Een persoonlijke klantreis in zorgland

Vincent Damen en Jeroen Stam zijn partners bij De Processpecialisten. Met enige regelmaat wisselen ze van gedachten over uiteenlopende onderwerpen. In deze aflevering gaat het over de persoonlijke klantreis van Jeroen.

Vincent: “Ha Jeroen. Goed om te zien dat je weer mobiel bent na je enkeloperatie!”

Jeroen: “Ja, dank je. Het gaat langzaamaan beter, maar het was wel een hele bevalling hoor. Je wilt niet weten wat ik allemaal heb moeten doorstaan.”

Vincent: “Dat wil ik juist wel weten! Nu we met De Processpecialisten steeds vaker aan de slag gaan bij zorgorganisaties, ben ik heel benieuwd naar jouw persoonlijke klantreis in zorgland.”

Jeroen: “Heb je even? Het was een aaneenschakeling van misverstand, onbegrip, desinteresse en miscommunicatie.”

Vincent: “Hè, hoe kan dat nou? Je was toch doorverwezen naar zo’n gespecialiseerde kliniek?”

Jeroen: “Inderdaad, omdat de reguliere ziekenhuiszorg volgens de fysiotherapeut in mijn specifieke geval kwalitatief ontoereikend zou zijn.”

Vincent: “Dat verhaal hoor ik wel vaker, maar volgens mij klopt dat lang niet altijd.”

Jeroen: “Het hele traject begon allemaal nog redelijk soepel met een arts die in een tijdsbestek van drie minuten het probleem aan mijn enkel bevestigde, een operatie aankondigde en dat daarvoor een MRI gemaakt moest worden.”

Vincent: “Een extreem efficiënte intake, zou je kunnen zeggen. Ging het er in het vervolgtraject ook zo aan toe?”

Jeroen: “Was dat maar waar. Ik moest voortdurend overal zelf achteraan bellen. Over de MRI, over medicatie, over medische hulpmiddelen. En het meest verbazingwekkende was wel dat ik bij elk telefoontje moest uitleggen wie ik was en waarom ik belde. Alsof ze helemaal geen dossier van mij hadden.”

Vincent: “Wat raar. Maar de operatie is alles bij elkaar toch wel goed verlopen?”

Jeroen: “Daar heb ik zelf na de ingreep ook direct naar geïnformeerd, maar daar kwam eigenlijk geen duidelijk antwoord op. Men had vooral de focus op praktische dingen die moesten gebeuren, zoals een nieuwe röntgenfoto en gips.” 

Vincent: “Je zou toch denken dat een arts de moeite neemt om je bij te praten over de operatie en de gevolgen die dat voor je herstel heeft.”

Jeroen: “Zeker omdat ze hun eigen zorgaanbod betitelen als ‘persoonlijk’ en ‘dichtbij’. In de praktijk maakten ze dat allesbehalve waar, het was vaak onpersoonlijk en kil.”

Vincent: “Ik kan me goed voorstellen dat je een klacht hebt ingediend.”

Jeroen: “Ik wilde het liever wat constructiever aanpakken. Dus ik heb mijn ervaringen uitgewerkt in een klantreis en bij de landelijke directie van de kliniek kenbaar gemaakt dat ik daarover een gesprek wilde hebben.”

Vincent: “Stonden ze daarvoor open?”

Jeroen: “Ik denk het niet, want ondanks het versturen van enkele reminders heb ik nooit een fatsoenlijk antwoord gekregen.”

Vincent: “Heb je het wel aangekaart bij medewerkers van de instelling?”

Jeroen: “Ik heb erover gesproken met een arts en een gipsmeester. Die liepen allebei leeg over de in hun ogen beroerde organisatie van het zorgaanbod.”

Vincent: “Was dit misschien een kliniek die was overgenomen? Je ziet het wel vaker: dat een zorginstelling in handen van investeerders komt en het rendementsdenken zijn intrede doet. Dan is de zorg niet zelden het kind van de rekening.”

