“Welkom in de sokkenfabriek!” Zo klonk het op de Skyscrapers Tweedaagse waar hun trainees aan de slag gingen met het thema ‘Back to the Future’, waar ze zijn ondergedompeld in procesoptimalisatie en automatisering. Onder leiding van onze collega’s Michelle de Groot en Wilbert Koenen heeft de groep kennisgemaakt met procesgericht werken en RPA (Robotic Process Automation).
We willen al tijden alles beter, sneller en efficiënter. Maar wat is dat dan? En vooral, hoe doen we dat dan? Door aan de slag te gaan met diverse simulaties en opdrachten hebben ze kennis gemaakt met het gedachtengoed van procesgericht werken. Van het in kaart brengen van het proces met de juiste input en output met onze simulatie ‘Ketenstroommeter’, tot aan werken met sokken tijdens de ‘Sokkenshow’. De mouwen werden opgestroopt en men ging voortvarend aan de slag met sokken vouwen, sorteren en de orders verwerken. Hoewel bij de meeste groepen het doel bereikt was tijdens de eerste fase, waren er in de tweede ronde duidelijke inzichten, rollen en ervaringen toegevoegd voor het optimaliseren van het proces. Een van de deelnemers vertelt:
“Communiceren en evalueren, dat neem ik zeker weten mee naar mijn eigen omgeving.”
Tessa de Haas, coach en learning & development specialist bij Skyscrapers, heeft genoten van de interactie bij de Sokkenshows: “Super leuk om te zien hoe de trainees eerst zonder plan gewoon maar van start gingen met sokken vouwen, zonder goede samenwerking of duidelijke afspraken. Iedereen was lekker op zijn eigen eiland bezig met zijn eigen taak. Door de dag heen zag ik de verandering naar een concreet plan waar de rollen, verwachtingen en processen duidelijk waren afgestemd. Lekker snel en efficiënt.”
Ook Wilbert blikt terug op een succesvolle leerervaring: “Deze groep enthousiaste mensen zijn leergierig en hoef je nog geen ingesleten gewoonten af te leren. In de eerste ronde van de Sokkenshow werd er gestart, zoals altijd gebeurt, met focus op het werk in de Sokkenfabriek en hetgeen wat er van mij als individu wordt verwacht; minder oog voor de klant, de samenwerking en sturing. In de tweede ronde konden de groepen op basis van de eerder toegelichte theorie en de evaluatie echt gaan ervaren wat procesgericht samenwerken en verbeteren is.”
In de middag is de groep aan de slag gegaan met een casus uit hun eigen praktijk en hoe deze te optimaliseren valt met het automatiseren van diverse activiteiten. Zo ontstond bij een van de groepjes het idee dat met automatisatie van een van de processen tot wel 2 à 3 uur op een dag anders ingezet kon worden.
Wilbert sluit af met een laatste advies voor de deelnemers: “Zorg dat je je bewust bent dat je het werk voor de klant uitvoert. Stel altijd de vervolgvragen: wat draagt deze activiteit voor waarde toe aan het eindproduct? Voer ik de activiteit op de meest efficiënte wijze uit en zijn er mogelijkheden voor verbetering/versnelling met technieken als RPA? Wees je altijd bewust dat RPA en AI-middelen zijn om een hoger doel na te streven en dat het middel geen doel op zichzelf is.”
We kijken terug op een energieke dag en wie weet hebben we vast kennis gemaakt met toekomstige collega’s!
Onze collega Josette Lieste heeft dit artikel geschreven voor de afronding van haar Post HBO Coachend Leidinggeven, welke ze afgelopen jaar heeft gevolgd bij Inzicht. Hierin neemt ze de lezer mee door diverse theorieën rondom weerstand, hoe hiermee om te gaan en welk type leiderschap hier het beste op aansluit.
Als consultant kom ik in verschillende omgevingen, bij mijn eigen werkgever en mijn opdrachtgevers in zowel de publieke als de profit sector. De organisatie waarvoor ik werk, werkt procesgericht waarbij we sturen op processen en er geen hiërarchische aansturing is. Daarnaast kom ik als consultant vaak in omgevingen waarin ik vanuit mijn rol niet in de hiërarchische lijn zit, maar wel veel baat heb bij het beïnvloeden of sturen van mensen binnen mijn opdracht. Wanneer ik als projectleider een team aanstuur om het projectplan uit te voeren, of wanneer ik als procesmanager een andere manier van werken implementeer (namelijk procesgericht) voor de medewerkers. Deze beïnvloeding komt vaak aan bod wanneer sprake is van weerstand bij organisatieverandering. Competenties zijn belangrijk om aan te sturen wanneer er sprake is van weerstand. Denk hierbij aan helder communiceren over veranderingen binnen een organisatie. Of het coachen van medewerkers in de (nieuwe) rol die zij uitvoeren. Maar ook luisteren op verschillende niveaus en de lagen onder de woorden (h)erkennen.
In mijn rol als procesmanager bij mijn werkgever loop ik ook tegen uitdagingen aan rondom het aansturen van medewerkers in processen. Daarnaast ervaar ik in mijn rol als consultant bij opdrachtgevers dat de competenties voor het aansturen of beïnvloeden van mensen belangrijk zijn. Ik kan een bepaalde rol aangewezen krijgen, of een methode toepassen, maar alleen deze aspecten zorgen er nog niet voor dat ik mijn doelen kan bereiken. Vooral wanneer mensen in de weerstand gaan, spelen competenties een belangrijke rol bij beïnvloeding. Het aansturen wordt in- en extern van mij verwacht, maar de hiërarchische positie hiervoor ontbreekt waardoor het aankomt op mijn competenties. Daarnaast zijn competenties ook voor een hiërarchisch leidinggevende van belang om te kunnen sturen. Deze heeft echter in mijn ervaring (vaak) een voordeel door de hiërarchische positie en kan deze, naast competenties, ook gebruiken in de sturing. In de gesprekken die ik voer met collega’s gaat het vaak óf over het toepassen van een methode in deze situatie, of het toepassen van een bepaald model zoals MBTI. Tijdens de learning track ‘Effectief en Bewust Leiderschap’ bij Inzicht werd ik steeds nieuwsgieriger hoe ik deze onderwerpen kan combineren. Namelijk het inzetten van effectieve leiderschapsstijlen in een omgeving of situatie waar sprake is van weerstand.
