Categorie: Auteur

Goede voorbereiding op de WMEBV zorgt voor een betere informatievoorziening

Gemeente Kampen heeft in samenwerking met De Processpecialisten gekeken naar de impact van de Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer (WMEBV). Daarbij ging het er niet alleen om dat de gemeente aan de wet wil voldoen, maar ook de digitale informatievoorziening wil optimaliseren rondom de diverse producten en diensten voor inwoners en bedrijven.  

De WMEBV geeft de inwoner het recht om officiële berichten zoals aanvragen, meldingen, klachten, beroep- en bezwaarschriften via een aangewezen digitaal kanaal naar bestuursorganen te sturen. In het kader van de WMEBV hebben Tim Veldt en Jeroen van der Werff van De Processpecialisten bij gemeente Kampen de opdracht uitgevoerd om per dienst of product van de gemeente een inventarisatie te maken wat er nodig is om aan deze wet te voldoen. 

Op basis van een inventarisatie bleek dat gemeente Kampen niet voor ieder product of dienst een digitaal kanaal beschikbaar had voor inwoners en organisaties. Tim en Jeroen hebben vanaf het laatste kwartaal van 2022 in samenwerking met de gemeente sessies georganiseerd per gemeentelijk cluster om de inventarisatie te bespreken en de benodigde acties te bepalen om aan de wet te voldoen.  

Demi van Werven, informatieconsulent bij gemeente Kampen geeft aan dat zij de samenwerking met Tim en Jeroen als erg prettig heeft ervaren. “Zij brachten een positieve energie tijdens de sessies en de afstemming over het project was altijd helder en flexibel waar nodig.”

Doordat de ingangsdatum van de WMEBV met een jaar werd uitgesteld, kwam er meer ruimte om tijdens de sessies de focus uit te breiden naar de algehele communicatie per webpagina van ieder product en dienst. Binnen de bijeenkomsten werd dus niet enkel vastgesteld welk digitaal kanaal gewenst was om in te richten, maar werden ook de teksten doorgenomen die de inwoner of een bedrijf leest op de website. Zo zorgden de sessies ook voor een grote uniformering van de webteksten en informatiestromen.

Het voorbereiden op de inwerkingtreding van de WMEBV bij gemeente Kampen had zo een groter effect dan vooraf gedacht. De bijdrage van Tim en Jeroen bracht naast een goede voorbereiding voor het implementeren van de WMEBV ook inzicht in het belang van het blijven onderhouden van de informatievoorziening op de webpagina’s. Door met interne vakspecialisten aan tafel te zitten werd zo samengewerkt aan niet alleen een goede digitale dienstverlening, maar ook een scherpere informatievoorziening richting de bedrijven en inwoners van gemeente Kampen.

Demi sluit af: “Het traject met De Processpecialisten heeft ervoor gezorgd dat wij inzicht hebben verkregen in de huidige situatie van onze digitale dienstverlening en de benodigde acties voor het voldoen aan de WMEBV. Wij hebben nu ruim de tijd om toe te werken naar de gewenste situatie per 1 januari 2024.”

Effectieve Procesvoering – Hoe Waterschap Noorderzijlvest de stap zet naar werkende processen

In de aanloop naar het Overheid365 webinar ‘Effectieve Procesvoering – Hoe Waterschap Noorderzijlvest de stap zet naar werkende processen’ op donderdag 6 april om 10:00 uur gaat processpecialist Roel Beurskens in gesprek met Enko Begeman, manager financiën bij Waterschap Noorderzijlvest.

Op weg naar een bestuurbare en beheersbare organisatie

Procesgericht werken bij Waterschap Noorderzijlvest is vanuit het bestuur geïnitieerd, het directieteam wil op ieder moment een peilstok in de organisatie kunnen steken om te weten hoe we ervoor staan. Vanuit daar kwam het eerste verzoek of wij dit op poten kunnen krijgen. De insteek was dat je zo de je organisatie beheers- en bestuurbaar maakt en daar heb je processen voor nodig.

Wat ik in het begin zag is dat het bij het waterschap best een opgave is om procesgericht te gaan werken. Zoals je in de overheid veel ziet, veel loketten, veel teams, veel teamleiders. De organisatie is teamgericht gestuurd.

Gekozen aanpak

We hebben een plan van aanpak gemaakt, het inzichtelijk gemaakt bij de teamleiders en zijn diagonaal door de organisatie gegaan. Deze stappen en de communicatie om concreet processen in beeld te brengen. Je krijgt de beleving van de teamleiders mee, zo zou het moeten gaan.

De betrokkenheid van medewerkers is wezenlijk. We hebben iedereen bij elkaar gehaald en samen geëvalueerd. We zijn top down en bottom up gaan werken. Zo zijn we met een procesmanager en procesteam de organisatie diagonaal doorgegaan en hebben we iedereen die betrokken is verzameld en zijn toen pas gaan bouwen. Zo hebben we het anderhalf jaar geleden ingestoken en daar plukken we nu langzaamaan de vruchten van. Als je mensen intensief betrekt, zie je ook dat ze langzamerhand steeds meer betrokken zijn.

Duur van de verandering

De doorlooptijd is nooit zeker. We hebben gewerkt met de Lean methodiek. Dat is natuurlijk een gedachte, niet een project. Bij Waterschap Noorderzijlvest was het uitdagend omdat teamleiders werden beoordeeld op het teamresultaat en nu ineens benaderd werden voor procesleiderschap. We hebben eerst de procesleiders intensief begeleid en we zagen dat ze gaandeweg eigenaarschap toonden. Het is ook een opgave, teamleiderschap en procesleiderschap gecombineerd. Teamleiders zijn gewend te sturen op teamresultaat en als rol van procesleider word je gevraagd grensoverschrijdend te kijken. 

Betrekken van teamleiders

Collectief was het meest effectief, al was af en toe een top down benadering wel nodig. Periodiek presenteren de procesleiders bij MT en dat zorgt voor beleving, eigenaarschap en versnelling. Het mooiste is als ook zij de winst gaan zien. Het begin was lastiger, om het dan ook echt op te pakken en te doen. Ben je eenmaal bezig, dan komen de voordelen. 

Sturen op processen

Processturing is noodzakelijk en het zou mooi zijn als het vanzelf gaat. Voordat je kunt gaan sturen moeten de resultaten van processen moeten wel inzichtelijk zijn. Wat is het doel van het proces? Stuur je op KPI’s, doorloopsnelheid, etc. Die moeten ook ontwikkeld worden per proces, de vraag is: “wat wil je nou bereiken?” Zo heeft de procesleider behoorlijke invloed op de KPI’s en normen. 

Bevraag als directie procesleiders ook op hun procesresultaten. In die fase zitten we. Als we de juiste vragen stellen aan de juiste procesleider, dan ga je in beweging. Soms moet je pijn opzoeken en moet je mensen aanspreken op verantwoordelijkheid. Als je dat namelijk niet doet, moet je gewoon stoppen. Een directe vraag activeert.