Jeroen: “Ik weet niet of dat daar speelde. Wat ik persoonlijk ervaren heb is dat medisch specialisten en ondersteuning in deze kliniek vooral gericht zijn op hun eigen specialisme en eigenlijk niemand het grotere geheel in de gaten houdt.”

Vincent: “Het zal ook wel te maken hebben met de bekostigingssystematiek en de bureaucratie.” 

Jeroen: “Wat de oorzaak ook is: het is heel wonderlijk dat het systeem een positieve ervaring voor mij als patiënt frustreert. Terwijl ik ervan overtuigd ben dat alle mensen in de door mij bezochte kliniek heel toegewijd hun werk doen.”

Vincent: “De kunst is om zo’n slecht werkend systeem te doorbreken. Mijn idee zou zijn: klein beginnen met innovatieve projecten in de vorm van een pilot of een proeftuin. Zorg daarbij wel voor focus en opvolging, anders heeft het geen zin.”
Jeroen: “Start bijvoorbeeld met een concreet verbeterpunt, boek daarmee succes en agendeer die aanpak vervolgens organisatiebreed. Regel wel dat er voldoende tijd is voor medewerkers om te participeren in verbeterinitiatieven.”

Vincent: “Maar het begint natuurlijk allemaal met de bereidheid bij zorginstellingen om de feedback van cliënten en patiënten serieus te nemen. Het in beeld brengen van klantreizen is daarvoor een ontzettend bruikbaar instrument. Jij hebt dat in ieder geval heel goed begrepen.”

Voor een opgave moet alles wijken

Vincent Damen en Jeroen Stam zijn partners bij De Processpecialisten. Met enige regelmaat wisselen ze van gedachten over uiteenlopende onderwerpen. In deze aflevering gaat het over opgavegericht werken.

Vincent: “Tien jaar geleden hoorde je nooit iets over opgavegericht werken, nu word je er bijna mee doodgegooid.”

Jeroen: “De politiek is er ooit mee begonnen. Coalitieakkoorden staan dikwijls bol van grote opgaven. Bijvoorbeeld rondom thema’s zoals wonen, zorg, leefbaarheid, et cetera.” 

Vincent: “Het is nu trouwens ook superactueel in politiek Den Haag. Pieter Omzigts stelling rond de coalitiebesprekingen is: het gaat wel heel erg over de poppetjes. Hij pleit ervoor om vooral de inhoud centraal stellen en met elkaar te benoemen wat de grote opgaven zijn om vervolgens te kijken waar rondom die opgaven meerderheden zijn te vormen. Omtzigt werd er een beetje om uitgelachen, maar volgens mij is dat helemaal geen gekke redenering.”

Jeroen: “Ben ik met je eens. Door te beginnen met de poppetjes timmer je eigenlijk ook de oplossing al dicht en dat is niet de goede volgorde. Bij opgavegericht werken is het juist de zoektocht naar de gewenste oplossing die tot het beste resultaat leidt.” 

Vincent: “Als Processpecialisten worden we steeds vaker door organisaties benaderd die met opgavegericht werken aan de slag willen. Ze weten alleen niet altijd precies hoe ze dat moeten aanpakken. Vaak kiezen ze ervoor om bijvoorbeeld een programma voor duurzaamheid op te zetten.”

Jeroen: “Dat is voor mij een duidelijk voorbeeld van een weeffout. Volgens mij moet je helemaal geen programma optuigen voor opgavegericht werken. Ik zou juist willen stellen dat je de staande organisatie gebruikt voor de opgaven die je hebt. Want anders moet je voor iedere nieuwe opgave een nieuw programma maken. Dat gaat niet werken.”

Vincent: “Nog afgezien van het gevaar dat er mensen naar zo’n programma worden overgeheveld die geen directe link hebben met de dagelijkse uitvoering. Dan gaat de overdracht van het programma naar de lijnorganisatie grote problemen opleveren.”

Jeroen: “Neem een thema als duurzaamheid. Als je dat als programma inricht, dan sla je de plank volgens mij helemaal mis. Want duurzaamheid zit in alles wat je doet, dus vlieg het aan als opgave. De opgaven zouden de belangrijkste strategische onderwerpen moeten zijn in een organisatie, prioriteit één, twee en drie. Daar moet alles voor wijken.” 