Om een model daadwerkelijk te laten slagen is meer nodig dan puur het volgen daarvan. Vandaar dat door middel van dit literatuuronderzoek wordt onderzocht welke leiderschapsstijlen het meest succesvol zijn om te sturen wanneer medewerkers weerstand hebben bij een organisatieverandering.
Onderzoeksmethode
Literatuuronderzoek is een onderzoek vorm waarbij het doel is om verschillende en reeds gepubliceerde literatuur te verzamelen en deze kritisch te bespreken. Een literatuuronderzoek kan gebruikt worden als start om een theoretisch kader te schetsen, of ter voorbereiding op een ander type onderzoek. In dit geval wordt literatuur onderzoek gebruikt om bestaande informatie te verzamelen en te analyseren die betrekking hebben op de onderzoeksvraag. Gezien de duur van het traject en de lengte van het uiteindelijke artikel kan er hooguit op hoofdlijnen een kritische uiteenzetting gemaakt worden over de bestaande informatie met betrekking op de onderzoeksvraag. Om deze daadwerkelijk te beantwoorden en causale verbanden aan te tonen zal verder onderzoek gedaan moeten worden.
Resultaten
Wat is weerstand?
Weerstand is in mijn werk een veelgebruikte term met name met betrekking tot organisatieverandering, het onderzoek focust zich dan ook op deze context. Hiatt en Creasey (2012) stellen in hun boek dat verandering voor angst zorgt. Om in de veilige en bekende situatie te blijven, probeert men veranderingen tegen te gaan. Verschillende definities van weerstand komen in onderzoeken naar voren. Weerstand kan beschreven worden als ‘het gedrag dat probeert om de huidige situatie te behouden (Del Val en Fuentes, 2003). Dit komt ook naar voren bij de definiëring van de onderzoekers Zaltman en Duncan (1977) die stellen dat weerstand ‘iedere actie is die zich richt op behoud van de oude situatie, ondanks druk van anderen om deze situatie te veranderen’ (Metselaar et al. 2011). Een veelvoorkomend citaat komt van de onderzoeker Ajzen (1991). Hij beschrijft weerstand in zijn artikel als ‘een negatieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderproces te vertragen.’ Dit is slechts een greep uit de vele definiëringen in de literatuur. Weerstand wordt hier voornamelijk negatief gezien met een focus op behoud van de huidige situatie, waardoor het veranderproces vertraagt. Een andere manier om naar weerstand te kijken is vanuit een positieve blik, namelijk dat weerstand een bron van informatie is om succesvoller te kunnen veranderen (Metselaar et al, 2011; Vroemen, 2017). Weerstand kan zaken aan het licht stellen die nog niet voldoende in overweging zijn genomen met betrekking tot de verandering (Del Val en Fuentes, 2003), zoals kwetsbaarheden of ondoordachte zaken.
In dit onderzoek wordt verondersteld dat we van weerstand (met negatieve gedragsintenties) naar veranderbereidheid gaan. Voor de definitie van veranderbereidheid gebruik ik de definitie van Metselaar et al (2011) welke is gebaseerd op de definitie van weerstand van Ajzen (1991). De definitie voor veranderbereidheid betreft de volgende: “een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderplan actief of passief te ondersteunen” (Metselaar et al, 2011). Weerstand werd voorheen veelal beschreven als irrationeel gedrag van de mens. Gesteld werd dat dit zou betekenen dat we er niks of weinig aan kunnen veranderen (Metselaar et al, 2011). Volgens de moderne theorieën kunnen we weerstand wel degelijk beïnvloeden, kijk maar naar de modellen van onder andere Kotter (2012) of het ADKAR model beschreven door Hiatt (2006). Deze stellen beide dat door het doorlopen van een aantal fasen met acties en interventies weerstand beïnvloed kan worden en individuen van weerstand naar veranderbereidheid gaan. Daarnaast heb ik bij de training van Inzicht ervaren dat het bewust worden van je onbewuste blauwdruk gedrag een basis legt voor het veranderen van je eigen gedrag. In dit artikel volg ik de moderne opvatting dat weerstand te beïnvloeden is. Daarnaast denk ik dat het positieve en negatieve beeld naast elkaar kan bestaan.
Hoe uit weerstand zich bij een individu?
Dit artikel focust op het gedrag dat medewerkers uiten op het moment dat zij weerstand ervaren bij een organisatieverandering. In mijn onderzoek gebruik ik de beschrijving van Ajzen (1991) voor weerstand. Ik focus mij op de negatieve gedragsintentie, welke voornamelijk zorgt voor vertraging (Del Val en Fuentes, 2003). Daarnaast veronderstel ik dat het weerstand is ten aanzien van de invoering van veranderingen binnen een organisatorische context. Hierbij wil ik de kanttekening maken dat weerstand niet per definitie het veranderproces vertraagt. Uitgaande van de positieve blik op weerstand kan de reden achter de negatieve gedragsintenties ook zijn dat medewerkers betrokken zijn en input willen leveren op de verandering en de uitvoering.
Weerstand is een complex begrip. Naast dat het tot uiting komt in gedrag, zijn er ook oorzaken en gevolgen op meerdere gebieden (Metselaar et al. 2011). Er zijn verschillende lagen waarop weerstand voorkomt zoals weergegeven in het model van Bateson (zie figuur 1). Weerstand kan voortkomen uit het gebrek aan vaardigheden of kennis, of omdat overtuigingen en waarden niet stroken met de verandering. Gedrag is zichtbaar en daar kunnen interventies op ingezet worden. Omdat het onderzoek zich richt op leiderschapsstijlen, focus ik mijn onderzoek dan ook op de interventie die ingezet kan worden door de leider.
Figuur 1 – de logische niveaus van veranderen (Bateson)
O’Connor (1993) beschrijft in haar artikel de weerstandsmatrix, wat inzicht geeft op het gedrag dat voortkomt uit weerstand. Hierna kan de strategie bepaald worden om ermee om te gaan. De twee assen beschrijft het gedrag van mensen bij weerstand. De eerste as gaat over de mate van openheid die men vertoont bij weerstand, zoals het openlijk geven van redenen voor weerstand. De tweede as gaat over de mate van bewustzijn dat iemand weerstand ervaart en in hoeverre iemand die bewust uit in gedrag. Deze twee assen vormen samen vier kwadranten die resulteren in vier rollen (zie figuur 2). De mate van bewustzijn is interessant in het kader van onbewust blauwdruk gedrag. De manier waarop de weerstand wordt geuit verschilt naarmate dit bewust of onbewust is, en zal dus ook op een andere manier beïnvloed kunnen worden.
