruk ligt op openheid, respect en het creëren van een omgeving waarin iedereen zich comfortabel en veilig voelt om te spreken en te luisteren. Het doel van veilige communicatie is het bevorderen van een positieve en ondersteunende dialoog, waarin alle betrokkenen zich gerespecteerd en gewaardeerd voelen, ongeacht hun mening of standpunt. 

Wat is veilige communicatie?

Kenmerken van veilige communicatie zijn onder andere:

  • Openheid en transparantie: duidelijke, open communicatie waarin informatie vrijelijk wordt gedeeld, zonder verborgen agenda’s of misleiding.
  • Respect voor verschillen: erkenning en waardering voor de diversiteit van meningen, ervaringen, en achtergronden. Dit omvat een respectvolle omgang met meningsverschillen en het vermijden van oordelen of kritiek die persoonlijk of kwetsend kan zijn.
  • Actief luisteren: aandachtig luisteren naar wat anderen zeggen, zonder direct in de verdediging te schieten of te onderbreken. 
  • Conflicthantering: effectieve strategieën hanteren voor het omgaan met conflicten op een manier die respectvol en productief is, waarbij men met elkaar zoekt naar oplossingen die voor alle partijen acceptabel zijn.
  • Duidelijke grenzen stellen: het vermogen om eigen grenzen en die van anderen te respecteren. Dit draagt bij aan wederzijds respect en het voorkomen van grensoverschrijdend gedrag.

Hoe gaan we dat realiseren?

De hierboven genoemde kenmerken zijn vermoedelijk voor veel mensen herkenbaar. Als iedereen zich er ook naar zou gaan gedragen, behoren onveilige werksituaties in de toekomst definitief tot het verleden. Helaas is de praktijk dikwijls weerbarstig en ontstaat een veilige werkomgeving niet vanzelf. Het goede nieuws is dat een respectvolle en harmonieuze samenwerking op de werkvloer door oefening is aan te leren. Met name de principes van Team Resource Management (TRM) zijn in dat verband interessant. Dit programma is speciaal ontworpen om kerncompetenties zoals situationeel bewustzijn, besluitvorming, communicatie, leiderschap, teamwork en assertiviteit te versterken. Het uiteindelijke doel is het ontwikkelen van een veilige en inclusieve werkomgeving. 

Met een uitdagend programma

De eerste fase van het programma richt zich op het verkrijgen van een diepgaand inzicht van de individuele ervaringen en percepties van teamleden met betrekking tot de huidige werksfeer. Door middel van individuele en vertrouwelijke interviews wordt waardevolle informatie verzameld over de beleving van veiligheid, inclusiviteit en communicatie binnen het team. De op die manier verkregen inzichten vormen de bouwstenen voor een op maat gemaakt en doelgericht trainingsprogramma.

De tweede fase van het programma staat in het teken van een trainingsdag op een unieke locatie in Lelystad. Na een introductie en theoretische uitleg van TRM, volgen de deelnemers een intensieve sessie in een Boeing 737 full motion flight simulator. Deze simulatoroefeningen, waarbij teamleden in duo’s in de cockpit plaatsnemen, zijn ontworpen om specifieke werkgerelateerde uitdagingen na te bootsen. Denk aan werken onder druk en effectieve communicatie in stressvolle situaties. Na elke oefening vindt er een debriefing plaats, waarin deelnemers ervaringen delen en de geleerde lessen koppelen aan de dagelijkse werkpraktijk. 

Begeleiding en evaluatie

De derde en laatste fase van het programma zorgt voor de duurzame integratie van de geleerde principes in de dagelijkse werkomgeving. Naast het opstellen van individuele en teamactieplannen behoren ook follow-up sessies en verdere ondersteuning tot de mogelijkheden. 

 Voor de begeleiding van het programma tekenen twee ervaren coaches met expertise in Team Resource Management. Zij hebben bovendien ruime ervaring met het faciliteren van simulatietrainingen. De coaches verzamelen feedback over de effecten van de training en de impact ervan op de werkomgeving tijdens evaluatiesessies na drie en zes maanden.  

Dit unieke trainingsprogramma biedt een praktijkgerichte benadering voor het versterken van een veilige en inclusieve cultuur binnen teams. Door de directe toepasbaarheid op de werkvloer kunnen organisaties effectief bouwen aan een omgeving waarin elk individu zich gewaardeerd en veilig voelt.

Artikel geschreven door Maureen Smeets en Richard Walraven. Wil je meer weten over dit uitdagende programma? Neem dan contact met ons op van een persoonlijk bericht.