Rendement voor de organisatie

We zijn constant bezig. Rendement is nou eenmaal tijd en geld. Tijd is geld. Doordat we procesmatig werken is de doorlooptijd korter, zo is de doorlooptijd van klachtafhandeling nu nog maar 3 dagen wat voorheen 1 maand was. We hebben binnen financiën heldere afspraken over wat wij gaan rapporteren en dit zorgt voor meer duidelijkheid, minder mensen inzetten, minder werkdruk, minder kosten.

Geleerde lessen

Wat erg belangrijk is, is de betrokkenheid. Verwacht niet van mensen dat ze zeggen tof, we doen mee met het proces. Je moet heel erg inzetten in benadering van procesleider, het herhalen en maandelijks voorbij laten komen. Alle communicatietechnieken inzetten, zowel intern als extern. Vooral de start is belangrijk. Benader dit niet vanuit een administratief project, want het is echt een mensentraject. Is dit nou bijzonder? Nee, maar het is wel een heel belangrijke les om überhaupt met elkaar verder te komen. Proces is een taal, zodat we beter kunnen communiceren. Het moet tussen de oren, standaard gaan handelen naar het omschreven proces. Het is gericht op de verandering in de mens.

Schuif je aan bij de webinar op 6 april om 10:00 uur? Aanmelden kan via deze link.

Flexibel inspringen op veranderingen en continu verbeteren met procesgericht werken

Een beter eindresultaat, lagere kosten en als organisatie meer in control zijn. Door als corporatie procesgericht te werk te gaan, vergroot je het inzicht in hoe het werk wordt uitgevoerd en wordt er structureel gewerkt aan continu verbeteren. Maar hoe begin je hier als corporatie mee en wat zijn de fijne kneepjes van procesgericht werken? CorporatieGids.nl sprak erover met Edith Boschman, Senior Processpecialist bij De Processpecialisten.

Procesgericht werken is sturen op processen, begint Edith het gesprek: “In andere woorden: ook sturen op hoe je iets doet, in plaats van alleen te sturen op het resultaat. Als je met het doel duidelijk voor ogen kijkt naar hoe je al je taken het beste uit kunt voeren, zorgt dit ook voor een beter eindresultaat. De kwaliteit gaat omhoog, de kosten omlaag en je bent meer in control. Als je beter weet hoe je dingen doet, kun je de manier van werken ook makkelijker aanpassen aan nieuwe situaties en eisen. Je bent dus wendbaarder.”

Flexibel inspringen

Die flexibiliteit is belangrijk voor woningcorporaties om in te spelen op thema’s als beschikbaarheid en duurzaamheid. “Ook moeten corporaties goed kunnen inspringen op plotselinge veranderingen in de maatschappij die impact hebben op hun werkzaamheden. Dit vergt soms snelle veranderingen. Wat je bijvoorbeeld ziet, is dat de kosten voor materiaal en arbeid fors zijn gestegen. Dit maakt het behalen van doelen rondom nieuwbouw een stuk lastiger, bijvoorbeeld omdat de aannemer niet meer kan leveren voor de eerder afgesproken prijs. Om hier mee om te kunnen gaan is het zaak om goed te sturen op de doorlooptijd van propositie tot ontwerpfase binnen het proces ‘Realiseren Nieuwbouw’. Met name in de haalbaarheidsfase staat de gerealiseerde output onder tijdsdruk om goed het vervolgtraject in te gaan. Een te lange doorlooptijd kan ervoor zorgen dat de realiteit van gisteren alweer achterhaald is. Als je je processen goed hebt ingericht, weet je ook waar je op moet letten om tijdig te ontdekken als er aanpassingen nodig zijn en kun je dus wendbaar zijn.”

Kijken naar de hele keten

Het verschil met de ‘klassieke’ manier van werken is dat teams daarbij vooral gericht zijn op het leveren van de dingen waar zij verantwoordelijk voor zijn. “Dit levert vaak goede resultaten op, maar soms zijn die resultaten vooral goed voor hun eigen stukje. Het sluit dan minder goed aan op het grotere geheel wat extra werk, tijd of hogere kosten veroorzaakt bij een ander team verderop in de keten. Er is dan sprake van suboptimalisatie. Bij procesgericht werken kijk je veel meer naar de hele waardeketen, dus ook over organisatorische grenzen heen. Het team weet wie in de waardeketen de stappen voor én na hun moet uitvoeren, en heeft inzicht in hoe deze met elkaar samenhangen. Hierdoor is er meer samenwerking met als doel: het beste resultaat voor de klant.”

Processen beschrijven

Procesgericht werken begint volgens Edith bij het beschrijven van je processen. “Zo krijg je grip op hoe je dingen doet. Iedere corporatie heeft veel processen die allemaal met elkaar samenhangen. Het is daarom ook belangrijk om een goed overzicht te creëren van deze processen en inzicht te krijgen in hoe het resultaat van het ene proces input vormt voor een ander proces. Dit kun je goed doen door een procesmodel op te stellen. Hierin zijn alle processen opgenomen en op een logische manier gestructureerd, zodat ze makkelijk terug te vinden zijn. Maar met beschrijven alleen ben je er nog niet. Het is ook van belang dat je beschreven processen de werkelijkheid weerspiegelen. Als deze basis vervolgens is gelegd, kun je daarop verder bouwen door op een gestructureerde manier continu te kijken naar mogelijke procesverbeteringen.”

Werkelijkheid weerspiegelen

Dat beschreven processen de werkelijkheid weerspiegelen is geen vanzelfsprekendheid, gaat Edith verder: “Als iedereen op zijn eigen manier blijft werken, is er geen duidelijke basis van waaruit je kunt verbeteren. Standaardisatie zorgt ervoor dat dit een stuk makkelijker gaat. Als iemand een mooie verbetering heeft gevonden, kun je die dan makkelijk invoeren bij anderen die datzelfde werk doen. Zo kun je snel van elkaar leren en samen beter worden.”

“In de praktijk is het daarom belangrijk om ook aandacht te besteden aan de implementatie van de beschreven processen. Dat is in het begin nodig om te zorgen dat er daadwerkelijk sprake is van standaardisatie en later om te zorgen dat verbeteringen door iedereen worden omarmd. Medewerkers moeten daarvoor worden meegenomen in de afgesproken manier van werken. Ze leren de skills, krijgen de middelen die daarvoor nodig zijn en krijgen begrip voor de gekozen manier van werken. Op die manier blijven de beschreven processen een goede weerspiegeling van de werkelijkheid, in plaats van alleen mooie wensen op papier.”

Knelpunten oplossen

Medewerkers zijn een belangrijke schakel bij procesgericht werken. Edith: “Zij moeten leren hoe ze het proces volgens de gestandaardiseerde beschrijving uitvoering. Daarna zijn zij de belangrijkste bron van verbetervoorstellen. Zij maken immers dagelijks mee waar eventuele knelpunten zitten. Procesgericht werken vraagt van medewerkers dat ze alert zijn op deze knelpunten, problemen en slimme verbeterideeën en deze delen met anderen. Want zodra medewerkers de ‘continu verbeteren’-gedachte dagelijks toepassen, gaat procesgericht werken écht lopen.”