Figuur 2 – weerstandsmatrix van O’Connor (1993)
De saboteur is bewust van de weerstand en de motieven daarvoor, maar verbergt deze tegelijkertijd. Verbaal steunen ze de verandering, maar in hun gedrag gaan ze niet mee in de verandering. De overlever is onbewust van de eigen weerstand en ziet niet in dat hij weerstand vertoont. De zombie laat openlijk zien tegen de verandering te zijn, maar is zich niet bewust van het eigen gedrag daarin. Ze willen of kunnen niet veranderen, en vermijden daardoor. De activist spreekt zich openlijk uit tegen de verandering en is zich ook bewust van het gedrag en de redenen daarvoor. In figuur 3 is de weerstandsmatrix verder ingevuld met gedragingen om weerstand te uiten, verdeeld over de verschillende rollen (Bovey en Hede, 2001). Dit geeft inzicht in het gedrag per rol, en dus ook waarop interventies plaats kunnen vinden om met deze weerstand om te gaan. Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van de vier rollen en de daaraan gekoppelde negatieve gedragsintenties (zie figuur 3). De focus ligt in dit onderzoek op de negatieve gedragsintenties.
Figuur 3 – weerstandsmatrix ingevuld met gedragsintenties
Hoe kan je weerstand beïnvloeden?
Om te onderzoeken welke leiderschapsstijlen ingezet kunnen worden om van weerstand naar veranderbereid te gaan, is het belangrijk om helder te formuleren welke stappen of fasen een medewerker hierbij doormaakt. Hiervoor zijn drie modellen onderzocht. Met het achtstappenmodel van Kotter (1997) ben ik voor het eerst tijdens mijn studie Bedrijfskunde in aanraking gekomen. Daarnaast maak ik gebruik van het ADKAR model van Hiatt (2006), deze gebruik ik veelal in de praktijk in mijn werk. Als laatste het DINAMO model van Metselaar et al. (2011) waar ik vooral tijdens mijn opdrachten bij de bank mee in aanraking kwam.
Het achtstappenmodel van Kotter stelt dat alle fasen in een logische volgorde doorlopen moeten worden voor een succesvolle verandering. Grofweg worden deze acht stappen opgedeeld in drie fasen; een klimaat voor verandering creëren, betrekken en activeren van de mensen en de organisatie, het implementeren en ondersteunen van de verandering (Kotter, 2012). De te ondernemen stappen hiervoor zijn te lezen in figuur 4.
Figuur 4 – acht stappen model van Kotter
De acht stappen van Kotter komen grofweg overeen met het ADKAR model. ADKAR is een model om verandering op individueel niveau te begrijpen. Ook deze fasen vallen in een logische volgorde. In elke fase kan weerstand optreden die met verschillende interventies beïnvloed kan worden (Hiatt 2006). De vijf fasen die een individu doorloopt zijn: Awareness: bewustzijn. De mate waarin iemand zich bewust is van de nut en noodzaak van de verandering. Desire: wens. De mate waarin iemand bereid is om mee te gaan in de verandering. Knowledge: kennis. De mate waarin iemand de juiste en voldoende kennis en kunde heeft om de verandering te kunnen uitvoeren. Ability: vaardigheid. De mate waarin iemand de vaardigheden en ruimte krijgt binnen een bedrijf om de verandering uit te voeren. Reinforcement: versterken. De mate waarin wordt gefaciliteerd dat de verandering blijvend mogelijk is (Hiatt 2006). Ook bij ADKAR moet je alle stappen door om de verandering succesvol te doorlopen met een individu. De eerste fase, awareness valt grotendeels samen met de eerste fase ‘creëren van een klimaat voor verandering’ van Kotter. De tweede en derde fasen vallen grotendeels samen met de tweede fase ‘betrekken en activeren van de mensen en de organisatie’ van Kotter. En de vierde en vijfde fase vallen grofweg samen met de derde fase van Kotter ‘het implementeren en ondersteunen van de verandering’.
Metselaar et al. (2011) maken gebruik van het evidence based diagnose model voor veranderbereidheid. Dit geeft inzicht in de mate van het draagvlak voor de geplande verandering. Verandermanagement wordt gedefinieerd als ‘het creëren van de voorwaarden waardoor de betrokkenen resultaatgericht willen, moeten en kunnen veranderen’ (Metselaar et al. 2011). Hiervoor hebben zij drie onderdelen die van belang zijn voor het creëren van veranderbereidheid. Moeten (subjectieve/denken): interne druk en externe noodaak, waarom moeten we veranderen. Willen (attitude/voelen): motivatie van betrokkenen om te veranderen. Kunnen (gedragscontrole/doen): creëren van de juiste randvoorwaarden. Zoals kennis, maar ook het daadwerkelijk mogelijk maken dat iemand kan veranderen.
Het ‘moeten’ valt samen met de awareness fase van ADKAR. Het ‘willen’ valt samen met de desire fase van ADKAR. En het ‘kunnen’ valt samen met de fases knowledge en desire van ADKAR. De laatste fase ‘reinforcement’ is onderbelicht in dit model. De koppeling tussen deze twee modellen maakt het mogelijk om gerichter te kijken naar de interventies die zijn beschreven in het DINAMO model die een leidinggevende kan toepassen om van weerstand naar veranderbereidheid te gaan (Metselaar et al. 2011).
Voor dit onderzoek kies ik ervoor om het ADKAR model te gebruiken als model voor het beïnvloeden van weerstand. Bovenstaande modellen hebben overeenkomsten, maar gebruiken vaak een andere indeling en benaming. In de basis gaat het om grofweg dezelfde opeenvolgende stappen. Ik kies voor het ADKAR model omdat ik deze in de praktijk veelal gebruik tijdens verandertrajecten. Dit geeft houvast om de theorie met de praktijk te verbinden. In het DINAMO model staan heldere interventies beschreven welke houvast bieden om de volgende deelvraag te beantwoorden, vandaar dat deze koppeling tussen de modellen van belang is.
Welke leiderschapsstijlen zijn het meest succesvol bij weerstand?
