Een training Crew Resource Management wakkerde bij een managementteam van de NS het besef aan dat goede onderlinge samenwerking en communicatie van cruciaal belang zijn. Zoals in een vliegtuigcockpit standaard het geval is. “Dat bewustzijn is belangrijk om los te komen van de waan van de dag.”
In zijn 33-jarige carrière bij de NS bekleedde Bas Rijnders tal van functies. Zijn laatste transfer maakte hij een kleine twee jaar geleden. Als manager van een veranderteam dat onder andere de transformatie van agile werken in de IT-organisatie voorbereidde, maakte hij de overstap naar de functie van Expertise Lead IT Strategie, Architectuur & Security (SAS). In die functie geeft hij leiding aan ongeveer 55 NS-medewerkers en ook nog eens zo’n 20 tot 25 externe krachten. Daarnaast maakt hij deel uit van het achtkoppige MT van IT SAS.
Met dat MT volgde Rijnders aan het eind van de zomer van 2023 een training Crew Resource Management, een op principes uit de luchtvaart gebaseerde training waarin communicatie en samenwerking sleutelbegrippen zijn. Niet dat er in het MT van IT SAS iets mis was met de onderlinge communicatie of samenwerking, stelt Rijnders. “Maar de samenstelling van het team was vanwege enkele functiewisselingen nog redelijk vers. En omdat vijf cluster leads in het MT allemaal hun eigen afdeling hebben, functioneerden we nog niet altijd als een hecht collectief. Wat verbindt ons eigenlijk, vroeg ik me soms af. Wat zijn nou gezamenlijke onderwerpen?” Toen Rijnders daar eens met een externe relatie over sprak, reageerde die met: “Dan weet ik iets leuks voor je.”
Geen standaard riedel
Wat dat was, daarvan had Rijnders geen idee. “Ik wist alleen dat ik op een vrijdagmiddag werd verwacht op vliegveld Lelystad.” Met een handvol andere genodigden maakte hij daar kennis met Richard Walraven, trainer bij Southern Sea Airways. “Richard stak daar een bevlogen verhaal over Crew Resource Management af. Hij sprak met passie over de noodzaak van samenwerking in de cockpit als metafoor voor samenwerking in het algemeen. Ik vond hem een interessante kerel met boeiend verhaal. Hij heeft geen standaard riedel en is ook niet bang als het een beetje schuurt, dat sprak me aan. Het leek me een aardig idee als hij een keer bij ons MT kwam pitchen.”
Toen dat gebeurde, waren de MT-leden duidelijk getriggerd door zijn verhaal, herinnert Rijnders zich. “Richard is nogal aanwezig en hij staat voor zijn mening. Hij slaagde erin het MT mee te nemen in zijn enthousiasme. Na afloop van zijn inleiding was de stemming dan ook positief. Naderhand besloten we met elkaar een dag op training te gaan bij Southern Sea Airways.
Begin september was het zover en meldden de MT-leden zich op vliegveld Lelystad. “Richard begon met een verhaal over het belang van een veilige werkomgeving in organisaties”, herinnert Rijnders zich. “Hij legde uit daaronder te verstaan dat de werkprocessen zodanig zijn ingericht dat de onderlinge taken en rollen voor alle medewerkers duidelijk zijn. Dat is de basis van een geoliede samenwerking.”
Zes basiscompetenties
Vervolgens ging het MT onder leiding van Richard Walraven aan de slag met zes basiscompetenties, zoals leiderschap, assertiviteit en communicatie. Nadat de oefenstof plenair was behandeld, namen telkens twee teamleden plaats in een vluchtsimulator om de theorie in de praktijk te brengen. “Voor de competentie situationeel bewustzijn werden we geconfronteerd met de case van een achteruitrijdend vliegtuig”, zegt Rijnders. “Als je niet heel snel een helder beeld van zo’n situatie hebt, kan dat een hoop ellende opleveren.” Van de theorie uit het klaslokaal naar de praktijk in de vluchtsimulator, was een leuke exercitie volgens Rijnders, maar de stap naar de praktijk van de werkvloer is volgens hem de volgende uitdaging. “Daar maken we nu een begin mee. Eén van de MT-leden heeft al een formatje bedacht voor het registreren van onze actiepunten per basiscompetentie. Iemand anders heeft zich gestort op de competentie besluitvorming en houdt structureel in de gaten of we geen open eindjes over het hoofd zien.”
Volgens Rijnders is het bewustzijn van het belang van goede communicatie en samenwerking bij de MT-leden na de CRM-training flink gegroeid. Voor een enkele deelnemer had de training onvermoede effecten, zegt Rijnders. “Een collega vertelde me dat hij de competentie assertiviteit altijd als negatief had gezien. Dat idee veranderde toen hij inzag dat assertiviteit ook heel doelgericht en positief gebruikt kan worden.”
Focus aanbrengen
Voor Rijnders, die als ‘treinassistent’ wekelijks actief is op het spoor ter ondersteuning van conducteurs, heeft het begrip ‘veilige werkomgeving’ een extra dimensie gekregen. “Veiligheid heeft dus niet alleen te maken met het voorkomen van incidenten als een trein vertrekt, een van mijn hoofdtaken als treinassistent, maar is ook van toepassing in de kantooromgeving. Dat bewustzijn is belangrijk om wat vaker los te komen van de waan van de dag.”
Hij concludeert: “We hebben elkaar als MT-leden tijdens de training beter leren kennen en dat is een zinvol begin. Nu is het aan ons om er een vervolg aan te geven. Niet bij elkaar zitten om het bij elkaar zitten, maar met elkaar focus aanbrengen. Natuurlijk hebben we als teamleiders ieder onze eigen winkel, maar er is ook sprake van overlap. Als we die gemeenschappelijkheid benutten om goed met elkaar samen te werken, kan dat alleen maar tot betere output leiden.”
Op 21 september werden zo’n 50 deelnemers verwelkomd op de VVE-010 kennisdag in het Wijkpaleis in Rotterdam-West. Het thema was ‘de mens binnen de VvE’. VVE-010 organiseerde deze middag om aandacht te vragen voor de communicatieve kant van het werken met VvE’s. Vaak gaat het over techniek, financiën of juridische zaken terwijl een van de grootste uitdagingen ligt in het komen tot goede besluitvorming binnen de VvE. De aanwezigen werken bij corporaties, gemeenten, beheerders, adviesbureaus of belangenorganisaties. De Processpecialisten waren een van de drie verantwoordelijken voor de workshops.
Na het welkomstwoord door Victor Dreissen, directeur van VVE-010, gaf psycholoog en schrijver Arienne Klijn een introductie op het thema van de dag. De rest van de middag konden de deelnemers meedoen aan twee van de drie workshops waar een tipje van de sluier van de psychologie achter effectieve communicatie werd opgelicht.
WORKSHOP 1: MENSEN EN GROEPEN TOT BESLUITEN BEWEGEN
Arienne Klijn verzorgde de inleiding van de middag en liet ons niet alleen nadenken over wat mensen beweegt, maar het ook voelen en ervaren. Hoe is het als je buurman ergens voor gaat staan? Ga jij dan ook staan? Of blijf je (juist) zitten? Zo voelden we snel waar VVE-leden steeds weer in terecht komen. Een besluit wordt namelijk niet alleen gebaseerd op inhoudelijke argumenten en hoeveel geld je hebt. Maar ook op bang zijn om ergens buiten te vallen, of ruzie te veroorzaken.
In de middag zette Arienne deze lijn voort in de workshop ‘Mensen en groepen tot besluiten bewegen’. Aan de orde kwam: wanneer is het pluis in een groep? Als het niet pluis is, betekent het dat mensen twijfelen: aan elkaar, aan zichzelf, aan de keuze die ze te maken hebben. Ga jij als adviseur, begeleider of voorzitter dan hard werken om mensen te bewegen? Dan raak je snel moe, want twijfel ga niet inhalen. We bespraken wat je dan wél kunt doen en hoe je kunt voorkomen dat je blijft touwtrekken met een groep(slid). Of gaat trekken aan een dood paard.