Leegstand en verkoop

“Een voorbeeld van continu verbeteren bij procesgericht werken, is als uit de maandelijkse metingen blijkt dat de leegstandsperiode van appartementen stijgt. Je kunt hier dan al op acteren voordat de leegstandsnorm wordt overschreden. Vanuit de metingen ga je op zoek naar de oorzaak van de langere leegstand. Als hiervoor een specifieke oorzaak is gevonden, los je deze structureel op door het proces wat aan te passen en die aanpassing goed te implementeren. Langere leegstand wordt zo in een vroeg stadium aangepakt, nog voordat het echt zichtbaar negatieve invloed heeft op de kosten.”

“Een ander voorbeeld is het proces ‘Verwerken Verkoop Verhuureenheden’. Met dit proces streeft een corporatie het doel na dat zij woningzoekenden – het liefst zittende huurders met een middeninkomen – een kans bieden op een betaalbare woning. Daarnaast genereert dit proces weer liquiditeit voor de corporatie, waarmee het doelstellingen rondom verduurzamen en nieuwbouw kan realiseren. Binnen het proces gaat het erom dat de data rondom een verhuureenheid correct zijn, zoals een correcte label en of het verzoek van de zittende huurder aan de voorwaarden voldoet. Daarnaast vraagt dit proces om strakke sturing op de KPI’s, zoals het altijd uitvoeren van een taxatie na een inspectie, oplevering van het keuringsrapport binnen een bepaalde termijn en het aantal verkochte woningen. Al dit soort gegevens kunnen helpen bij het verkrijgen van inzicht in hoe het proces verloopt en waar er bijgestuurd kan worden.”

Natuurlijk groeipad

Al met al komt er best veel kijken bij het goed inrichten van procesgericht werken, vat Edith samen. “Alles in één keer neerzetten werkt niet. Er zit een soort natuurlijk groeipad in. Als organisatie is het niet altijd makkelijk te weten hoe dat groeipad zou moeten verlopen en waar je je als organisatie bevindt op dat pad. De Processpecialisten heeft hiervoor een volwassenheidsscan ontwikkeld. Deze laat zien waar je al stappen hebt gemaakt, wat er nog moet gebeuren en wat je het beste als eerste op kunt pakken. Ook bieden wij hulp bij de praktische invulling van de verschillende stappen zodat je als organisatie daadwerkelijk beter wordt in procesgericht werken.”

Legio voordelen

“Als procesgericht werken goed wordt toegepast, is er goed inzicht in hoe het werk wordt uitgevoerd en wordt er structureel gewerkt aan het verbeteren hiervan,” sluit Edith af. “De huurders krijgen hierdoor goede service die nóg beter aansluit op hun behoeften, de corporatie kan de kosten laag houden en tegelijkertijd de kwaliteit verbeteren en medewerkers krijgen meer invloed op de manier van werken en worden actief betrokken bij de verbeteringen wat hun werkplezier vergroot. Een win-win-win-situatie dus.”

Benieuwd hoe De Processpecialisten jouw corporatie of organisatie verder kunnen helpen? Neem vrijblijvend contact op met Wilbert Koenen.

“Goede dienstverlening is een goed gevoel” – Vincent en Jeroen in gesprek

Vincent Damen en Jeroen Stam zijn partners bij De Processpecialisten. Met enige regelmaat wisselen ze van gedachten over uiteenlopende onderwerpen. In deze aflevering gaat het over dienstverlening.

Vincent: “Zullen we het eens over gebakken lucht hebben?”

Jeroen: “Ja leuk! Eh… wat bedoel je?”

Vincent: “Wat ik bedoel is dat ik me nog regelmatig verbaas over de povere dienstverlening van bedrijven en instellingen. Ze laten dure communicatieadviseurs de prachtigste klantbeloftes formuleren, maar maken die in de praktijk vaak helemaal niet waar. Hallo, het is 2023!”

Jeroen: “Ik herken wat je zegt. Maar tussen het formuleren van een propositie en een perfecte uitvoering van de klantbelofte zit een wereld van verschil. In de praktijk kan er gewoon heel erg veel misgaan als je de basishygiëne niet op orde hebt.”

Vincent: “Zoals samenhang tussen processen, medewerkers, klanten en het systeemlandschap. In de praktijk zie je vaak dat men vooral aandacht geeft aan een enkele invalshoek, waardoor de beoogde effecten slechts beperkt zijn. Organisatorisch moet het kloppen. Anders wordt het een geslaagd recept voor een mislukt avontuur.”

Jeroen: Ik heb bij grote organisaties situaties gezien waarin niet meer dan twee medewerkers verantwoordelijk waren voor de receptie en het volledige chat-, email- en belverkeer. Gevolg: iemand die wil chatten staat een uur in de wacht.”

Vincent: “Op websites claimen organisaties graag dat ze 24/7 beschikbaar zijn om vragen te beantwoorden. Maar dat gaat dan uitsluitend om vragen die een chatbot uit de bak met FAQ’s vist. Dat biedt dus geen enkele toegevoegde waarde.” 

Jeroen: “Een chatbot kan best een goede aanvulling op bestaande kanalen zijn. Maar als die chatbot met zijn mond vol tanden staat, moet een vragensteller direct worden doorgeschakeld naar een medewerker van vlees en bloed. En als dat niet kan, is het aanmaken van een terugbelverzoek een goed alternatief.” 

Vincent: “Veel organisaties hebben een klantcontactcentrum. Dan hebben ze bijvoorbeeld de ambitie om tachtig procent van de vragen af te handelen aan de voorkant. Maar vervolgens bemensen ze hun centrum met laaggeschoolde medewerkers die nauwelijks kennis hebben van de werkprocessen. Die gaan die tachtig procent dus niet waarmaken. Dat is een klassiek voorbeeld van inconsistentie.” 

Jeroen: “Omdat de vakspecialisten niet worden geraadpleegd, zijn de antwoorden van zulke klantcontactcentra vaak onjuist of onvolledig. Maar in het systeem wordt elke vraag doodleuk als afgehandeld aangemerkt. Dan doe je het cijfermatig misschien geweldig, maar kwalitatief inhoudelijk stelt het niet zoveel voor. Op vakantie had ik trouwens een geweldige klantervaring.”

Vincent: “Nou, ik niet. Wij hadden gedoe met de huurauto. Pech onderweg en een verhuurbedrijf dat totaal niet communiceerde. Waar het uiteindelijk op neerkwam was dat we er financieel heel goed uitsprongen, maar dit kon onze slechte klantervaring bij lange na niet compenseren. We voelden ons ronduit in de steek gelaten.”

Jeroen: “Terwijl ik met mijn gezin tijdens een verblijf op een vakantiepark juist een ultiem positieve klantervaring had. Volgens mij is Hof van Saksen hét perfecte voorbeeld van extreme klantgerichtheid. Dat vertalen ze consequent door in alles wat ze hun gasten bieden en daarmee hebben ze mijn verwachting meermaals overtroffen. Ze hebben ook de passie om het te laten kloppen. Dus ik ga daar vaker heen, terwijl ik veronderstel dat jij voortaan elders een auto huurt.”