Binnen het DINAMO model wordt verondersteld dat afhankelijk van de factor die van invloed is op weerstand er een interventie gekozen kan worden. Metselaar et al. (2011) stellen dat een interventie ‘een (serie) van geplande activiteiten die erop gericht is om de veranderbereidheid van de betrokkene te vergroten’. Interventies zijn erop gericht om het gedrag van medewerkers in overeenstemming te brengen met de ‘nieuwe manier van werken’. Deze interventies focussen zich op de onderdelen: willen, moeten en kunnen. De interventies voor ‘willen’ (en daarmee desire) zijn veelal gericht op het gesprek met de persoon en de persoonlijke en intrinsieke motivatie om mee te gaan in de verandering. De interventies met betrekking tot ‘moeten’ (en daarmee awareness) zijn vooral gericht op het uitdragen van de boodschap. De interventies met betrekking tot ‘kunnen’ (knowledge en ability) zijn veelal gericht op het vergroten van de juiste kennis en kunde voor de medewerkers om mee te gaan in de verandering. Daarnaast betreft dit ook het ondersteunen van de medewerker en het creëren van de juiste randvoorwaarden om de verandering te kunnen doorvoeren (Metselaar et al. 2011).
Metselaar et al. (2011) stellen dat verandermanagement ‘‘creëren van de voorwaarden waardoor de betrokkenen resultaatgericht willen, moeten en kunnen veranderen’ is.
Willen: activiteiten gericht op motivatie van betrokkenen om te veranderen (desire).
Moeten: activiteiten gericht op het creëren van interne druk en externe noodzaak om te veranderen (awareness).
Kunnen: activiteiten gericht op het creëren van de juiste randvoorwaarden (knowledge en ability).
Mansary (2019) stelt in zijn artikel dat transformationeel leiderschap de beste stijl is om in te zetten bij veranderingen. Dit wordt onder andere bevestigd door Eisenbach et al (1999) en Bass en Riggio (2006). De transformationeel leider zet een heldere visie neer en communiceert deze goed binnen de organisatie (Kirkland 2011; Stagl 2011). Deze wordt vaak beschreven als inspirerend (Yasin Ghadi et al 2013; Kirkland 2011). Er wordt ook meerdere malen aangehaald dat de transformationele leider zich focust op het individu en deze inspirerend motiveert (Yasin Ghadi et al 2013; Bass 1985). Daarnaast stimuleert de transformationele leider de medewerkers om kennis en kunde te vergroten (Yasin Ghadi et al 2013; Bass 1985). Bovenstaande definities vertonen overeenkomsten met de fasen binnen ADKAR, namelijk het delen van een heldere visie als onderdeel van de fase awareness. De focus die dit type leider heeft op het individu en de motivatie daarvan is van belang voor de fase rondom desire. Het stimuleren voor het vergroten van de kennis en kunde van een persoon komen van pas tijdens de fase knowledge.
Higgs en Rowland (2000, 2001) stellen dat een leider op vijf gebieden competenties moet hebben die gerelateerd worden aan een succesvolle verandering van een organisatie. Het bouwen aan bewustzijn, wat overeenkomt met de awareness fase binnen ADKAR. De leider zorgt ervoor dat men begrijpt waarom de verandering noodzakelijk is. De volgende gaat erover dat mensen betrokken worden en zich aan de verandering willen committeren, welke overeen komt met de desire fase binnen ADKAR. Dat men zelf bereid is om in de verandering mee te gaan. Het derde gaat erover dat veranderingen worden doorgevoerd en dat deze ook blijvend worden gedaan. Dit gaat om het begeleiden van de voortgang naar de gewenste verandering. Dit komt overeen met de fases ability en reinforcement van ADKAR, waarin mensen in staat worden gesteld om de verandering uit te voeren en gestimuleerd worden om deze verandering eigen te maken. Zo wordt ook gesproken over het faciliteren en ontwikkelen van de capaciteiten die nodig zijn voor de verandering. Dit komt overeen met de fase knowledge binnen ADKAR, zorgen dat mensen de kennis, kunde en competenties hebben om de verandering door te voeren. Over het geheel geven ze aan dat de leider zich moet focussen op het aanmoedigen van de verandering.
Conclusie
Op basis van de gepresenteerde resultaten wordt antwoord gegeven op de vraag welke leiderschapsstijlen het meest succesvol zijn om te sturen wanneer medewerkers weerstand hebben bij een organisatieverandering. De stijl transformationeel leiderschap wordt in de literatuur meerdere malen benoemd als de meest succesvolle leiderschapsstijl bij organisatieverandering. Kenmerken die bij transformationeel leiderschap worden benoemd, komen overeen met de interventies die nodig zijn tijdens de verschillende fasen van het model van beïnvloeden, ADKAR. De transformationeel leider is sterk in het neerzetten van een visie en het overbrengen aan medewerkers, wat van belang is om de medewerker bewust te maken van het nut en de noodzaak van een verandering. Daarnaast is dit type leider goed in medewerkers motiveren. Dit kan bijdragen aan de volgende fase, namelijk dat de medewerker zich wil committeren aan de verandering. Zo blijkt ook dat de transformationeel leider medewerkers stimuleert om kennis en kunde te vergroten, wat van belang is om in deze fase met de verandering mee te gaan. In de literatuur worden minder directe overeenkomsten gevonden voor de laatste twee fasen en de kenmerken van een transformationeel leider.
Discussie en aanbevelingen
De daadwerkelijke verbanden tussen het ADKAR model en het transformationele leiderschap kan door middel van dit onderzoek onvoldoende worden aangetoond, en de conclusie berust dan ook op interpretaties. Het is interessant om in een vervolgonderzoek in de praktijk de verschillende leiderschapsstijlen te onderzoeken tijdens de verschillende fasen van ADKAR. In de literatuur werd voornamelijk gefocust op het transformationeel leiderschap. Een openstaande vraag is in hoeverre er andere onderzoeken bestaan, die bewijs hebben gevonden dat andere typen leiderschap succesvol zijn tijdens een verandering. Daarnaast kan er veel explicieter onderzocht worden wel type gedrag in welke fase van de verandering voorkomt. In dit onderzoek is alleen gefocust op het gedrag dat tot uiting komt bij weerstand. Weerstand is een multidimensionaal en veelzijdig begrip. Zo is er het gedrag waarin weerstand tot uiting komt, maar ook de oorzaken of de onderliggende emoties die aan de weerstand ten grondslag liggen. Daarnaast hebben we te maken met verschillende type mensen en omgevingen die weer voor verschillende invalshoeken en uitkomsten kunnen zorgen voor deze onderzoeksvraag. Dit onderzoek moet dan ook vooral gezien worden als start voor verder onderzoek en niet als antwoord op een vraag. In mijn ogen is het niet voldoende om alleen maar een model toe te passen. Of dat nou een verandermodel is, of het toepassen van een bepaalde leiderschapsstijl. Naast de standaard competenties van een transformationeel leider is de verbinding met de mensen in de organisatie van belang. Het luisteren op verschillende niveaus is belangrijk om te weten of de boodschap is overgekomen, maar ook om de boodschap achter de woorden te herkennen en daar op in te spelen. Daarnaast speelt ook het eigen bewustzijn van het leiderschap en van eigen blauwdruk gedrag ook een grote rol in succesvol omgaan met weerstand. Omgaan met weerstand is niet makkelijk en kan ook onbewust gedrag in een leider zelf veroorzaken. Het bewustzijn hiervan en ermee leren om gaan, legt naar mijn idee de basis voor goed leiderschap, ongeacht de stijl. Een verandermodel biedt de nodige houvast, bewustzijn creëren bij degenen die de verandering ondergaan biedt de echte uitkomst.