Hoe herken je nou wie je bondgenoot is in een groep? Dat zijn de mensen die duidelijk om zich heen kijken om te zorgen dat ook hun buren gehoord worden. Mensen die verschillen kunnen verdragen en het geduld hebben om samen te onderzoeken wat kan en past. Met de steun van deze mensen in de groep kun je kijken wat de gemeenschappelijke behoeften zijn, want die ‘common ground’ is de basis onder ieder groepsbesluit. Tenminste, als je het nut ziet van het bouwen aan een duurzame samenwerkingsrelatie. Dat geeft energie!
WORKSHOP 2: VEILIGHEIDSSPEL, JIJ BENT AAN ZET!
De wereld van VvE’s is dynamisch. Binnen een VvE en in samenwerking met een VvE spelen er diverse belangen. Om dit inzichtelijk te maken, was er een simulatiespel waarbij de deelnemers samen aan de slag gingen met de veiligheid op en rondom een luchthaven. Processpecialisten Jeroen Stam en Arnaud Wullings begeleidden dit spel. Het doel was een complexe casus op te lossen: het issue veiligheid op een vliegveld. Vanuit diverse rollen (burgermeester, wethouder, adviseurs, exploitanten en directie) moest er in korte tijd gezamenlijk tot een convenant gekomen worden. Iedere rol had een belang en verantwoordelijkheid en de meeste rollen beschikten over middelen. Alleen door goed met elkaar te overleggen, de belangen te inventariseren was consensus te bereiken. De dynamiek in de vier groepen die deze workshop deden was, net als bij VvE’s, divers. De ene groep werkte direct vanuit het gezamenlijke belang, de andere groep probeerde toch eerst het eigen belang te dienen voordat het gemeenschappelijke belang werd gezocht.
Gemeenschappelijke bevinding of gedeelde uitgangspunten waren de sleutel tot succes en mogelijke inspiratie voor VvE’s. De deelnemers noemden zelf de volgende elementen:
Leg bij de start de kaarten op tafel: wees helder over de diverse belangen;
Krijg inzichtelijk wie welke middelen heeft en hoe hij/zij deze wenst in te zetten;
Probeer objectief naar de mogelijke oplossingen te kijken. Presenteer en bespreek zonder stellingname de oplossingen met impact (financieel en op effect). Visualiseer de oplossingen/uitdagingen;
Maak gebruik van de BOB-methodiek (Beeldvorming, Oordeelsvorming, Besluitvorming);
Regievoering over het proces/de samenwerking is essentieel.
WORKSHOP 3: WELK ROLPATROON HEB JIJ (EN DE ANDER)?
In de workshop van Vinod Bhagwandin (CoCon Academy) was het centrale uitgangspunt dat mensen met een andere focus eenzelfde uiting totaal anders interpreteren. Dit kan leiden tot misverstand, irritatie, afwijzing, verwijdering, slechte of geen samenwerking, conflict en ruzie. Dit gegeven is verkend aan de hand van drie focussen die mensen onbewust innemen: positie, prestatie en relatie. Elk leidt tot een verschillende (tunnel)visie, houding, gedrag en waardering. Door je bewust te worden van je eigen voorkeursfocus kun je meer begrip van interacties en invloed op de sfeer en uitkomst van gesprekken krijgen. Je kunt makkelijker anderen (en jezelf) in beweging krijgen. Belangrijk hierbij: de focus (visie, doel, rolpatroon en communicatie) die iemand hanteert kan per situatie verschillen! Dus plaats iemand niet in een hokje. Check per situatie en interactie welke focus de ander hanteert.
In de workshops hebben we een en ander besproken, ook in cases, en getracht de eigen voorkeursfocus te ontdekken. Daarna is gewerkt aan bewustwording welke stap je zou kunnen maken naar een ander met een andere voorkeursfocus. We hebben in de workshop hiervan ook een praktijkdemo gedaan met een deelnemer. De indruk is dat de deelnemers de proeverij aan dit communicatiemodel (PPR: Positie, Prestatie, Relatie, ontwikkeld door Karlijn Vrolijk) interessant en boeiend vonden, vooral om die van henzelf te ontdekken en wat mogelijkheden te zien om henzelf of een ander in beweging te krijgen.
VVE-010 is heel blij met de interesse en het enthousiasme bij de deelnemers voor dit thema en denken nu al na over een vervolg.
Vincent Damen en Jeroen Stam zijn partners bij De Processpecialisten. Met enige regelmaat wisselen ze van gedachten over uiteenlopende onderwerpen. In deze aflevering gaat het over de kracht van de massa en de handelingsvrijheid van het individu.
Jeroen: “Hey Vincent, hoe is het? Goeie vakantie gehad?”
Vincent: “Op zich prima, maar helaas wat korter dan gepland. Vanwege een sterfgeval in de familie moest ik mijn vakantie acuut afbreken en halsoverkop terugkeren naar Nederland.”
Jeroen: “Nog gecondoleerd daarmee. Los van die verdrietige omstandigheden zal de terugreis naar Nederland vermoedelijk nog een hele hoop gedoe hebben gegeven. Al het geregel dat er in zo’n situatie bij komt kijken!”
Vincent: “Nou, dat viel eigenlijk reuze mee. Via de alarmcentrale had ik heel snel contact met mijn verzekeraar FBTO. En hoe je dan geholpen wordt, dat is echt fantastisch. Heel begripvol en persoonlijk. En ze hebben een houding van: linksom of rechtsom, we gaan het voor u regelen. Ik was daar erg van onder de indruk.”
Jeroen: “Als Processpecialist ben ik dan benieuwd: had je het idee dat ze daarbij gebruik maken van een draaiboek met standaard processen en procedures?”
Vincent: “Nee, helemaal niet. Ik kreeg juist de indruk dat mijn vaste aanspreekpunt bij de verzekeraar persoonlijk heel veel handelingsvrijheid had.”
Jeroen: “Hier gaat waarschijnlijk het aloude principe op dat als de basis op orde is, mensen de ruimte hebben om te doen wat nodig is.”
Vincent: “Vrijheid in verbondenheid, noemden wij dat vroeger. Volgens mij heeft dat principe nog helemaal niets aan actualiteit ingeboet. Wij geloven er in ieder geval heilig in, zowel in onze eigen organisatie als bij klanten.”
Jeroen: “Ben ik helemaal met je eens. Het is een misverstand om te denken dat als wij een proces inrichten dat we dan ingewikkelde stroomschema’s gaan maken en alle stappen in zo’n proces tot drie decimalen achter de komma vastleggen.”
Vincent: “Dat is oud denken, als Processpecialisten zijn we absoluut niet van die school.”
Jeroen: “Je wilt van medewerkers natuurlijk geen robots maken. Wij werken liever met een set basisafspraken, waarbij medewerkers de vrijheid hebben om op basis van hun eigen afwegingen keuzes te maken.”
Vincent: “Precies dat gevoel kreeg ik dus heel sterk bij het contact met FBTO. Dat iemand alles uit de kast trekt om je volledig te ontzorgen. Iemand die begrijpt: deze meneer heeft momenteel wel andere dingen aan zijn hoofd. Echt indrukwekkend.”
Jeroen: “Maar dat zal heus geen toeval zijn. Ongetwijfeld heeft FBTO serieus nagedacht over het creëren van de voorwaarden waarbinnen die medewerker jou zo goed kon helpen.”
Vincent: “Dat vermoeden heb ik ook. Belangrijk is wel om van geval tot geval te beoordelen tot welk detailniveau je basisafspraken met elkaar maakt.”
Jeroen: “Sommige dienstverleners plakken daar standaard graag de 80/20-regel op. Dan zeggen ze: als je tachtig procent efficiënt organiseert, hou je twintig procent over om creatief te zijn. In mijn optiek is dat flauwekul.”
Vincent: “Je moet in ieder geval niet gaan micromanagen, maar sturen op output. Vergelijk het met een voetbalelftal. Je spreekt met elkaar een bepaald spelsysteem af, bijvoorbeeld 4-3-3. Daarmee creëer je een duidelijk handelingskader waarbinnen iedere voetballer zijn taken in het veld kan uitvoeren en daarnaast de ruimte heeft om individueel uit te blinken.”