Vincent: “Absoluut. Ik denk dat ze bij Hof van Saksen heel goed de verbinding weten te maken tussen hun missie en visie en hoe medewerkers dat in de praktijk brengen bij de bejegening van de klant. Zoals wij onze drie V’s hebben: vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Al onze medewerkers kunnen dit dromen en handelen er naar.”

Jeroen: “We hebben duidelijk focus aangebracht. Ik ken ook organisaties die hun kernwaarden in meer dan vijftien woorden uitdrukken. Dan nodig je medewerkers wel heel erg uit om aan cherry picking te gaan doen.”

Vincent: “Je hoeft niet alles te kunnen, maar je moet wel keuzes maken. Neem een organisatie die vol inzet op het realiseren van zo kort mogelijke doorlooptijden. Zo’n organisatie zal het ingecalculeerde risico dat niet elke levering volledig juist is voor lief nemen. Maar zet je in op customer intimacy, dan moeten echt alle details kloppen.”

Jeroen: “De klantverwachting overtreffen is natuurlijk prachtig, maar als de performance achterblijft bij die verwachting is dat een doodzonde. Ik herinner me trouwens nog de kopregel van een door De Processpecialisten verzorgde publicatie uit 2009: ‘Goede dienstverlening is een goed gevoel’. Een waarheid als een koe.” 

Vincent: “Zeker. En als ik dan nog een voorbeeld mag geven van een organisatie die het goed doet, dan noem ik de online supermarkt Picnic. Zij zijn heel consistent in hun dienstverlening. Er ontbreekt zelden iets in het assortiment. En als een product er niet is, dan hoor je dat een dag van tevoren en bieden ze je alternatieven aan. Zo heb ik al bij herhaling kunnen voorkomen dat een gepland barbecuefeestje in het water viel omdat een deel van de producten was uitverkocht. Moeten wij met onze gezinnen trouwens ook weer eens doen, barbecueën.” 

Jeroen: “Ik denk dat ik jullie daar eerdaags voor ga uitnodigen en ik heb ook al een buitengewoon geschikte locatie op het oog.”

Vincent: “Laat me raden… Hof van Saksen?”

Procesverbeteringsproject levert gemeente Zwolle betere interne samenwerking horeca op

Meer grip op de interne processen van alles wat met horeca te maken heeft. Dat was de collectief gevoelde wens van de betrokken ambtenaren van de gemeente Zwolle. Maar waar te beginnen? Met hulp van De Processpecialisten kwam de Overijsselse gemeente tot een integrale beleidsaanpak. 

Op de afdeling Fysieke Leefomgeving van de gemeente Zwolle die zich bezighoudt met de uitvoering van het horecabeleid leefde een paar jaar geleden steeds sterker het collectieve gevoel dat de dienstverleningsprocessen tekortschoten. De horeca in de stad was fors toegenomen, maar de interne werkprocessen daar niet in meegegroeid. Bovendien was een deel van de dienstverlening inmiddels gedigitaliseerd, maar waren veel historische data uitsluitend op papier beschikbaar. Ook de manier van werken werd soms als onbevredigend ervaren. Horecavergunningen werden bijvoorbeeld veelal van achter het bureau verleend, terwijl er juist een wederzijdse behoefte was aan direct persoonlijk contact met ondernemers en afstemming met collega’s van andere afdelingen.

De boel op orde

“Het was duidelijk dat we de boel op orde moesten brengen”, blikt Sectiehoofd Mathilde van der Veen terug. “We hadden daar eerder ook wel pogingen toe gedaan, maar we wisten niet waar te beginnen.” Besloten werd dat een interne procesmanager van de gemeente alle bij het horecabeleid betrokken medewerkers zou interviewen. “Daaruit bleek dat veel collega’s behoefte hadden aan betere samenwerking en meer uniformiteit in de werkzaamheden. Ook kwam aan het licht dat veel beleidsstukken niet meer actueel waren, het toezichtskader niet helder was en een deel van onze formulieren onduidelijk”, zegt Mathilde. 

“Bij de gemeente Zwolle wisten ze dat de dienstverlening beter en efficiënter kon, maar een concrete aanpak ontbrak”, stelt Linda van Vechgel, consultant bij De Processpecialisten. Zij nam namens haar bureau de projectbegeleiding in Zwolle voor haar rekening. Nog voor zij aan de slag ging, hield een partner van De Processpecialisten een sessie met het management team waar Mathilde deel van uitmaakt. “Hij daagde ons uit om onze ambitie te definiëren”, legt ze uit. “Uiteindelijk kwamen we tot de slotsom dat we ons richting Zwolse horeca vooral duidelijk en meedenkend wilden opstellen.” 

Structuur en prioriteit

Processpecialist Linda begon haar werkzaamheden door processen van deelprocessen te onderscheiden. Ze werkte intensief samen met een groepje van vijf ambtenaren: proceseigenaar Mathilde en vier collega’s. Linda typeert de samenwerking in het begin als ‘nog een beetje zoekend’ en Mathilde herkent zich daar wel in. “Linda kwam aanvankelijk heel rustig en beschouwend over. Zeker in vergelijking met mij en de collega’s die stonden te trappelen van ongeduld.” Daar plukte Linda weer de vruchten van.  “Wat ik erg fijn vond was dat er al heel veel ideeën waren bij de mensen die het werk uitvoerden. Dat was voor mij heel nuttig om structuur en prioriteit aan te kunnen brengen.”

De afgelopen anderhalf jaar is er in bij de gemeente Zwolle hard gewerkt aan procesverbetering. Van het inventariseren van de oude processen tot het beschrijven van de gewenste processen. “Linda heeft alle processen met engelengeduld tot op detail uitgevraagd”, stelt Mathilde. We waren enkele maanden bezig met om de paar weken sessies van twee tot drie uur. In het begin werkten we met geeltjes om de processen helder te krijgen. Vanwege corona hebben we een deel van onze sessies online gedaan. Toen ben ik onder de indruk geraakt van Linda’s vaardigheid om ook online structuur en focus aan te brengen.”

Een heleboel verbeteracties

Het opstellen van de gewenste processen leverde een heleboel verbeteracties op. De volgende stap was de introductie van het fenomeen Proces Verbeter Overleg. Hierin worden eventuele knelpunten in het proces gesignaleerd en verbeteracties besproken. Die verbeteracties varieerden van vernieuwing van formulieren tot aanpassingen in het geautomatiseerde systeem en het volgen van opleidingen om de Bibob-kennis te vergroten tot een pilot voor toezicht. Linda: “Er was een hoop werk te doen en ik maakte me best zorgen of dat wel zou lukken. Maar dankzij de grote betrokkenheid van iedereen zijn de acties goed opgepakt. Het hele team heeft er heel veel energie in gestoken.”

“We hebben nu een prima beeld van onze processen en zijn goed in staat om zelf de vinger aan de pols te houden”

Begin 2023 bevindt het Zwolse project zich in de afrondende fase en zijn de meeste acties geïmplementeerd. Daarmee komt de inzet van Linda ten einde. “De structuur is nu zo dat Zwolle het prima kan redden zonder De Processpecialisten. Ze kunnen zelfstandig verder met continu verbeteren, daar heb ik het volste vertrouwen in.” Mathilde is het daar van harte mee eens: “Tijdens het traject heb ik weleens gedacht: hoe moet het straks verder zonder Linda? Maar ze laat het goed voor ons achter. We hebben nu een prima beeld van onze processen en zijn goed in staat om zelf de vinger aan de pols te houden.” Mathilde heeft dan ook veel waardering voor de inzet van de consultant. “Linda heeft knap werk geleverd. Ze hield ons een spiegel voor en ze hield ons bij de les.” 