In gesprek met Josette over leiderschap bij veranderen? Stuur een mailtje naar lieste@processpecialisten.nl
Stel je woont in een gemeente in Overijssel en je wilt jouw woning verduurzamen of je moet van het gas af. Hoe ziet dan jouw klantreis eruit? Dit was een van de opdrachten tijdens de workshop Design Thinking die Maaike van der Scheer en Vincent Damen verzorgden tijdens de werkplaats van het programma Nieuwe Energie Overijssel.
Dit programma van de Provincie Overijssel verbindt en versterkt initiatieven die bijdragen aan de energietransitie in de provincie. Het doel? Een energieneutraal Overijssel in 2050. Elke twee weken organiseert het programma zogenaamde Werkplaatsen die de uitvoerders van de energietransitie eens in de twee weken kunnen gebruiken om elkaar te ontmoeten, samen aan opgaven te werken en om inspiratie op te doen.
Sanne van Hoogmoed: “Binnen de lokale overheden en de provincie wordt er al enige tijd diep nagedacht over de rol van inwoners binnen de energietransitie. Bij een transitie zoals deze die behoorlijk ingrijpend kan zijn, zijn juist inwoners hard nodig om samen met hen tot de oplossingen te komen voor een duurzame toekomst. De Processpecialisten konden meteen aan de slag om een inspirerende sessie te organiseren met wat de Werkplaats nodig had. Zo hebben we via DesignThinking-methodes geleerd hoe de feedback van inwoners niet buiten maar binnen de gemeentelijke processen een plek heeft.
Design Thinking is een proces waarmee innovatieve organisaties op een creatieve manier problemen oplossen en hun dienstverlening vernieuwen. Dit goed doordachte proces denk- en ontwerpproces helpt om je echt te verdiepen in de behoeften en drijfveren van inwoners en bedrijven. Hoe belangrijk vinden zij het verduurzamen van hun huis en welke hulp hebben zij daarbij nodig? Welke belemmeringen zien zij als ze van het aardgas af moeten en hoe kunnen die weggenomen worden? Door dit te onderzoeken ontstaan frisse verbeteringen en baanbrekende oplossingen. DesignThinking is niet alleen denken, maar vooral ook doen! In deze workshop oefenden de deelnemers met het opstellen van personas en het in kaart brengen van de klantreis.
Hosnia Azimi: “Vincent en Maaike hebben ons meegenomen in een introductie over Design Thinking. Vervolgens mochten wij zelf aan de slag met het opstellen van personas. In vier groepjes met dezelfde opdracht zijn toch vier compleet verschillende personas gecreëerd. Ook bij de klantreizen die erna zijn bedacht, waren er heel verschillende uitkomsten. Ook al had eenieder fictieve personen in ons hoofd, de methodes bleken een sterke kern van waarheid te belichten: neem verschillende soort bewoners mee wanneer gemeentelijke processen tot stand komen. Interview hen desnoods!”
Vincent Damen en Jeroen Stam zijn partners bij De Processpecialisten. Met enige regelmaat wisselen ze van gedachten over uiteenlopende onderwerpen. In deze aflevering gaat het over mooie opdrachten.
Jeroen: “Weet je wat voor mij de mooiste opdrachten zijn? Als het een volwaardig partnership is en niet een strikte relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dat er ruimte is voor co-creatie.”
Vincent: “Precies wat je zegt. Laatst was ik bij een organisatie die haar dienstverlening op een andere manier wilde organiseren. Daar kreeg ik de vrije hand om in samenspraak met de opdrachtgever alternatieve mogelijkheden te onderzoeken. Bijvoorbeeld door met klanten van die organisatie in gesprek te gaan. Dat voelde als een warm bad.”
Jeroen: “Als wij in de verkennende fase van een klus de tijd en de rust krijgen om goed na te denken over wat in onze ogen de meest effectieve aanpak is, dan kunnen we echt iets moois neerzetten. Zo’n start is echt ideaal voor ons.”
Vincent: “Het is fijn als je de ruimte krijgt om een probleem goed te verkennen, want dat leidt in de praktijk tot betere oplossingen. Je gaat op zoek naar de vraag achter de vraag en dat resulteert niet zelden in een oplossing die je op voorhand niet had verzonnen.”
Jeroen: “Meedenken vanuit verschillende invalshoeken en verbinding maken, dat vinden Processpecialisten leuk. En als ik onbescheiden mag zijn: we zijn er ook behoorlijk bedreven in.”
Vincent: “Wij worden regelmatig door gemeenten ingehuurd om het proces van afhandeling van bezwaar en beroep te verbeteren. Dat kunnen wij heel goed, bijvoorbeeld door het proces zoveel mogelijk te digitaliseren. Tegelijk jeuken onze handen om maatregelen te nemen die de hoeveelheid bezwaren helpen terugdringen.”
Jeroen: “Dat vraagt soms om enige brutaliteit van onze kant om zo’n situatie te creëren. Want je kunt met vlag en wimpel voldoen aan een opdracht, maar soms hou je er toch een knagend gevoel aan over. Dat wil je niet.”
Vincent: “Dat herken ik wel. Ik heb nog niet zo lang geleden voor een woningcorporatie een klantreis in kaart gebracht. Zo’n proces kun je beschrijven aan de hand van volledigheid van gegevens, correcte doorlooptijden, tijdige besluitvorming, enzovoort. Op papier zag het er allemaal pico bello uit. Maar toen ik met klanten ging praten, kantelde dat beeld volledig.”
Jeroen: “Juist dat is nou zo boeiend aan ons werk! Wij hebben een aanpak en een werkwijze, maar we lopen niet een vaste route. Wij weten ook niet altijd precies hoe het er aan het eindpunt uitziet.”