Jeroen: “Wij geloven in de kracht van de massa, maar ook in de handelingsvrijheid van het individu. Bij elkaar opgeteld is dat volgens mij een winnende combinatie.”
Vincent: “Het is letterlijk wat je zegt: vrijheid in verbondenheid!”
In aanloop naar 1 januari 2024 zijn overheden druk bezig met de implementatie van de Omgevingswet. Ook in de regio IJsselland wordt op voortvarende wijze toegewerkt naar de invoeringsdatum van de Omgevingswet en de periode daarna. Dat gebeurt onder meer met het organiseren van diverse test- en oefensessies. Op 19 juni 2023 vond op het gemeentehuis in Dalfsen een ‘Serious Game’ plaats, waarbij door diverse overheden een aantal casussen werden behandeld.Deze Serious Game is ontwikkeld door drie collega’s van De Processpecialisten. In dit artikel vertelt Processpecialist en VNG Omgevingswet-deskundige Ellen Zwiers over de ontwikkeling en Serious game, welke zij met collega’s Iris Lindeboom en Linda van Vechgel heeft opgezet.
De aanloop
‘De regio begon in september 2020 met het maken van samenwerkingsafspraken en het verkennen van de manier waarop ze elkaar konden aansturen,’ vertelt Ellen. De sessies voor het maken van samenwerkingsafspraken werden destijds gefaciliteerd door Ellen en haar collega Mariska Beets. Daaropvolgend vond in 2021 de eerste ketentest plaats en in 2022 vier online ketentesten. In 2022 heeft Iris deze ketentesten begeleid in haar rol als regisseur ketentesten. Daarbij werd geëxperimenteerd met verschillende technische aspecten van het onderling samenwerken. Deze ketentesten hebben de ketenpartners veel kennis en inzichten opgeleverd. Zo ontstond de wens om de test met een fysieke bijeenkomst live uit te voeren en de casus zo realistisch mogelijk te maken.
De regiegroep van regio IJsselland, bestaande uit een vertegenwoordiging van gemeenten en ketenpartners, heeft eind 2022 aangegeven verder te willen gaan met oefenen en hadden behoefte aan een vorm die zo realistisch mogelijk was. Ellen heeft met haar collega’s Iris en Linda de invulling op zich genomen en zo zijn ze op de Ketentest 2.0 uitgekomen. Een Serious game, waarin de werkelijkheid zo goed mogelijk nagebootst wordt. Kortom, echt spelen.
Serious Game
Tijdens het opzetten van de Serious game hebben ze Iris’ ervaringen van het digitale loket voor vergunningen meegenomen en hoe alle informatie juist in het systeem te zetten. In de Serious game zijn alle aspecten van simulaties aan bod gekomen. De collega’s vulden elkaar goed aan, Ellen zette zich in over het gehele proces en zo bouwde Linda een dashboard wat live de acties en input bijhield tijdens de oefensessies.
Tijdens de game stond iedere 20 minuten gelijk aan 1 week.
‘De insteek van die live ketentest was om de termijn van acht weken te halen,’ verduidelijkt Ellen. ‘En om het zo realistisch mogelijk te maken, hebben we ervoor gekozen om een zogenoemd ‘Serious Game’ te ontwikkelen, een ketentest 2.0 waarbij een aantal echte casussen worden.’ Om het zo echt mogelijk te laten lijken en dat er daadwerkelijk sprake was van dynamiek, werkte men de casus tot in detail uit. Inclusief briefjes en formulieren die door de deelnemers werden gebruikt tijdens de Game.
De deelnemers van de afzonderlijke overheden werkten allemaal in hun eigen systeem, er werden adviezen gevraagd en geleverd, brieven en besluiten werden rondgestuurd en de wettelijke termijn werd goed in de gaten gehouden. Tijdens de game stond iedere 20 minuten gelijk aan 1 week. Tevens kreeg iedere deelnemer een checklist met wat er in grote lijnen moest gebeuren en waarbij enkele gegevens moesten worden ingevuld. Die data werd zichtbaar in het grote dashboard waarmee op een groot scherm de voortgang werd getoond.
Ellen kijkt met tevredenheid terug op de uitgevoerde Serious Game. ‘De ketentest heeft veel mensen bereikt en de deelnemers hebben er veel van geleerd. Het idee achter de test is goed uit de verf gekomen.’ We hebben in IJsselland totaal drie Serious games gehouden in juni en daarmee hebben we in ieder geval alle gemeenten bereikt en veel ketenpartners.
Lessons learned
De live ketentest leverde de deelnemers een aantal bevindingen op. Zo kwam het belang van de samenwerkingsafspraken goed naar voren. Er werd geconstateerd dat deze heel duidelijk moeten zijn en er kwamen een aantal verbeteringen naar voren voor deze afspraken. Daarnaast werd het duidelijk dat iedere partij, die met een ander systeem werkt, op een verschillende wijze de samenwerkingen zichtbaar krijgt. Wanneer je bijvoorbeeld via het DSO SWF portaal werkt, zoals de GGD en het Waterschap in deze regio, dan heb je weinig informatie beschikbaar in het overzicht.
Daarnaast werd onderkend dat het faciliteren van de samenwerking een kritische succesfactor vormt voor het daadwerkelijk uitvoeren van de test. Voor de deelnemers van de provincie smaakte de ketentest naar meer. Zij willen graag een eigen casus indienen en advies uitvragen. Verder gaven alle deelnemers aan graag nog meer te willen oefenen om echt klaar te zijn voor de inwerkingtreding van de Omgevingswet op 1 januari 2024. Dit najaar volgen in de regio Twente vier soortgelijke sessies.
Meer weten over hoe de serious game in z’n werk gaat of heeft u ondersteuning nodig? Neem dan contact op met Ellen Zwiers; zwiers@processpecialisten.nl.
Gemeente Berkelland heeft 4 juli jl. een dag in het kader van bedrijfsvoering gehouden waar de thema’s integraliteit, soft skills en dienstverlening centraal stonden. Het doel van deze dag was enerzijds weer (informeel) in contact komen met elkaar en anderzijds informatie en input op te halen voor de toekomstgerichte visie op bedrijfsvoering.
In de ochtend zijn er door De Processpecialisten 7 Sokkenshows opgezet waarmee ongeveer 70 collega’s van diverse afdelingen mee aan de slag zijn gegaan. In de twee rondes in de sokkenfabriek werden ze uitgedaagd om na te denken over hoe ze samen moesten werken om tot het juiste resultaat te komen. Tijdens de voorbereiding op deze dag was afgestemd dat de Processpecialisten tijdens de Sokkenshows de focus zouden leggen op klantbenadering en integraliteit, zodat de deelnemers hier in de middag verder over in gesprek konden gaan tijdens de geplande dialoogsessies.
“Een belangrijk inzicht was dat we soms even stil moeten staan en evalueren, om vervolgens vooruitgang te kunnen boeken.”
“Nadat ik de groep had meegenomen in de theorie van procesgericht werken, zijn we aan de slag gegaan,” vertelt Michelle de Groot. Zij begeleidde samen met acht andere collega’s de Sokkenshows. “Leuk om te zien dat de deelnemers tijdens het werken in de Sokkenfabriek, elementen uit de dagelijkse praktijk herkende. Samenwerken vanuit integraliteit om te komen tot een resultaat waar de klant blij mee is, dat vraagt afstemming over de afdeling heen. De uitdaging is om dan ook nog om te gaan met tijdsdruk in het proces. Het was een leuke dag met enthousiaste deelnemers.”
Jorien Stolwijk, programmaregisseur organisatieontwikkeling: “De Processpecialisten hebben ons allereerst geholpen om de dag op een leuke en ludieke manier te starten. De spelvorm van de Sokkenshow zorgde ervoor dat iedereen mee kon doen en ook echt plezier had! Daarnaast heeft het ons inzicht gebracht in de manier waarop we procesmatig werken inzetten in onze organisatie. Een belangrijk inzicht was dat we soms even stil moeten staan en evalueren, om vervolgens vooruitgang te kunnen boeken.”