Een echte procesfan

Op haar beurt kijkt ook Processpecialist Linda positief terug op de samenwerking. “In het begin heeft Mathilde misschien weleens gedacht: processen, wat moeten we daar nu mee? Maar volgens mij is ze intussen een echte procesfan geworden.”

Daar heeft het alle schijn van als we Mathilde enthousiast horen vertellen over het continu verbeteren en borgen van processen, de duidelijke rol- en taakverdeling en het projectresultaat in de vorm van een integrale beleidsaanpak, inclusief de gewenste afstemming met toezicht en handhaving. Ze zegt er meteen bij dat dit ook vooral te danken is aan de grote inzet van haar collega’s. “Iedereen heeft nieuwe energie gekregen en dat merk je aan het enthousiasme om te blijven ontwikkelen en verbeteren.” Ten slotte heeft het project Mathilde ook een nieuw inzicht opgeleverd: “Bij een volgende gelegenheid zullen we niet aarzelen om tijdig externe ondersteuning in huis te halen. Want het is een illusie om te denken dat je een dergelijke complexe opgave naast de waan van de dag zelfstandig kunt oplossen.”

“Geen plat verkooppraatje, maar contact puur op de inhoud” – De Processpecialisten actief aanwezig tijdens CorporatiePlein 2022

Woningcorporaties tonen steeds meer belangstelling voor procesgericht werken. Geen wonder dus dat De Processpecialisten kozen voor een actieve inbreng tijdens CorporatiePlein 2022. Dat viel ook bezoekers op. “Mijn indruk is dat De Processpecialisten hun naam absoluut eer aandoen.”

Voor liefhebbers van de bedrijfsvoering van woningcorporaties is het jaarlijkse CorporatiePlein niets minder dan een luilekkerland. Of het nu gaat om informatietechnologie, procesinrichting of datakwaliteit, bezoekers aan het evenement komen er steevast aan hun trekken dankzij een uitgelezen selectie van exposanten. Daaronder bevond zich tijdens de editie in het najaar van 2022 ook het adviesbureau De Processpecialisten. Die aanwezigheid was niet toevallig, legt processpecialist Wilbert Koenen uit. “Woningcorporaties staan voor grote uitdagingen zoals het woningtekort, verduurzaming en samenwerking met ketenpartners. Dit vraagt veel op het gebied van sturing, wendbaarheid en het functioneren als betrouwbare en voorspelbare partner. Daar sluit onze dienstverlening goed op aan.”

Resultaatgericht sturen

Dat trok onder andere de belangstelling van Jonathan Euverman, werkzaam bij de Groningse corporatie Nijestee. Daar is hij als Projectleider Interne Optimalisatie verantwoordelijk voor het initiëren, leiden en evalueren van projecten. Met een schuin oog kijkt hij daarbij steeds vaker naar onderliggende processen. Hij zegt: “Ik heb me op eigen houtje verdiept in het procesdenken, onder andere door veel managementboeken te lezen. Voor mijn gevoel ben je met een op processen gebaseerde aanpak als organisatie meer in control bij het behalen van beoogde resultaten.” Toen Euverman in de beursdocumentatie zag dat De Processpecialisten met een stand op het evenement vertegenwoordigd waren, voegde hij het bureau meteen toe aan zijn shortlist van te bezoeken exposanten. 

Dat had Sylvia Bonnema van het Amsterdamse Stadgenoot toen al gedaan. Als Implementatiemanager heeft ze het afgelopen jaar de primaire processen van haar corporatie in kaart gebracht. Met ingang van 2023 pakt Sylvia de rol van Business Owner op binnen het team Financiën om verdere stappen te gaan zetten in het verbeteren en digitaliseren van processen. Bonnema kende De Processpecialisten al van afstand. “Een voormalige collega van me is er gaan werken en toen ik de bedrijfsnaam hoorde, was mijn interesse gewekt. Vervolgens heb ik hun website bezocht en concludeerde ik dat ze niet alleen veel kennis van zaken hebben, maar die kennis ook nog eens op een aantrekkelijke manier aanbieden.” 

“Voor mijn gevoel ben je met een op processen gebaseerde aanpak als organisatie meer in control bij het behalen van beoogde resultaten”

Haar bezoek aan CorporatiePlein 2022 bevestigde dat beeld. Net als Jonathan Euverman nam Sylvia Bonnema deel aan een door De Processpecialisten verzorgd silent seminar over resultaatgericht sturen. “Veel organisaties zijn bezig met de sturing van hun organisatie. Dit gaat over systemen, gedrag en processen”, legt Wilbert Koenen uit. “Steeds vaker zie je dat organisaties de processen hebben beschreven en dat dit als eindstation wordt gezien. Maar hoe je dat op een succesvolle manier praktisch inricht, is vaak een struikelblok.” 

Speelse aanpak

Tijdens CorporatiePlein 2022 nam Wilbert zelf de presentatie van het seminar over resultaatgericht sturen voor zijn rekening. Dat maakte indruk op Euverman. “Wilbert hield een glashelder verhaal over procesgericht werken en hoe je dat vertaalt naar taken en rollen van medewerkers. Hij legde haarfijn uit dat een procesgerichte aanpak een duidelijk inzicht geeft in waar uitdagingen liggen. En dat je problemen bij de oorzaak moet aanpakken in plaats van incidenten te bestrijden. Mijn indruk van Wilberts verhaal was dat De Processpecialisten hun naam absoluut eer aandoen.”

“De Processpecialisten hebben niet alleen veel kennis van zaken, ze bieden die kennis ook nog eens op een aantrekkelijke manier aan”

“De Processpecialisten hebben niet alleen veel kennis van zaken, ze bieden die kennis ook nog eens op een aantrekkelijke manier aan”

Bonnema vond de inhoud van de sessie herkenbaar en inspirerend. “Dat je heel sterk het idee kreeg van: ja, zo zou het in de praktijk moeten werken. Wat ik vooral interessant vond was Wilberts uitleg over het zodanig inrichten van processen dat de kernwaarden van de organisatie maximaal tot hun recht komen.” Bonnema slaat de presentatie over resultaatgericht sturen er in de praktijk van alledag zo nu en dan nog op na. “Inspiratie opdoen over de inrichting van processen vind ik gewoon heel erg leuk.”

Terwijl Bonnema al wel wist dat De Processpecialisten van een speelse aanpak houden, was Euverman verrast dat direct na de inleiding van Koenen een quizje zou volgen. “Ik had tijdens de presentatie van Wilbert heel goed op zitten letten, want die quiz wilde ik per se winnen. De hoofdprijs was namelijk een uurtje gratis sparren met Wilbert.” Uiteraard nam ook Bonnema deel aan de quiz. “Die vond ik niet zo heel spannend. De vragen lagen wat mij betreft redelijk voor de hand en ik had er volgens mij ook een heleboel goed.” Toch won ze de quiz niet, en Euverman evenmin. 