Vincent: “Weet je waar ik zielsgelukkig van wordt? Als alles op een mooie manier samenvalt. Ik heb een opdracht gedaan om het gemeentelijk leerlingenvervoer beter te organiseren. Je werkt dan aan een sociaal-maatschappelijk probleem voor kwetsbare kinderen waar je bedrijfskundige kennis goed bij van pas komt. Door de volledige keten van gemeente, scholen, ouders en vervoerders te betrekken, creëer je een oplossing die voor alle betrokkenen goed voelt. Een mooier adviestraject heb ik eigenlijk nog niet gedaan.”
Jeroen: “Voor een opdrachtgever in Noord-Nederland mocht ik vier maanden werken aan een visie op procesgericht werken, specifiek voor die organisatie. Uit die visie volgde een heel degelijk implementatieverhaal, inclusief besluitvorming. Een volledig traject, echt vanuit een partnership. Was fantastisch om te doen.”
Vincent: “Door onze bedrijfsnaam worden we vaak automatisch geassocieerd met stroomschema’s en procesbeschrijvingen. Wij doen echter veel meer dan dat en klanten die ons wat langer kennen weten dat gelukkig ook.”
Jeroen: “Wij creëren beweging, brengen mensen samen.”
Vincent: “Inderdaad, op 1 juni aanstaande.”
Jeroen: “O ja, dan organiseren we in het Spoorwegmuseum in Utrecht ons Kennisfestival. ‘Samen leren en creëren’ is dit jaar het thema. En dat is exact wat we bij die gelegenheid gaan doen, want daar ligt ons hart. Ik heb er nu al ontzettend veel zin in!”
Vincent Damen en Jeroen Stam zijn partners bij De Processpecialisten. Met enige regelmaat wisselen ze van gedachten over uiteenlopende onderwerpen. In deze aflevering gaat het over dienstverlening.
Vincent: “Zullen we het eens over gebakken lucht hebben?”
Jeroen: “Ja leuk! Eh… wat bedoel je?”
Vincent: “Wat ik bedoel is dat ik me nog regelmatig verbaas over de povere dienstverlening van bedrijven en instellingen. Ze laten dure communicatieadviseurs de prachtigste klantbeloftes formuleren, maar maken die in de praktijk vaak helemaal niet waar. Hallo, het is 2023!”
Jeroen: “Ik herken wat je zegt. Maar tussen het formuleren van een propositie en een perfecte uitvoering van de klantbelofte zit een wereld van verschil. In de praktijk kan er gewoon heel erg veel misgaan als je de basishygiëne niet op orde hebt.”
Vincent: “Zoals samenhang tussen processen, medewerkers, klanten en het systeemlandschap. In de praktijk zie je vaak dat men vooral aandacht geeft aan een enkele invalshoek, waardoor de beoogde effecten slechts beperkt zijn. Organisatorisch moet het kloppen. Anders wordt het een geslaagd recept voor een mislukt avontuur.”
Jeroen: Ik heb bij grote organisaties situaties gezien waarin niet meer dan twee medewerkers verantwoordelijk waren voor de receptie en het volledige chat-, email- en belverkeer. Gevolg: iemand die wil chatten staat een uur in de wacht.”
Vincent: “Op websites claimen organisaties graag dat ze 24/7 beschikbaar zijn om vragen te beantwoorden. Maar dat gaat dan uitsluitend om vragen die een chatbot uit de bak met FAQ’s vist. Dat biedt dus geen enkele toegevoegde waarde.”
Jeroen: “Een chatbot kan best een goede aanvulling op bestaande kanalen zijn. Maar als die chatbot met zijn mond vol tanden staat, moet een vragensteller direct worden doorgeschakeld naar een medewerker van vlees en bloed. En als dat niet kan, is het aanmaken van een terugbelverzoek een goed alternatief.”
Vincent: “Veel organisaties hebben een klantcontactcentrum. Dan hebben ze bijvoorbeeld de ambitie om tachtig procent van de vragen af te handelen aan de voorkant. Maar vervolgens bemensen ze hun centrum met laaggeschoolde medewerkers die nauwelijks kennis hebben van de werkprocessen. Die gaan die tachtig procent dus niet waarmaken. Dat is een klassiek voorbeeld van inconsistentie.”
Jeroen: “Omdat de vakspecialisten niet worden geraadpleegd, zijn de antwoorden van zulke klantcontactcentra vaak onjuist of onvolledig. Maar in het systeem wordt elke vraag doodleuk als afgehandeld aangemerkt. Dan doe je het cijfermatig misschien geweldig, maar kwalitatief inhoudelijk stelt het niet zoveel voor. Op vakantie had ik trouwens een geweldige klantervaring.”
Vincent: “Nou, ik niet. Wij hadden gedoe met de huurauto. Pech onderweg en een verhuurbedrijf dat totaal niet communiceerde. Waar het uiteindelijk op neerkwam was dat we er financieel heel goed uitsprongen, maar dit kon onze slechte klantervaring bij lange na niet compenseren. We voelden ons ronduit in de steek gelaten.”
Jeroen: “Terwijl ik met mijn gezin tijdens een verblijf op een vakantiepark juist een ultiem positieve klantervaring had. Volgens mij is Hof van Saksen hét perfecte voorbeeld van extreme klantgerichtheid. Dat vertalen ze consequent door in alles wat ze hun gasten bieden en daarmee hebben ze mijn verwachting meermaals overtroffen. Ze hebben ook de passie om het te laten kloppen. Dus ik ga daar vaker heen, terwijl ik veronderstel dat jij voortaan elders een auto huurt.”
Vincent: “Absoluut. Ik denk dat ze bij Hof van Saksen heel goed de verbinding weten te maken tussen hun missie en visie en hoe medewerkers dat in de praktijk brengen bij de bejegening van de klant. Zoals wij onze drie V’s hebben: vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Al onze medewerkers kunnen dit dromen en handelen er naar.”
Jeroen: “We hebben duidelijk focus aangebracht. Ik ken ook organisaties die hun kernwaarden in meer dan vijftien woorden uitdrukken. Dan nodig je medewerkers wel heel erg uit om aan cherry picking te gaan doen.”
Vincent: “Je hoeft niet alles te kunnen, maar je moet wel keuzes maken. Neem een organisatie die vol inzet op het realiseren van zo kort mogelijke doorlooptijden. Zo’n organisatie zal het ingecalculeerde risico dat niet elke levering volledig juist is voor lief nemen. Maar zet je in op customer intimacy, dan moeten echt alle details kloppen.”