Alle deelnemers kregen als bewijs van deelname de enige echte Processpecialisten sokken mee naar huis. We hopen dat dit een mooie herinnering is aan een inspirerende dag en dat de sokken misschien wel de inspiratie zijn voor een paar sokken-op-tafel-sessies om tot een moderne, toekomstgerichte visie te komen.
Het is een veel gestelde vraag in het kader van de inrichting en implementatie van de processen voor de Omgevingswet (en de Wkb): Is het vergunningenproces onder de Omgevingswet nu echt zo anders dan onder de huidige Wabo? Een antwoord op die vraag is dat het proces in grote lijnen wel hetzelfde blijft. Er komt een aanvraag binnen (nu via het OLO, straks via het DSO), er wordt een bevestigingsbrief gestuurd en de aanvraag wordt gepubliceerd. Vervolgens wordt deze getoetst op de indieningsvereisten, inhoudelijk beoordeeld en uiteindelijk wordt er een besluit genomen. Dit besluit wordt nadien gepubliceerd.
Toch vinden er zeker ook wijzigingen plaats in de uitvoering van de genoemde processtappen. Deze wijzigingen hebben, naast een andere wettelijke grondslag voor de inhoudelijke beoordeling, onder andere betrekking op het volgende:
bijna alles gaat straks via de reguliere procedure van 8 weken;
de knip tussen het ruimtelijke en het bouwtechnische deel;
er kan straks sprake zijn van advies met instemming (in plaats van VVGB);
de BOPA vraagt een nieuwe manier van beoordelen;
de Raad kan advies willen geven op een buitenplanse aanvraag;
de Wkb stelt dat er een melding gedaan moet worden voor alle gevolgklasse 1; bouwwerken, naast een OPA vergunning voor het omgevingsplan deel.
Bovenstaande punten worden hieronder toegelicht.
Behandeltermijnen/doorlooptijden
Er zijn straks bijna geen aanvragen meer die onder de uitgebreide procedure van 26 weken vallen, waardoor veel aanvragen binnen de reguliere procedure van acht weken afgehandeld moeten worden. De vergunningen van rechtswege, wanneer er niet op tijd besloten is, komen wel te vervallen. Er kunnen echter wel dwangsommen gevraagd worden zodra de termijn verstreken is. Het is dus nog belangrijker dan nu onder de huidige regelgeving om strakke afspraken te maken hoe alle processtappen zo snel mogelijk doorlopen kunnen worden, zowel binnen de afdeling vergunningen als daarbuiten, door bijvoorbeeld de adviseurs. Daarnaast wordt de wettelijke termijn een grote uitdaging wanneer de gemeenteraad heeft aangegeven dat ze bindend advies willen geven voor bepaalde buitenplanse aanvragen en je dan niet altijd over kunt gaan naar de uitgebreide procedure en ook geen extra tijd bij de acht weken mag optellen. Er is nog wel een mogelijkheid, net als nu, om eenmalig de termijn met zes weken te verlengen met een goede onderbouwing, maar meer mogelijkheden van oprekken van de tijd is er niet. Als laatste in relatie tot de doorlooptijd is het zo dat de verklaring van geen bedenking vervalt en daarvoor advies met instemming in de plaats komt. Dat betekent dat er eerst advies gevraagd moet worden aan de wettelijke adviseur en nadat het advies verwerkt is in het besluit, moet het concept besluit ter instemming voorgelegd worden aan de wettelijke adviseur. Je moet dus twee keer naar een (externe) adviseur. Dat heeft veel impact op de totale doorlooptijd. In die gevallen krijg je wel vier weken extra tijd, dus wordt de wettelijke termijn twaalf in plaats van acht weken. Maar de huidige ervaring met de wettelijke adviseurs leert dat die vier weken niet voldoende lijkt te zijn om het advies en de instemming te ontvangen binnen de hele procedure. Nu wordt er wel aangegeven dat je moet proberen de aanvragers aan te sporen om eerst in overleg te gaan met de gemeente (het huidige vooroverleg/omgevingsoverleg in het DSO/het nieuwe proces verkennen en begeleiden initiatief), voordat ze een vergunningaanvraag indienen, maar dat kun je niet afdwingen.
De buitenplanse aanvraag (BOPA) en afstemming met RO
De beoordeling van de BOPA (= Buitenplanse Omgevingsplan Activiteit) is bij veel gemeenten inmiddels een hoofdpijndossier aan het worden. Vragen die onder andere opkomen zijn: ‘Hoe vraag je een BOPA aan in het DSO?’ ‘Is daar een apart proces voor nodig?’ ‘Wie moet er betrokken worden bij de beoordeling van de BOPA?’ en ‘Wat betekent evenwichtige toedeling van functies aan locaties?’ Vooral wat betreft de beoordeling is het een puzzel om de juiste kennis bij elkaar te rapen. Wie binnen de gemeente heeft er bijvoorbeeld verstand van alle diverse onderdelen uit het omgevingsplan? Dus niet alleen van de huidige bestemmingsplannen, maar ook over de inhoud van de bruidsschat (tijdelijk omgevingsplan) en de nieuwe regels (per gebied) die periodiek toegevoegd/gewijzigd zullen worden tot en met eind 2029. Of wanneer er bijvoorbeeld een compleet nieuw omgevingsplan moet liggen. Zowel de relatie met het proces ‘verkennen en begeleiden initiatief’, waarbij je als vergunningverlener wilt weten wat er is besproken zodra er een concrete vergunningaanvraag binnenkomt, als de beoordeling van alle buitenplanse aanvragen vraagt om een nauwere samenwerking tussen de huidige medewerkers van de ‘afdeling’ ruimtelijke ordening en van ‘afdeling’ vergunningen.
Samenwerken buiten de gemeente
Qua samenwerking met ketenpartners en/of adviseurs buiten de gemeente, biedt het DSO een samenwerkingsfunctionaliteit. De samenwerkingsfunctionaliteit is inmiddels gekoppeld aan de meeste VTH-systemen. Daarmee kan op een efficiënte en eenduidige manier advies gevraagd worden, advies ontvangen worden en stukken (zoals besluiten/brieven) gedeeld worden met elkaar. Dat vervangt de huidige manier van advies vragen via de OLO of via de mail, dat minder goed werkt. Over de manier van samenwerking zullen wel goede afspraken gemaakt moeten worden met de diverse ketenpartners.
Wet Kwaliteitsborging voor het Bouwen (Wkb)
Verder heeft de Wkb ook impact op het vergunningenproces. Door de knip vanuit de Omgevingswet is er sprake van een ruimtelijk en een bouwtechnisch deel. Voor het ruimtelijke deel zal er altijd een omgevingsvergunning aangevraagd moeten worden bij de gemeente, die beoordeeld wordt op basis van het omgevingsplan (ruimtelijk en welstand). Voor gevolgklasse 1 bouwwerken zal er daarnaast een melding bouwactiviteit gedaan moeten worden bij de gemeente en een gereedmelding bouw aan het einde van het traject. Hierbij is de kwaliteitsborger aan zet voor de controles tijdens de bouw. Voor gevolgklasse 2 en 3 moet er voor het bouwtechnische deel een omgevingsvergunning (bouwtechnisch) worden aangevraagd bij de gemeente, naast al eerder genoemde omgevingsvergunning (omgevingsplan). Dat betekent een andere werkwijze en beoordeling door de medewerkers van de afdeling vergunningen. Dus om antwoord op de vraag te geven: ja, inhoudelijk wordt het vergunningenproces echt anders dan nu. Het is dus belangrijk om de betrokken medewerkers binnen uw organisatie daar goed op voor te bereiden.
Na aanleiding van dit artikel nog meer vragen rondom de omgevingswet? Neem vrijblijvend contact op met processpecialist Ellen Zwiers. Dit artikel is geschreven voor Omgevingsweb.
Wat is vrijheid eigenlijk waard zonder verantwoordelijkheid en vertrouwen? In onderstaand artikel zet onze collega Rahul Timar zijn ervaringen bij De Processpecialisten uiteen. Zo ook zijn kijk op het belang van Keti Koti en hoe hij dat terugziet in ons bedrijf en zijn werkzaamheden.