Geen plat verkooppraatje

Achteraf gezien was dat geen grote ramp, want het in het vooruitzicht gestelde uurtje vrijblijvend sparren volgde later alsnog, nadat Wilbert beide corporatieprofessionals had benaderd. Dat viel bij Euverman in goede aarde. “Wat ik waardeer aan Wilbert is dat hij geen plat verkooppraatje afsteekt, maar dat hij contact maakt puur op de inhoud. In dat uurtje sparren hebben we echt de casus Nijestee behandeld. Het was gewoon mega concreet.” Dat was ook Bonnema’s ervaring. “Ik vond het heel boeiend om met Wilbert te brainstormen over de vraag hoe we het procesgericht werken bij Stadgenoot zouden kunnen invullen. De eerste stap met het uitwerken van processen is nu gemaakt, maar hoe zorg je er voor dat het iets van de hele organisatie wordt?” Persoonlijk heeft ze wel ideeën over de ontwikkeling van het procesgericht werken bij haar corporatie. “Ik denk dat de relatie tussen kernwaarden en processen een interessant haakje kan zijn om de kwaliteit van onze dienstverlening verder te vergroten.” Ook Euverman sluit een vervolgtraject met De Processpecialisten niet uit. “Als dat aan de orde mocht komen dan nodig ik Wilbert graag uit om zijn inzichten met een breder gehoor van Nijestee te delen.” 

Op hun beurt kijken de Processpecialisten met een positief gevoel terug op hun deelname aan CorporatiePlein 2022. “Kenmerkend voor de beurs vind ik de goede sfeer”, blikt Wilbert terug. “De bezoekers aan onze stand toonden zich meestal buitengewoon geïnteresseerd. Daardoor is het ook voor mij een prima ervaring geworden.”

Ook dit jaar zijn De Processpecialisten weer te vinden op het CorporatiePlein op 14 september 2023 in EXPO Houten.

“Een activiteit met een boodschap” – Populaire Sokkenshow gaat na corona op oude voet verder

Wat bij De Processpecialisten begon als training ‘Procesmanagement in de praktijk’ is uitgegroeid tot een zeer populair processpel. “Het is de combinatie van plezier en inhoud die de Sokkenshow zo succesvol maakt.”

Zo’n dertig keer per jaar verzorgen De Processpecialisten op de ProcesFabriek, in de ProcesCentrale of op locatie een Sokkenshow. Dat klinkt misschien meer naar vermaak dan naar een educatief bedrijfskundig product, maar het is beide. De Sokkenshow is een processpel en training in de basisprincipes van procesgericht werken. Het concept is dik 20 jaar geleden aan de keukentafel bedacht. “De bedoeling was om een training te ontwikkelen om bij klanten en relaties procesmanagement tussen de oren te krijgen”, herinnert Processpecialist en medebedenker Coen van Lierop zich. “Eerst noemden we die training ‘Procesmanagement in de praktijk’, gericht op de drie onderdelen van procesmanagement: inrichten, besturen en verbeteren.” Omdat dit ook de bedenkers zelf nogal saai in de oren klonk, verzonnen ze een fictief bedrijf waarin deelnemers zelf kunnen ervaren hoe weerbarstig procesgericht werken in de praktijk kan zijn.

Van werkvloer tot topmanagement

Centraal in de processimulatie staat het productieproces van een sokkenfabriek. Klanten plaatsen er orders voor sokken en pantykousjes en het is aan de verpakkingsafdeling en de distributieafdeling om de bestellingen correct te leveren. Het programma duurt meestal zo’n drie uur: na een korte uitleg over de basisprincipes van procesgericht werken krijgen de deelnemers instructies en gaan vervolgens in meerdere rondes aan de slag. Na elke ronde volgt een korte evaluatie. “De bedoeling is dat de deelnemers hun leerervaringen meenemen naar de volgende ronde en op die manier steeds meer procesgericht gaan werken”, legt Processpecialist Vincent Damen uit. “Bovendien vertalen we na afloop de inzichten uit het spel naar de eigen werksituatie van de deelnemers.”

In de loop der jaren is de Sokkenshow uitgegroeid tot een zelfstandig product. Niet alleen gericht op procesmanagement, maar bijvoorbeeld ook op onderlinge samenwerking. In de ruim twintig jaar dat de show bestaat, is deze ongeveer zeshonderd keer uitgevoerd met uiteenlopende gezelschappen. “De ene keer zijn dat teams van de werkvloer en op een ander moment is dat een groep topmanagers”, zegt Processpecialist Abe Borsje. “De Sokkenshow is geschikt voor alle lagen in een organisatie.”

Iedereen is gelijk

Abe is met ongeveer tweehonderd shows op zijn naam (tot in Vancouver aan toe) recordhouder als host van Sokkenshows. “Dat komt ook omdat ik veel trainingen heb gedaan om nieuwe Processpecialisten op te leiden in het verzorgen van de Sokkenshow”, zegt hij ter verklaring. Een belangrijke taak, want alle De Processpecialisten moeten de Sokkenshow kunnen begeleiden.

Wat klein begon met een bananendoos vol sokken en pantykousjes, is in de loop der tijd flink gegroeid. Inmiddels zorgt een oude brandweerauto voor het vervoer van alle materialen die nodig zijn om soms wel vijftien productielijnen tegelijk op te stellen. “Toen we die brandweerauto nog niet hadden, moest je telkens je eigen auto volladen met spullen”, herinnert Coen zich. “In die tijd was een Sokkenshow vooral zweten.”

“Deelnemers aan de Sokkenshow ervaren zelf hoe weerbarstig procesgericht werken in de praktijk kan zijn”

Mensen vinden Sokkenshow maar een rare term, is de ervaring van Vincent. “Ze denken: is dit wel serieus? Maar als ze eenmaal meedoen begrijpen ze het meteen.” Coen laat de benaming ‘Sokkenshow’ soms bewust achterwege. “Bijvoorbeeld toen ik een sessie verzorgde voor een gezelschap van directeuren die dachten dat ze een theoretische verhandeling over procesmanagement gingen aanhoren. Je kunt je wel voorstellen dat ze er behoorlijk van opkeken toen ze een half uur later in een stofjas pantykousjes stonden in te pakken.” Die stofjas is er trouwens niet alleen als standaard fabrieksoutfit, maar symboliseert vooral ook dat het in processen gaat over horizontale samenwerking, los van de hiërarchie: iedereen is gelijk. 

Ontluisterende ervaring

Wat volgens Abe niet is veranderd: “Het faciliteren van een Sokkenshow betekent bijna altijd vroeg opstaan. Vaak moet je een eind rijden en op locatie moet je dan de hele sokkenfabriek nog optuigen.” Toen hij daar eens mee bezig was in Zierikzee had Abe een naar eigen zeggen ontluisterende ervaring. “We waren bezig om onze spullen klaar te zetten en twee ambtenaren stonden dat een beetje aan te kijken, tot er een zei: ‘Dat rollenbandje is volgens mij nergens voor nodig.’ Ik stond perplex! Dat rollenbandje is in de sokkenfabriek bewust toegevoegd, maar inderdaad een overbodig attribuut. Hoe die ambtenaar dat meteen doorzag is me tot op de dag van vandaag een raadsel. Sommige deelnemers hebben dat na drie spelrondes nog niet door.” 