Jeroen: “De klantverwachting overtreffen is natuurlijk prachtig, maar als de performance achterblijft bij die verwachting is dat een doodzonde. Ik herinner me trouwens nog de kopregel van een door De Processpecialisten verzorgde publicatie uit 2009: ‘Goede dienstverlening is een goed gevoel’. Een waarheid als een koe.”
Vincent: “Zeker. En als ik dan nog een voorbeeld mag geven van een organisatie die het goed doet, dan noem ik de online supermarkt Picnic. Zij zijn heel consistent in hun dienstverlening. Er ontbreekt zelden iets in het assortiment. En als een product er niet is, dan hoor je dat een dag van tevoren en bieden ze je alternatieven aan. Zo heb ik al bij herhaling kunnen voorkomen dat een gepland barbecuefeestje in het water viel omdat een deel van de producten was uitverkocht. Moeten wij met onze gezinnen trouwens ook weer eens doen, barbecueën.”
Jeroen: “Ik denk dat ik jullie daar eerdaags voor ga uitnodigen en ik heb ook al een buitengewoon geschikte locatie op het oog.”
Op donderdag 15 december geven Andy Schoonbroodt van The People Side of Change en Vincent Damen, in samenwerking met VNG, een webinar voor programmamanagers, projectleiders, lijnmanagers en medewerkers/adviseurs betrokken bij de invoering van de Omgevingswet.
De invoering van de Omgevingswet betekent verandering voor de manier waarop we werken. Niet voor de organisatie, maar voor de mensen ín de organisatie. Het succes daarvan hangt af van elke persoon die de nieuwe werkwijze succesvol wil en kan adopteren en toepassen in het dagelijks werk.
Dat geldt ook voor de invoering van de Omgevingswet. Dit is niet altijd makkelijk en wordt omgeven door deadlines, activiteitenplannen, stress, uitstel, overleg en een veelheid aan project- en communicatieactiviteiten.
Het succes van de invoering valt of staat met het ondersteunen van mensen in hun individuele veranderproces. Van hoe zij hun werk vandaag doen naar hoe zij hun werk doen na invoering van de Omgevingswet. Hiervoor moeten we begrijpen hoe verandering werkt bij het individu.
Tijdens dit webinar hoort u praktijkvoorbeelden en inspireren wij u op een interactieve manier met succesfactoren voor verandering.
Datum en tijd
15 december van 10:00 uur tot 11:30 uur
Programma
Wat betekent de Omgevingswet voor de cultuur(omslag) op de werkvloer?
Hoe beïnvloedt de Omgevingswet de samenwerking tussen collega’s?
Op dinsdag 27 september 2022 organiseert het programma Aan de slag met de Omgevingswet een Implementatiedag Omgevingswet (inloop: 09:30 uur, programma 10:00 – 16:00 uur). We ontmoeten je graag weer in levenden lijve bij Spant! in Bussum. We gaan landelijk netwerken, elkaar persoonlijk spreken en bevragen en voorbeelden met elkaar delen. Ook collega’s van De Processpecialisten zullen kennis met je delen en in gesprek gaan over je ervaringen. Hieronder ziet je een overzicht van de programma onderdelen waar je een van onze collega’s kan treffen.
Tijdens de 2e ronde workshops (13:30 uur – 14:30 uur):
Meldingen in het kader van de Wkb en behandeling daarvan binnen de gemeente
Welke meldingen komen er straks allemaal binnen in het kader van de Wet kwaliteitsborging voor het bouwen (Wkb) en hoe moeten we dat gaan behandelen binnen de gemeente? In deze workshop geeft Ellen Zwiers een toelichting van het werkende proces ‘behandelen melding bouwactiviteit’. Daarbij geeft ze aan wat u als gemeente kunt doen om goed voorbereid te zijn op de komst van de Wkb.
Sessie door:Ellen Zwiers, senior begeleider implementatie VTH Omgevingswet bij de VNG Doelgroep: Medewerkers vergunningen, toezichthouders en medewerkers vanuit het project Wkb
Tijdens de 3e ronde workshops (15:00 uur – 16:00 uur)
Procesmatige veranderingen voor de toezichthouder door de Omgevingswet en de Wkb
Wat wordt er straks procesmatig anders voor de toezichthouder met de komst van de Omgevingswet en de Wet kwaliteitsborging voor het bouwen (Wkb)? De sprekers lichten het werkende proces ‘toezicht en handhaving’ toe. Daarbij geven ze aan wat de grootste uitdagingen zijn voor de toezichthouder met de komst van de Omgevingswet en de Wkb.
Sessie door: Patricia Palmen, coördinator implementatie VTH Omgevingswet bij de VNG en Ellen Zwiers, senior begeleider implementatie VTH Omgevingswet bij de VNG Doelgroep: Toezichthouders Omgevingswet en Wkb en opstellers van het omgevingsplan die zich bezig houden met de implementatie van de Omgevingswet en Wkb
Overdracht van de programmaorganisatie naar de lijn
Met de naderende invoeringsdatum zijn organisaties druk bezig met het overdragen van taken van de programmaorganisatie naar de lijnorganisatie. Bijna klaar dus? Nee, nu begint het pas echt! De Processpecialisten ondersteunen verschillende gemeenten, Omgevingsdiensten en provincies bij het werkend krijgen en continu verbeteren van processen. Een van deze gemeenten is Utrechtse Heuvelrug.
In deze sessie delen de gemeente Utrechtse Heuvelrug en De Processpecialisten hoe ze dit aanpakken:
Hoe kun je bewerkstelligen dat de lijn zelfstandig de (verbetering van de) kwaliteit oppakt?
Welke rol spelen ketentesten om de overdracht van programma naar de lijn goed te laten lopen en hoe pak je dit aan?
Wat betekent de invoering van de wet voor houding en gedrag van medewerkers?
Aan de hand van concrete voorbeelden gaan de sprekers in op bovengenoemde vragen.
Sessie door:Vincent Damen, partner bij De Processpecialisten, Iris Lindeboom, verandermanager bij De Processpecialisten en Hermannus Stegeman, manager Publiek, Gemeente Utrechtse Heuvelrug Doelgroep: Programmamanagers, projectleiders, proceseigenaren en lijnverantwoordelijken
Zien we je op 27 september bij Spant! in Bussum? Je kan je aanmelden via het aanmeldformulier.