“Toen ik in 2019 begon bij De Processpecialisten hadden ze het over de 3 V’s. Onze kernwaarden: Vrijheid, Verantwoordelijkheid en Vertrouwen. Als consultant krijg je bij ons alle vrijheid om je werk uit te kunnen voeren. In overleg met je opdrachtgever(s) bespreek je jouw werktijden en voor de rest ligt het aan jou hoe je daar invulling aangeeft. Dit klonk bij mij als muziek in de oren; ‘Baas over mijn eigen agenda’. Als je echter aan de slag gaat begrijp je waarom verantwoordelijkheid en vertrouwen hand-in-hand-gaan met vrijheid.
De Processpecialisten is niet zomaar een consultancybureau. Alleconsultantswerken samen om het allerbeste resultaat voor onze opdrachtgevers te behalen. Deze samenwerking gaat gepaard met veel (werk)plezier maar natuurlijk ook met veel verantwoordelijkheid. Wij zijn met zijn allen verantwoordelijk voor het eindresultaat van onze onderneming. Onze onderneming? Inderdaad, je leest het goed. ‘Onze’ onderneming. Want elke consultant mag, onder bepaalde voorwaarden, deelgenoot worden van de club via het kopen van certificaten. En dit is niet alles, want bij het behalen van een goed resultaat belonen wij onszelf met een lekker lang weekend weg. Doordat we het vertrouwen hebben in elkaar en in ieders kwaliteiten, geloven wij niet alleen voor onszelf maar juist ook voor onze opdrachtgevers het verschil te kunnen maken.
Wat heeft Keti Koti hiermee te maken?
Zelf ben ik van Surinaamse afkomst. Het lijkt wellicht vanzelfsprekend dat ik anno 2023 bij een consultancyclub werk. Maar 150 jaar geleden was dit volledig ondenkbaar. Om samen te werken met collega’s die jou accepteren voor wie je bent, respect tonen voor jouw waarden en normen alsook de waardering geven die je verdient. Zonder het destijds breken van die ketting was dit allemaal onmogelijk. Ik realiseer mij dat de voorouders van mijn geboorteland met heel hun hart hard hebben gevochten zodat ik in mijn leven gelijke kansen en gelijkwaardigheid mag ervaren. Dankzij hun strijd kan ik mijn rol als consultant in alle vrijheid uitvoeren. Hiervoor ben ik hen eeuwig dankbaar.
Het is mooi om te zien hoe Keti Koti bijdraagt aan de bewustwording van de noodzaak om te veranderen in het kader van acceptatie en erkenning. Als certified PROSCI instructor bespreek ik in mijn trainingen hoe het ADKAR-model veranderingen zicht- en meetbaar maakt. Binnen De Processpecialisten zijn we gestart door Keti Koti gezamenlijk te vieren en op 1 juli stil te staan bij het recht op gelijke behandeling. Met zijn allen kijken we naar het verleden om te kunnen leren voor de toekomst. Veranderen is een proces! Daarom hoop ik van harte dat het gedachtengoed van Keti Koti in elke organisatie gaat leven en blijft voortbestaan.”
Vier jij volgend jaar Keti Koti met ons? Bekijk onze vacatures.
“Welkom in de sokkenfabriek!” Zo klonk het op de Skyscrapers Tweedaagse waar hun trainees aan de slag gingen met het thema ‘Back to the Future’, waar ze zijn ondergedompeld in procesoptimalisatie en automatisering. Onder leiding van onze collega’s Michelle de Groot en Wilbert Koenen heeft de groep kennisgemaakt met procesgericht werken en RPA (Robotic Process Automation).
We willen al tijden alles beter, sneller en efficiënter. Maar wat is dat dan? En vooral, hoe doen we dat dan? Door aan de slag te gaan met diverse simulaties en opdrachten hebben ze kennis gemaakt met het gedachtengoed van procesgericht werken. Van het in kaart brengen van het proces met de juiste input en output met onze simulatie ‘Ketenstroommeter’, tot aan werken met sokken tijdens de ‘Sokkenshow’. De mouwen werden opgestroopt en men ging voortvarend aan de slag met sokken vouwen, sorteren en de orders verwerken. Hoewel bij de meeste groepen het doel bereikt was tijdens de eerste fase, waren er in de tweede ronde duidelijke inzichten, rollen en ervaringen toegevoegd voor het optimaliseren van het proces. Een van de deelnemers vertelt:
“Communiceren en evalueren, dat neem ik zeker weten mee naar mijn eigen omgeving.”
Tessa de Haas, coach en learning & development specialist bij Skyscrapers, heeft genoten van de interactie bij de Sokkenshows: “Super leuk om te zien hoe de trainees eerst zonder plan gewoon maar van start gingen met sokken vouwen, zonder goede samenwerking of duidelijke afspraken. Iedereen was lekker op zijn eigen eiland bezig met zijn eigen taak. Door de dag heen zag ik de verandering naar een concreet plan waar de rollen, verwachtingen en processen duidelijk waren afgestemd. Lekker snel en efficiënt.”
Ook Wilbert blikt terug op een succesvolle leerervaring: “Deze groep enthousiaste mensen zijn leergierig en hoef je nog geen ingesleten gewoonten af te leren. In de eerste ronde van de Sokkenshow werd er gestart, zoals altijd gebeurt, met focus op het werk in de Sokkenfabriek en hetgeen wat er van mij als individu wordt verwacht; minder oog voor de klant, de samenwerking en sturing. In de tweede ronde konden de groepen op basis van de eerder toegelichte theorie en de evaluatie echt gaan ervaren wat procesgericht samenwerken en verbeteren is.”
In de middag is de groep aan de slag gegaan met een casus uit hun eigen praktijk en hoe deze te optimaliseren valt met het automatiseren van diverse activiteiten. Zo ontstond bij een van de groepjes het idee dat met automatisatie van een van de processen tot wel 2 à 3 uur op een dag anders ingezet kon worden.
Wilbert sluit af met een laatste advies voor de deelnemers: “Zorg dat je je bewust bent dat je het werk voor de klant uitvoert. Stel altijd de vervolgvragen: wat draagt deze activiteit voor waarde toe aan het eindproduct? Voer ik de activiteit op de meest efficiënte wijze uit en zijn er mogelijkheden voor verbetering/versnelling met technieken als RPA? Wees je altijd bewust dat RPA en AI-middelen zijn om een hoger doel na te streven en dat het middel geen doel op zichzelf is.”
We kijken terug op een energieke dag en wie weet hebben we vast kennis gemaakt met toekomstige collega’s!
Onze collega Josette Lieste heeft dit artikel geschreven voor de afronding van haar Post HBO Coachend Leidinggeven, welke ze afgelopen jaar heeft gevolgd bij Inzicht. Hierin neemt ze de lezer mee door diverse theorieën rondom weerstand, hoe hiermee om te gaan en welk type leiderschap hier het beste op aansluit.
Als consultant kom ik in verschillende omgevingen, bij mijn eigen werkgever en mijn opdrachtgevers in zowel de publieke als de profit sector. De organisatie waarvoor ik werk, werkt procesgericht waarbij we sturen op processen en er geen hiërarchische aansturing is. Daarnaast kom ik als consultant vaak in omgevingen waarin ik vanuit mijn rol niet in de hiërarchische lijn zit, maar wel veel baat heb bij het beïnvloeden of sturen van mensen binnen mijn opdracht. Wanneer ik als projectleider een team aanstuur om het projectplan uit te voeren, of wanneer ik als procesmanager een andere manier van werken implementeer (namelijk procesgericht) voor de medewerkers. Deze beïnvloeding komt vaak aan bod wanneer sprake is van weerstand bij organisatieverandering. Competenties zijn belangrijk om aan te sturen wanneer er sprake is van weerstand. Denk hierbij aan helder communiceren over veranderingen binnen een organisatie. Of het coachen van medewerkers in de (nieuwe) rol die zij uitvoeren. Maar ook luisteren op verschillende niveaus en de lagen onder de woorden (h)erkennen.