Vincent herinnert zich zijn ‘meest efficiënte Sokkenshow ooit’ nog goed, voor een groep van 150 studenten. “Die dachten niet na en gingen meteen aan de slag. Als je met directies zo’n show doet gaan ze heel erg lopen nadenken en dan loopt het vaak een stuk moeizamer.” Het is een ervaring die Coen herkent. “Rotterdammers die de Sokkenshow doen steken meteen de handen uit de mouwen, terwijl Amsterdammers eerst uitgebreid gaan discussiëren over de beste aanpak.”

Tijdens de coronapandemie stond de Sokkenshow vanzelfsprekend op een laag pitje. Intussen neemt de vraag weer fors toe. De Processpecialisten snappen wel waarom de Sokkenshow zo populair is. “Het is een groepsactiviteit met een boodschap, waar je heel veel van leert”, zegt Vincent. “Daarnaast is het de combinatie van plezier en inhoud die de Sokkenshow zo succesvol maakt.”

Automatiseringsangst

Heb je ooit iemand ontmoet met een echte angst? Het heeft niet heel veel te maken met iemands ratio, paniek borrelt simpelweg onder het oppervlak. Asher Lake, Corporate Automation Coach bij Unlocking Digital en Associate van De Processpecialisten, werkte vroeger bij een luchtvaartmaatschappij en is geïntrigeerd door vliegangst. Dit kan een combinatie zijn van meerdere angsten, zoals hoogtevrees en claustrofobie of een irrationele angst dat het vliegtuig op een of andere manier defect raakt en crasht. Uitleggen dat een vliegen een veiligere manier is om te reizen dan autorijden, is meestal niet afdoende.

Angst voor verandering

Er is enige overeenkomst tussen vliegangst en de angst bij die kan ontstaan bij het introduceren van automatisering in een organisatie. Bij elke key-note die Asher heeft gegeven, bij elk panel waar hij het had over Robotic Process Automation (RPA) of AI (kunstmatige intelligentie), komt er wel een vraag die gerelateerd is aan automatiseringsangst. “Men is bang dat robots hun baan zullen inpikken. Ze zijn bang om te vertrouwen op een soort van digitale assistent. Ze zijn bang voor verandering,” vertelt Asher. 

De wereld verandert continu. Ook de manier waarop we werken is aan het veranderen. Dus wat er op ons werk van ons wordt verwacht, verandert ook. Asher geeft aan dat de geschiedenis van het werk laat zien dat automatisering echt een blijvertje is. “Daarom verandert dat wat we als medewerkers moeten beheersen ook constant.”

RPA is de hype voorbij. Dus hoe kunnen we onze medemensen helpen deze angst voor robots en automatisering te overwinnen?

Geen paniek

Angst leidt vaak tot paniek, waardoor we gekke dingen doen. Dus, wat kunnen we doen? We kunnen enkele dingen proberen toe te passen die helpen om te gaan met vliegangst. Asher deelt de volgende tips:

Stap 1: Weet wat je kunt verwachten

Het alom bekende Nederlands gezegde ‘wat de boer niet kent, eet hij niet’. Dus geïnformeerd zijn is één, begrip is nog beter.

Wees duidelijk over het doel van automatisering in de organisatie. Moet het de kwaliteit verbeteren? Productiviteit verhogen? Compliance verbeteren? Moeten er kosten bespaard worden of is het een combinatie van al het bovenstaande? Wees duidelijk. Wees eerlijk. Wees voorbereid op moeilijke gesprekken, maar help de collega’s, de organisatie in zijn geheel, om het doel van de automatiseringsinspanningen te begrijpen.

Stap 2: Maak mensen vertrouwd met technologie

Zorg dat mensen, opvolgend aan stap 1, zelf in aanraking komen met het onderwerp. Laat ze hun eigen eenvoudige assistent of bot ontwikkelen. Visualiseer regelmatig wat de RPA teams doen. Breng het op een leuke en boeiende manier onder de aandacht. Het gaat niet om de ROI, het gaat om de Return on Experience. Wat gaat het hén opleveren? En hun klant? Bijscholing van de collega’s is belangrijke stap. Zo weten ze echt RPA of automatisering in het algemeen zal brengen en hoe ze hiervan kunnen profiteren.

Stap 3: Wees positief

Denk in mogelijkheden. Het is belangrijk om een ​​growth mindset te bevorderen. Sommige dingen zijn onvermijdelijk. We kunnen proberen tegen alle verwachtingen in te vechten, of onze krachten bundelen met automatisering en zien hoe we als mens een verbeterde employee experience en customer experience kunnen veroorzaken. Op deze manier kunnen we de robot uit de mens halen, uit ons werk. Dit opent de weg naar zaken waar we als mens veel meer energie van krijgen: het oplossen van problemen door samenwerking en vooral creativiteit.

Wees geduldig met degenen die bang zijn. Maar neem ze wel actief mee in automatiseringsreis. Negeer de angst niet kom die samen met hen onder ogen. Are you ready for take-off? 😊

Artikel in samenwerking met Asher Lake, Corporate Automation Coach bij Unlocking Digital en Associate van De Processpecialisten

Webinar Omgevingswet: hoe begeleid je medewerkers in het veranderproces?

Op donderdag 15 december geven Andy Schoonbroodt van The People Side of Change en Vincent Damen, in samenwerking met VNG, een webinar voor programmamanagers, projectleiders, lijnmanagers en medewerkers/adviseurs betrokken bij de invoering van de Omgevingswet.

De invoering van de Omgevingswet betekent verandering voor de manier waarop we werken. Niet voor de organisatie, maar voor de mensen ín de organisatie. Het succes daarvan hangt af van elke persoon die de nieuwe werkwijze succesvol wil en kan adopteren en toepassen in het dagelijks werk.

Dat geldt ook voor de invoering van de Omgevingswet. Dit is niet altijd makkelijk en wordt omgeven door deadlines, activiteitenplannen, stress, uitstel, overleg en een veelheid aan project- en communicatieactiviteiten.

Het succes van de invoering valt of staat met het ondersteunen van mensen in hun individuele veranderproces. Van hoe zij hun werk vandaag doen naar hoe zij hun werk doen na invoering van de Omgevingswet. Hiervoor moeten we begrijpen hoe verandering werkt bij het individu.

Tijdens dit webinar hoort u praktijkvoorbeelden en inspireren wij u op een interactieve manier met succesfactoren voor verandering.

Datum en tijd

  • 15 december van 10:00 uur tot 11:30 uur

Programma

  • Wat betekent de Omgevingswet voor de cultuur(omslag) op de werkvloer?
  • Hoe beïnvloedt de Omgevingswet de samenwerking tussen collega’s?
  • Begeleiden van de ‘menskant van verandering’
  • Praktijkvoorbeelden en interventies

Sprekers

  • Vincent Damen, partner bij De Processpecialisten
  • Andy Schoonbroodt, change coach bij The People side of Change

Deelname is gratis. Aanmelden kan via dit aanmeldformulier.