Woningcorporaties hebben te maken met grote uitdagingen, bijvoorbeeld omtrent de duurzaamheid, betaalbaarheid en beschikbaarheid van hun bezit. Hoe richt je je organisatie zo in dat je deze hindernissen het beste het hoofd kunt bieden? En welke rol is daarbij weggelegd voor procesgericht werken? CorporatieGids.nl sprak erover met Monique Brewster, directeur-bestuurder van Woonforte.
Een veilig thuis is een grondrecht en een eerste levensbehoefte. Toch zijn er ook in de gemeente Alphen aan de Rijn – waar Woonforte ongeveer 11.000 vhe verhuurt – volgens Monique teveel mensen die zo’n thuis nog niet hebben. “Het aanpakken van de wooncrisis is voor ons dan ook de grootste uitdaging. Woonforte bouwt tot 2030 zo’n 2.500 nieuwe woningen. Dat betekent niet dat we niet omkijken naar zaken als duurzaamheid of betaalbaarheid. Zo gaan we na welke maatregelen we kunnen treffen om de gevolgen van energiearmoede bij onze huurders te verlichten, maar is voor iedereen – intern én extern – helder waar we voorrang aan geven op de momenten dat we moeten kiezen.”
Bij het opzetten van procesgericht werken heeft Woonforte nauw samengewerkt met Wilbert Koenen van De Processpecialisten. “Zij hebben ons geholpen bij het systematisch in kaart brengen, opnieuw beschrijven en – waar nodig – inrichten van onze processen. De Processpecialisten ondersteunden ons ook bij de implementatie van het werken met procesmanagers. Samenwerken met een expertpartij helpt omdat zij met de blik van een buitenstaander gericht vragen stellen aan onze organisatie.
Op 14 juni vond de regionale ketentest initiatievenproces plaats. Gemeente Deventer, Provincie Overijssel, de Omgevingstafel IJsselland en Omgevingsdienst IJsselland oefenden tijdens deze test met het initiatievenproces. Zo’n 60 vergunningverleners, procesbegeleiders, casemanagers, frontofficemedewerkers, adviseurs en functioneel beheerders van de ketenpartners namen aan de ketentest deel. Deze ketentesten werden voorbereid en gefaciliteerd door Processpecialist Iris Lindeboom.
Het doel van deze interactieve ketentest was te beproeven of het initiatievenproces, zoals bedacht door de regionale werkgroep Vergunningverlening, voor alle partijen werkbaar is. De betrokkenheid van de testers was groot. De vragen, opmerkingen en suggesties die zijn gesteld en gegeven, leverden goede leer- en verbeterpunten op.
Elke gemeente in de regio IJsselland heeft na de gezamenlijke test de mogelijkheid om op 21 juni zelf met het initiatievenproces aan de slag te gaan. Deze zelftest richt zich op het proces zonder Omgevingstafel. Hiervoor hebben gemeenten van ons een draaiboek ontvangen waarmee ze zelf aan de slag kunnen.
“Met deze ketentest is Omgevingsplatform IJsselland één van de koplopers in het land. Goed dat we andere regio’s inspireren door te leren van elkaar en te werken aan één doel: een goede implementatie van de Omgevingswet.”
“Het op deze manier delen van kennis en ervaringen helpt onze samenwerking te verbeteren. Het levert input voor het verbeteren van onze interne processen en daarmee onze dienstverlening aan burgers en bedrijven. Ook biedt het een mooi vervolg voor de zelftest.“
De Omgevingswet vraagt om een multidisciplinaire aanpak van beleidsopgaven. Wat betekent dat voor de dagelijkse praktijk van de beleidsmakers? Gemeente Zwolle heeft het ervaren in een ‘escaperoom’.
In voorbereiding op de Omgevingswet heeft een verbeterteam het proces voor ruimtelijk beleid ontworpen. Het nieuwe proces biedt een aanpak in stappen, met bij iedere stap duidelijke deelproducten en beslismomenten. Nieuw is ook de nadruk op kritische opdrachtaanvaarding (‘heeft deze beleidsopgave nu prioriteit?’) en het vaststellen van een Plan van Aanpak vóór het inhoudelijk ‘beleid maken’ begint.
Godelieve Wijffels, hoofd van de afdeling Ruimte en Economie, gemeente Zwolle: “De vernieuwde aanpak van het beleidsontwikkelproces geeft houvast en voldoende ruimte voor maatwerk. Fijn dat het proces nu omgevingswetproof is met nadruk op integraliteit, participatie en vastlegging. Het vernieuwde proces zorgt bovendien voor een goede overdracht als je het beleid wilt gaan uitvoeren.”
Beleidsadviseurs hebben het nieuwe proces getest en toegepast op een aantal actuele beleidsvragen. Ze kregen de opdracht om met een multidisciplinair team binnen een uur hun opdracht af te bakenen, hun aanpak te bepalen en een beleidsvoorstel te maken. Daarna volgde een stemming in de (gespeelde) gemeenteraad. Als het beleidsvoorstel werd aangenomen, moest het beleid vertaald worden naar concrete beleidsregels en werkingsgebieden voor het Digitaal Stelsel Omgevingswet. ‘Echte’ beleidsvragen en inhoud werden gecombineerd met spelelementen zoals een planningspuzzel en pestkaarten.
“Snel naar het managers-overleg voor een stempel! Anders zijn die anderen eerst – en dan lopen wij vertraging op!”
Inzichten uit de escaperoom zijn direct toepasbaar in de praktijk, bijvoorbeeld:
Een frisse blik helpt: haal er eens een collega bij met een andere expertise, een beleidsadviseur cultuur kan bijvoorbeeld frisse ideeën hebben over ‘gezonde wijken’;
Samen gaat het sneller: de setting van de escaperoom, onder tijdsdruk en met multidisciplinaire teams, werkt goed om gezamenlijk een denkrichting te bepalen. Het uitwerken van deelproducten is daarna veel makkelijker;
Organiseer tegenspraak: in de gespeelde gemeenteraad gingen optimisten en pessimisten fanatiek met elkaar in debat. Kritische vragen lokken spitse antwoorden uit en beter doordachte beleidsvoorstellen.
Andersom zijn de ervaringen uit de escaperoom aanleiding om het proces nog eens kritisch te bekijken, bijvoorbeeld: welke partijen betrekken in welke fase van het proces? Hoe zorgen we dat de beslismomenten niet tot vertraging leiden?
“We moeten ook ons bestuur hierin meenemen. We gaan straks niet weer meteen hollen als er een vraag komt.”
Meer weten? Neem contact op met Vincent Damen 06 46 16 26 77