In mijn rol als procesmanager bij mijn werkgever loop ik ook tegen uitdagingen aan rondom het aansturen van medewerkers in processen. Daarnaast ervaar ik in mijn rol als consultant bij opdrachtgevers dat de competenties voor het aansturen of beïnvloeden van mensen belangrijk zijn. Ik kan een bepaalde rol aangewezen krijgen, of een methode toepassen, maar alleen deze aspecten zorgen er nog niet voor dat ik mijn doelen kan bereiken. Vooral wanneer mensen in de weerstand gaan, spelen competenties een belangrijke rol bij beïnvloeding. Het aansturen wordt in- en extern van mij verwacht, maar de hiërarchische positie hiervoor ontbreekt waardoor het aankomt op mijn competenties. Daarnaast zijn competenties ook voor een hiërarchisch leidinggevende van belang om te kunnen sturen. Deze heeft echter in mijn ervaring (vaak) een voordeel door de hiërarchische positie en kan deze, naast competenties, ook gebruiken in de sturing. In de gesprekken die ik voer met collega’s gaat het vaak óf over het toepassen van een methode in deze situatie, of het toepassen van een bepaald model zoals MBTI. Tijdens de learning track ‘Effectief en Bewust Leiderschap’ bij Inzicht werd ik steeds nieuwsgieriger hoe ik deze onderwerpen kan combineren. Namelijk het inzetten van effectieve leiderschapsstijlen in een omgeving of situatie waar sprake is van weerstand.
Om een model daadwerkelijk te laten slagen is meer nodig dan puur het volgen daarvan. Vandaar dat door middel van dit literatuuronderzoek wordt onderzocht welke leiderschapsstijlen het meest succesvol zijn om te sturen wanneer medewerkers weerstand hebben bij een organisatieverandering.
Onderzoeksmethode
Literatuuronderzoek is een onderzoek vorm waarbij het doel is om verschillende en reeds gepubliceerde literatuur te verzamelen en deze kritisch te bespreken. Een literatuuronderzoek kan gebruikt worden als start om een theoretisch kader te schetsen, of ter voorbereiding op een ander type onderzoek. In dit geval wordt literatuur onderzoek gebruikt om bestaande informatie te verzamelen en te analyseren die betrekking hebben op de onderzoeksvraag. Gezien de duur van het traject en de lengte van het uiteindelijke artikel kan er hooguit op hoofdlijnen een kritische uiteenzetting gemaakt worden over de bestaande informatie met betrekking op de onderzoeksvraag. Om deze daadwerkelijk te beantwoorden en causale verbanden aan te tonen zal verder onderzoek gedaan moeten worden.
Resultaten
Wat is weerstand?
Weerstand is in mijn werk een veelgebruikte term met name met betrekking tot organisatieverandering, het onderzoek focust zich dan ook op deze context. Hiatt en Creasey (2012) stellen in hun boek dat verandering voor angst zorgt. Om in de veilige en bekende situatie te blijven, probeert men veranderingen tegen te gaan. Verschillende definities van weerstand komen in onderzoeken naar voren. Weerstand kan beschreven worden als ‘het gedrag dat probeert om de huidige situatie te behouden (Del Val en Fuentes, 2003). Dit komt ook naar voren bij de definiëring van de onderzoekers Zaltman en Duncan (1977) die stellen dat weerstand ‘iedere actie is die zich richt op behoud van de oude situatie, ondanks druk van anderen om deze situatie te veranderen’ (Metselaar et al. 2011). Een veelvoorkomend citaat komt van de onderzoeker Ajzen (1991). Hij beschrijft weerstand in zijn artikel als ‘een negatieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderproces te vertragen.’ Dit is slechts een greep uit de vele definiëringen in de literatuur. Weerstand wordt hier voornamelijk negatief gezien met een focus op behoud van de huidige situatie, waardoor het veranderproces vertraagt. Een andere manier om naar weerstand te kijken is vanuit een positieve blik, namelijk dat weerstand een bron van informatie is om succesvoller te kunnen veranderen (Metselaar et al, 2011; Vroemen, 2017). Weerstand kan zaken aan het licht stellen die nog niet voldoende in overweging zijn genomen met betrekking tot de verandering (Del Val en Fuentes, 2003), zoals kwetsbaarheden of ondoordachte zaken.
In dit onderzoek wordt verondersteld dat we van weerstand (met negatieve gedragsintenties) naar veranderbereidheid gaan. Voor de definitie van veranderbereidheid gebruik ik de definitie van Metselaar et al (2011) welke is gebaseerd op de definitie van weerstand van Ajzen (1991). De definitie voor veranderbereidheid betreft de volgende: “een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderplan actief of passief te ondersteunen” (Metselaar et al, 2011). Weerstand werd voorheen veelal beschreven als irrationeel gedrag van de mens. Gesteld werd dat dit zou betekenen dat we er niks of weinig aan kunnen veranderen (Metselaar et al, 2011). Volgens de moderne theorieën kunnen we weerstand wel degelijk beïnvloeden, kijk maar naar de modellen van onder andere Kotter (2012) of het ADKAR model beschreven door Hiatt (2006). Deze stellen beide dat door het doorlopen van een aantal fasen met acties en interventies weerstand beïnvloed kan worden en individuen van weerstand naar veranderbereidheid gaan. Daarnaast heb ik bij de training van Inzicht ervaren dat het bewust worden van je onbewuste blauwdruk gedrag een basis legt voor het veranderen van je eigen gedrag. In dit artikel volg ik de moderne opvatting dat weerstand te beïnvloeden is. Daarnaast denk ik dat het positieve en negatieve beeld naast elkaar kan bestaan.
Hoe uit weerstand zich bij een individu?
Dit artikel focust op het gedrag dat medewerkers uiten op het moment dat zij weerstand ervaren bij een organisatieverandering. In mijn onderzoek gebruik ik de beschrijving van Ajzen (1991) voor weerstand. Ik focus mij op de negatieve gedragsintentie, welke voornamelijk zorgt voor vertraging (Del Val en Fuentes, 2003). Daarnaast veronderstel ik dat het weerstand is ten aanzien van de invoering van veranderingen binnen een organisatorische context. Hierbij wil ik de kanttekening maken dat weerstand niet per definitie het veranderproces vertraagt. Uitgaande van de positieve blik op weerstand kan de reden achter de negatieve gedragsintenties ook zijn dat medewerkers betrokken zijn en input willen leveren op de verandering en de uitvoering.
Weerstand is een complex begrip. Naast dat het tot uiting komt in gedrag, zijn er ook oorzaken en gevolgen op meerdere gebieden (Metselaar et al. 2011). Er zijn verschillende lagen waarop weerstand voorkomt zoals weergegeven in het model van Bateson (zie figuur 1). Weerstand kan voortkomen uit het gebrek aan vaardigheden of kennis, of omdat overtuigingen en waarden niet stroken met de verandering. Gedrag is zichtbaar en daar kunnen interventies op ingezet worden. Omdat het onderzoek zich richt op leiderschapsstijlen, focus ik mijn onderzoek dan ook op de interventie die ingezet kan worden door de leider.
Figuur 1 – de logische niveaus van veranderen (Bateson)
O’Connor (1993) beschrijft in haar artikel de weerstandsmatrix, wat inzicht geeft op het gedrag dat voortkomt uit weerstand. Hierna kan de strategie bepaald worden om ermee om te gaan. De twee assen beschrijft het gedrag van mensen bij weerstand. De eerste as gaat over de mate van openheid die men vertoont bij weerstand, zoals het openlijk geven van redenen voor weerstand. De tweede as gaat over de mate van bewustzijn dat iemand weerstand ervaart en in hoeverre iemand die bewust uit in gedrag. Deze twee assen vormen samen vier kwadranten die resulteren in vier rollen (zie figuur 2). De mate van bewustzijn is interessant in het kader van onbewust blauwdruk gedrag. De manier waarop de weerstand wordt geuit verschilt naarmate dit bewust of onbewust is, en zal dus ook op een andere manier beïnvloed kunnen worden.