“Investeren in de ontwikkeling van onze zachte kant” – Werkvelden Omgevingswet uit Lelystad getraind in onderlinge samenwerking

Met een grotendeels op de luchtvaart geïnspireerde training bereidden twee werkvelden van de gemeente Lelystad zich voor op de komst van de nieuwe Omgevingswet. Doelstelling: het ontwikkelen van een hechte teamsamenwerking. “Het besef is gegroeid dat voor de samenhang van het grotere plaatje ook onderlinge afstemming gewenst is.”

Robert Hijmissen werkt als teamleider Omgevingswet bij de gemeente Lelystad. Samen met Eelco Evers (regisseur transitie omgevingsvergunningen) en Jeroen Kwint (regisseur transitie omgevingsplan) geeft hij leiding aan 35 medewerkers die zich voorbereiden op de komst van de nieuwe Omgevingswet. Deze nieuwe wet leidt tot grote veranderingen in het dagelijks werk, stelt Hijmissen. “Veranderen is voor iedereen spannend”, zegt hij. “Bovendien kan het weerstand oproepen. Daar moet je aan werken.” 

Pijnpunten onder tapijt
De teamleider en een aantal collega’s volgden in 2020 een inhoudelijke training in het kader van de nieuwe Omgevingswet. “Als zijstapje is in die training ook aandacht besteed aan gedragsanalyse”, zegt Hijmissen. “Dit heeft het besef aangewakkerd dat we ons niet alleen op de inhoud zouden moeten richten, maar ook op het functioneren als team. Dat het noodzakelijk is om te investeren in de ontwikkeling van onze zachte kant.” 

Het was Jeroen Kwint die suggereerde daarvoor een op de luchtvaart geïnspireerde training te gaan volgen. “Een paar jaar geleden heb ik een webinar van Southern Sea Airways gevolgd en dat vond ik erg boeiend. Later heb ik afgesproken met trainer Richard Walraven en zo is het balletje gaan rollen.” Walraven overtuigde de leidinggevenden in Lelystad dat zijn training Crew Resource Management het uitgelezen instrument was voor het ontwikkelen van een hechte teamsamenwerking. 

In 2021 ging Walraven van start door intakes te doen met alle individuele teamleden. “Dat heeft ons en Richard een goed beeld gegeven van de werkvelden”, aldus Hijmissen. “Er bleken pijnpunten te zijn die onder het tapijt waren geveegd. Na zijn inventarisatie concludeerde Richard echter ook dat de inzet in de teams er wel degelijk was, maar dat die niet altijd leidde tot een evenredig over de medewerkers verdeelde bijdrage.”

Heb je het begrepen?
Hoewel beide werkvelden afzonderlijk de trainingssessies volgden, kwam de oefenstof voor negentig procent overeen. Tijdens een van de eerste groepsbijeenkomsten werd ingezoomd op de werkprocessen. In het vervolg was er ruim aandacht voor communicatie tussen de teamleden. Bijvoorbeeld tijdens het onderdeel in een vluchtsimulator op vliegveld Lelystad, een van de hoogtepunten in het trainingsprogramma. Daar werd in de cockpit het hele traject van aankomst van een vliegtuig nagebootst. In zo’n situatie is de onderlinge communicatie vanzelfsprekend cruciaal. “Na het doornemen van een aantal handelingen kwam telkens weer de vraag: Heb je het begrepen”, herinnert Kwint zich. “Het is belangrijk om die checkvraag voortdurend te stellen” vult Evers aan. “In een team is steevast sprake van een groot aantal aannames, dat teamleden wel denken te weten hoe het zit. Het is veel verstandiger om te controleren of dat inderdaad het geval is.” Voor Kwint en Evers was het verblijf in de cockpit in zekere zin confronterend. Kwint: “In de simulator hebben wij los van elkaar allebei dezelfde fout gemaakt. Ergens in de cockpit hing een kaartje dat er een storing zat in een bepaald onderdeel. Wij hadden daar helemaal geen aandacht aan besteed. Om een veilige landing te kunnen maken, hadden we dat beter wel kunnen doen.”

Extra overlegmomenten
Om op de werkvloer de neuzen dezelfde kant op te krijgen, hebben de regisseurs extra overlegmomenten ingelast. Evers doet elke dag een gezamenlijke dagstart met zijn team, Kwint heeft een weekstart met het team ingevoerd. “Daarnaast hebben we kernwaarden en normen benoemd”, zegt Evers. “Denk aan zaken als afspraak is afspraak, kom op tijd op een afspraak en zorg dat je goed voorbereid aan besprekingen gaat deelnemen.” Dat klinkt eenvoudig, maar de praktijk blijkt soms weerbarstig, stelt Kwint. “Iedereen vindt het normaal om op tijd te komen. Maar voor sommigen is vijf minuten te laat ook op tijd.” Hijmissen: “Toch zijn we er over de naleving van onze kernwaarden met elkaar goed uitgekomen. Niet door ze van bovenaf op te leggen, maar door er met elkaar over in gesprek te gaan. Richard Walraven heeft dat proces overigens goed begeleid.”

Hijmissen, die zelf trouwens niet deelnam aan de trainingen om zijn regisseurs alle ruimte te geven, merkt duidelijke verschillen met de oude situatie. “Het regelen van vergunningen is gebonden aan termijnen. Die werden vroeger weleens overschreden, terwijl dat nu niet meer gebeurt. Bovendien is het besef gegroeid dat voor de samenhang van het grotere plaatje ook onderlinge afstemming gewenst is. Er is tegenwoordig bijvoorbeeld meer sprake van het adequaat bijhouden van dossiers dan vroeger.”

Duidelijke kaders
Kwint ziet tot zijn teamleden het in toenemende mate positief invullen. “Bij een van de collega’s was regelmatig sprake van zorg over wat hij zag als een kennisachterstand bij collega’s. Daarom heeft hij het initiatief genomen om zelf interne trainingen te gaan verzorgen. Mooi toch?” Ook Evers ziet positieve veranderingen in zijn werkveld. “Southern Sea Airways heeft ons geleerd dat we niet bang moeten zijn om hulp aan een ander te vragen als iets niet lukt. In mijn werkveld zie ik dat in de praktijk ook daadwerkelijk gebeuren.” Volgens Kwint is teamontwikkeling iets om blijvend aandacht aan te besteden. 

“Gelukkig heeft Southern Sea Airways ons genoeg handvatten gekregen om daar aan te blijven werken.”

Hijmissen constateert afsluitend: “Professionaliteit van de medewerkers staat nog steeds voorop, maar de werkvelden hebben nu duidelijkere kaders en een beter beeld bij de opgaves waar wij zijn voor staan. Tegenwoordig maken we goede afspraken met elkaar over de onderlinge samenwerking. Zo weten we wat we aan elkaar hebben en zetten we stappen in de verbetering van onze dienstverlening.”

Artikel geschreven door onze partner Southern Sea Airways.