Figuur 2 – weerstandsmatrix van O’Connor (1993)
De saboteur is bewust van de weerstand en de motieven daarvoor, maar verbergt deze tegelijkertijd. Verbaal steunen ze de verandering, maar in hun gedrag gaan ze niet mee in de verandering. De overlever is onbewust van de eigen weerstand en ziet niet in dat hij weerstand vertoont. De zombie laat openlijk zien tegen de verandering te zijn, maar is zich niet bewust van het eigen gedrag daarin. Ze willen of kunnen niet veranderen, en vermijden daardoor. De activist spreekt zich openlijk uit tegen de verandering en is zich ook bewust van het gedrag en de redenen daarvoor. In figuur 3 is de weerstandsmatrix verder ingevuld met gedragingen om weerstand te uiten, verdeeld over de verschillende rollen (Bovey en Hede, 2001). Dit geeft inzicht in het gedrag per rol, en dus ook waarop interventies plaats kunnen vinden om met deze weerstand om te gaan. Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van de vier rollen en de daaraan gekoppelde negatieve gedragsintenties (zie figuur 3). De focus ligt in dit onderzoek op de negatieve gedragsintenties.
Figuur 3 – weerstandsmatrix ingevuld met gedragsintenties
Hoe kan je weerstand beïnvloeden?
Om te onderzoeken welke leiderschapsstijlen ingezet kunnen worden om van weerstand naar veranderbereid te gaan, is het belangrijk om helder te formuleren welke stappen of fasen een medewerker hierbij doormaakt. Hiervoor zijn drie modellen onderzocht. Met het achtstappenmodel van Kotter (1997) ben ik voor het eerst tijdens mijn studie Bedrijfskunde in aanraking gekomen. Daarnaast maak ik gebruik van het ADKAR model van Hiatt (2006), deze gebruik ik veelal in de praktijk in mijn werk. Als laatste het DINAMO model van Metselaar et al. (2011) waar ik vooral tijdens mijn opdrachten bij de bank mee in aanraking kwam.
Het achtstappenmodel van Kotter stelt dat alle fasen in een logische volgorde doorlopen moeten worden voor een succesvolle verandering. Grofweg worden deze acht stappen opgedeeld in drie fasen; een klimaat voor verandering creëren, betrekken en activeren van de mensen en de organisatie, het implementeren en ondersteunen van de verandering (Kotter, 2012). De te ondernemen stappen hiervoor zijn te lezen in figuur 4.
Figuur 4 – acht stappen model van Kotter
De acht stappen van Kotter komen grofweg overeen met het ADKAR model. ADKAR is een model om verandering op individueel niveau te begrijpen. Ook deze fasen vallen in een logische volgorde. In elke fase kan weerstand optreden die met verschillende interventies beïnvloed kan worden (Hiatt 2006). De vijf fasen die een individu doorloopt zijn: Awareness: bewustzijn. De mate waarin iemand zich bewust is van de nut en noodzaak van de verandering. Desire: wens. De mate waarin iemand bereid is om mee te gaan in de verandering. Knowledge: kennis. De mate waarin iemand de juiste en voldoende kennis en kunde heeft om de verandering te kunnen uitvoeren. Ability: vaardigheid. De mate waarin iemand de vaardigheden en ruimte krijgt binnen een bedrijf om de verandering uit te voeren. Reinforcement: versterken. De mate waarin wordt gefaciliteerd dat de verandering blijvend mogelijk is (Hiatt 2006). Ook bij ADKAR moet je alle stappen door om de verandering succesvol te doorlopen met een individu. De eerste fase, awareness valt grotendeels samen met de eerste fase ‘creëren van een klimaat voor verandering’ van Kotter. De tweede en derde fasen vallen grotendeels samen met de tweede fase ‘betrekken en activeren van de mensen en de organisatie’ van Kotter. En de vierde en vijfde fase vallen grofweg samen met de derde fase van Kotter ‘het implementeren en ondersteunen van de verandering’.
Metselaar et al. (2011) maken gebruik van het evidence based diagnose model voor veranderbereidheid. Dit geeft inzicht in de mate van het draagvlak voor de geplande verandering. Verandermanagement wordt gedefinieerd als ‘het creëren van de voorwaarden waardoor de betrokkenen resultaatgericht willen, moeten en kunnen veranderen’ (Metselaar et al. 2011). Hiervoor hebben zij drie onderdelen die van belang zijn voor het creëren van veranderbereidheid. Moeten (subjectieve/denken): interne druk en externe noodaak, waarom moeten we veranderen. Willen (attitude/voelen): motivatie van betrokkenen om te veranderen. Kunnen (gedragscontrole/doen): creëren van de juiste randvoorwaarden. Zoals kennis, maar ook het daadwerkelijk mogelijk maken dat iemand kan veranderen.
Het ‘moeten’ valt samen met de awareness fase van ADKAR. Het ‘willen’ valt samen met de desire fase van ADKAR. En het ‘kunnen’ valt samen met de fases knowledge en desire van ADKAR. De laatste fase ‘reinforcement’ is onderbelicht in dit model. De koppeling tussen deze twee modellen maakt het mogelijk om gerichter te kijken naar de interventies die zijn beschreven in het DINAMO model die een leidinggevende kan toepassen om van weerstand naar veranderbereidheid te gaan (Metselaar et al. 2011).
Voor dit onderzoek kies ik ervoor om het ADKAR model te gebruiken als model voor het beïnvloeden van weerstand. Bovenstaande modellen hebben overeenkomsten, maar gebruiken vaak een andere indeling en benaming. In de basis gaat het om grofweg dezelfde opeenvolgende stappen. Ik kies voor het ADKAR model omdat ik deze in de praktijk veelal gebruik tijdens verandertrajecten. Dit geeft houvast om de theorie met de praktijk te verbinden. In het DINAMO model staan heldere interventies beschreven welke houvast bieden om de volgende deelvraag te beantwoorden, vandaar dat deze koppeling tussen de modellen van belang is.
Welke leiderschapsstijlen zijn het meest succesvol bij weerstand?
Binnen het DINAMO model wordt verondersteld dat afhankelijk van de factor die van invloed is op weerstand er een interventie gekozen kan worden. Metselaar et al. (2011) stellen dat een interventie ‘een (serie) van geplande activiteiten die erop gericht is om de veranderbereidheid van de betrokkene te vergroten’. Interventies zijn erop gericht om het gedrag van medewerkers in overeenstemming te brengen met de ‘nieuwe manier van werken’. Deze interventies focussen zich op de onderdelen: willen, moeten en kunnen. De interventies voor ‘willen’ (en daarmee desire) zijn veelal gericht op het gesprek met de persoon en de persoonlijke en intrinsieke motivatie om mee te gaan in de verandering. De interventies met betrekking tot ‘moeten’ (en daarmee awareness) zijn vooral gericht op het uitdragen van de boodschap. De interventies met betrekking tot ‘kunnen’ (knowledge en ability) zijn veelal gericht op het vergroten van de juiste kennis en kunde voor de medewerkers om mee te gaan in de verandering. Daarnaast betreft dit ook het ondersteunen van de medewerker en het creëren van de juiste randvoorwaarden om de verandering te kunnen doorvoeren (Metselaar et al. 2011).
Metselaar et al. (2011) stellen dat verandermanagement ‘‘creëren van de voorwaarden waardoor de betrokkenen resultaatgericht willen, moeten en kunnen veranderen’ is.
Willen: activiteiten gericht op motivatie van betrokkenen om te veranderen (desire).
Moeten: activiteiten gericht op het creëren van interne druk en externe noodzaak om te veranderen (awareness).
Kunnen: activiteiten gericht op het creëren van de juiste randvoorwaarden (knowledge en ability).
Mansary (2019) stelt in zijn artikel dat transformationeel leiderschap de beste stijl is om in te zetten bij veranderingen. Dit wordt onder andere bevestigd door Eisenbach et al (1999) en Bass en Riggio (2006). De transformationeel leider zet een heldere visie neer en communiceert deze goed binnen de organisatie (Kirkland 2011; Stagl 2011). Deze wordt vaak beschreven als inspirerend (Yasin Ghadi et al 2013; Kirkland 2011). Er wordt ook meerdere malen aangehaald dat de transformationele leider zich focust op het individu en deze inspirerend motiveert (Yasin Ghadi et al 2013; Bass 1985). Daarnaast stimuleert de transformationele leider de medewerkers om kennis en kunde te vergroten (Yasin Ghadi et al 2013; Bass 1985). Bovenstaande definities vertonen overeenkomsten met de fasen binnen ADKAR, namelijk het delen van een heldere visie als onderdeel van de fase awareness. De focus die dit type leider heeft op het individu en de motivatie daarvan is van belang voor de fase rondom desire. Het stimuleren voor het vergroten van de kennis en kunde van een persoon komen van pas tijdens de fase knowledge.
Higgs en Rowland (2000, 2001) stellen dat een leider op vijf gebieden competenties moet hebben die gerelateerd worden aan een succesvolle verandering van een organisatie. Het bouwen aan bewustzijn, wat overeenkomt met de awareness fase binnen ADKAR. De leider zorgt ervoor dat men begrijpt waarom de verandering noodzakelijk is. De volgende gaat erover dat mensen betrokken worden en zich aan de verandering willen committeren, welke overeen komt met de desire fase binnen ADKAR. Dat men zelf bereid is om in de verandering mee te gaan. Het derde gaat erover dat veranderingen worden doorgevoerd en dat deze ook blijvend worden gedaan. Dit gaat om het begeleiden van de voortgang naar de gewenste verandering. Dit komt overeen met de fases ability en reinforcement van ADKAR, waarin mensen in staat worden gesteld om de verandering uit te voeren en gestimuleerd worden om deze verandering eigen te maken. Zo wordt ook gesproken over het faciliteren en ontwikkelen van de capaciteiten die nodig zijn voor de verandering. Dit komt overeen met de fase knowledge binnen ADKAR, zorgen dat mensen de kennis, kunde en competenties hebben om de verandering door te voeren. Over het geheel geven ze aan dat de leider zich moet focussen op het aanmoedigen van de verandering.
Conclusie
Op basis van de gepresenteerde resultaten wordt antwoord gegeven op de vraag welke leiderschapsstijlen het meest succesvol zijn om te sturen wanneer medewerkers weerstand hebben bij een organisatieverandering. De stijl transformationeel leiderschap wordt in de literatuur meerdere malen benoemd als de meest succesvolle leiderschapsstijl bij organisatieverandering. Kenmerken die bij transformationeel leiderschap worden benoemd, komen overeen met de interventies die nodig zijn tijdens de verschillende fasen van het model van beïnvloeden, ADKAR. De transformationeel leider is sterk in het neerzetten van een visie en het overbrengen aan medewerkers, wat van belang is om de medewerker bewust te maken van het nut en de noodzaak van een verandering. Daarnaast is dit type leider goed in medewerkers motiveren. Dit kan bijdragen aan de volgende fase, namelijk dat de medewerker zich wil committeren aan de verandering. Zo blijkt ook dat de transformationeel leider medewerkers stimuleert om kennis en kunde te vergroten, wat van belang is om in deze fase met de verandering mee te gaan. In de literatuur worden minder directe overeenkomsten gevonden voor de laatste twee fasen en de kenmerken van een transformationeel leider.
Discussie en aanbevelingen
De daadwerkelijke verbanden tussen het ADKAR model en het transformationele leiderschap kan door middel van dit onderzoek onvoldoende worden aangetoond, en de conclusie berust dan ook op interpretaties. Het is interessant om in een vervolgonderzoek in de praktijk de verschillende leiderschapsstijlen te onderzoeken tijdens de verschillende fasen van ADKAR. In de literatuur werd voornamelijk gefocust op het transformationeel leiderschap. Een openstaande vraag is in hoeverre er andere onderzoeken bestaan, die bewijs hebben gevonden dat andere typen leiderschap succesvol zijn tijdens een verandering. Daarnaast kan er veel explicieter onderzocht worden wel type gedrag in welke fase van de verandering voorkomt. In dit onderzoek is alleen gefocust op het gedrag dat tot uiting komt bij weerstand. Weerstand is een multidimensionaal en veelzijdig begrip. Zo is er het gedrag waarin weerstand tot uiting komt, maar ook de oorzaken of de onderliggende emoties die aan de weerstand ten grondslag liggen. Daarnaast hebben we te maken met verschillende type mensen en omgevingen die weer voor verschillende invalshoeken en uitkomsten kunnen zorgen voor deze onderzoeksvraag. Dit onderzoek moet dan ook vooral gezien worden als start voor verder onderzoek en niet als antwoord op een vraag. In mijn ogen is het niet voldoende om alleen maar een model toe te passen. Of dat nou een verandermodel is, of het toepassen van een bepaalde leiderschapsstijl. Naast de standaard competenties van een transformationeel leider is de verbinding met de mensen in de organisatie van belang. Het luisteren op verschillende niveaus is belangrijk om te weten of de boodschap is overgekomen, maar ook om de boodschap achter de woorden te herkennen en daar op in te spelen. Daarnaast speelt ook het eigen bewustzijn van het leiderschap en van eigen blauwdruk gedrag ook een grote rol in succesvol omgaan met weerstand. Omgaan met weerstand is niet makkelijk en kan ook onbewust gedrag in een leider zelf veroorzaken. Het bewustzijn hiervan en ermee leren om gaan, legt naar mijn idee de basis voor goed leiderschap, ongeacht de stijl. Een verandermodel biedt de nodige houvast, bewustzijn creëren bij degenen die de verandering ondergaan biedt de echte uitkomst.
In gesprek met Josette over leiderschap bij veranderen? Stuur een mailtje naar lieste@processpecialisten.nl
Stel je woont in een gemeente in Overijssel en je wilt jouw woning verduurzamen of je moet van het gas af. Hoe ziet dan jouw klantreis eruit? Dit was een van de opdrachten tijdens de workshop Design Thinking die Maaike van der Scheer en Vincent Damen verzorgden tijdens de werkplaats van het programma Nieuwe Energie Overijssel.
Dit programma van de Provincie Overijssel verbindt en versterkt initiatieven die bijdragen aan de energietransitie in de provincie. Het doel? Een energieneutraal Overijssel in 2050. Elke twee weken organiseert het programma zogenaamde Werkplaatsen die de uitvoerders van de energietransitie eens in de twee weken kunnen gebruiken om elkaar te ontmoeten, samen aan opgaven te werken en om inspiratie op te doen.
Sanne van Hoogmoed: “Binnen de lokale overheden en de provincie wordt er al enige tijd diep nagedacht over de rol van inwoners binnen de energietransitie. Bij een transitie zoals deze die behoorlijk ingrijpend kan zijn, zijn juist inwoners hard nodig om samen met hen tot de oplossingen te komen voor een duurzame toekomst. De Processpecialisten konden meteen aan de slag om een inspirerende sessie te organiseren met wat de Werkplaats nodig had. Zo hebben we via DesignThinking-methodes geleerd hoe de feedback van inwoners niet buiten maar binnen de gemeentelijke processen een plek heeft.
Design Thinking is een proces waarmee innovatieve organisaties op een creatieve manier problemen oplossen en hun dienstverlening vernieuwen. Dit goed doordachte proces denk- en ontwerpproces helpt om je echt te verdiepen in de behoeften en drijfveren van inwoners en bedrijven. Hoe belangrijk vinden zij het verduurzamen van hun huis en welke hulp hebben zij daarbij nodig? Welke belemmeringen zien zij als ze van het aardgas af moeten en hoe kunnen die weggenomen worden? Door dit te onderzoeken ontstaan frisse verbeteringen en baanbrekende oplossingen. DesignThinking is niet alleen denken, maar vooral ook doen! In deze workshop oefenden de deelnemers met het opstellen van personas en het in kaart brengen van de klantreis.
Hosnia Azimi: “Vincent en Maaike hebben ons meegenomen in een introductie over Design Thinking. Vervolgens mochten wij zelf aan de slag met het opstellen van personas. In vier groepjes met dezelfde opdracht zijn toch vier compleet verschillende personas gecreëerd. Ook bij de klantreizen die erna zijn bedacht, waren er heel verschillende uitkomsten. Ook al had eenieder fictieve personen in ons hoofd, de methodes bleken een sterke kern van waarheid te belichten: neem verschillende soort bewoners mee wanneer gemeentelijke processen tot stand komen. Interview hen desnoods!”