Vincent: “Ik hoorde onlangs bij een bedrijf: wij doen een programma en daarbinnen hebben we vier opgaven. Dan klopt de prioritering volgens mij niet. Wat ook niet meehelpt, is dat organisaties vaak hun eigen terminologie gebruiken. Dat zorgt voor spraakverwarring.”

Jeroen: “Voor mij is een opgave een uitdaging die om afdelings- en organisatie-overstijgende samenwerking vraagt met interne en externe partijen. Er is een gezamenlijk doel, een gewenst effect. Daarvoor hebben we allemaal parallel dingen te doen met elkaar.” 

Vincent: “Dat is trouwens geen samenwerking uit luxe, maar uit pure noodzaak. Anders lukt het eenvoudigweg niet.”

Jeroen: “Als ergens een probleem wordt gesignaleerd, is er vaak een reflex om heel snel de inhoud in te duiken en daar de oplossing te gaan zoeken. Bijvoorbeeld: we hebben een tekort aan woningen, dus er moeten veel meer woningen worden gebouwd.” 

Vincent: “Bovendien is er vaak te weinig oog voor eventueel tegenstrijdige belangen in de gezamenlijke opgave. Wat je net al opmerkte: een opgave is meestal ook van externe partners. Van de woningcorporatie, van Rijkswaterstaat voor mijn part. Het is de uitdaging om die partners mee te krijgen.” 

Jeroen: “Wat je in de praktijk vaak ziet, is dat een opgave gaat over een langetermijnoplossing. Maar dat kan op de korte termijn best pijn doen. Die pijn is echter wel nodig om het gewenste vergezicht te kunnen realiseren.” 

Vincent: “Dat vindt men doorgaans erg ingewikkeld, maar voor mij persoonlijk levert het altijd weer een interessant spanningsveld op. Ik zou zeggen: welkom in de wereld van het opgavegericht werken.”

De mens binnen de VvE – een terugblik op de VVE-010 kennisdag

Op 21 september werden zo’n 50 deelnemers verwelkomd op de VVE-010 kennisdag in het Wijkpaleis in Rotterdam-West. Het thema was ‘de mens binnen de VvE’. VVE-010 organiseerde deze middag om aandacht te vragen voor de communicatieve kant van het werken met VvE’s. Vaak gaat het over techniek, financiën of juridische zaken terwijl een van de grootste uitdagingen ligt in het komen tot goede besluitvorming binnen de VvE. De aanwezigen werken bij corporaties, gemeenten, beheerders, adviesbureaus of belangenorganisaties. De Processpecialisten waren een van de drie verantwoordelijken voor de workshops.

Na het welkomstwoord door Victor Dreissen, directeur van VVE-010, gaf psycholoog en schrijver Arienne Klijn een introductie op het thema van de dag. De rest van de middag konden de deelnemers meedoen aan twee van de drie workshops waar een tipje van de sluier van de psychologie achter effectieve communicatie werd opgelicht.

WORKSHOP 1: MENSEN EN GROEPEN TOT BESLUITEN BEWEGEN

Arienne Klijn verzorgde de inleiding van de middag en liet ons niet alleen nadenken over wat mensen beweegt, maar het ook voelen en ervaren. Hoe is het als je buurman ergens voor gaat staan? Ga jij dan ook staan? Of blijf je (juist) zitten? Zo voelden we snel waar VVE-leden steeds weer in terecht komen. Een besluit wordt namelijk niet alleen gebaseerd op inhoudelijke argumenten en hoeveel geld je hebt. Maar ook op bang zijn om ergens buiten te vallen, of ruzie te veroorzaken.

In de middag zette Arienne deze lijn voort in de workshop ‘Mensen en groepen tot besluiten bewegen’. Aan de orde kwam: wanneer is het pluis in een groep? Als het niet pluis is, betekent het dat mensen twijfelen: aan elkaar, aan zichzelf, aan de keuze die ze te maken hebben. Ga jij als adviseur, begeleider of voorzitter dan hard werken om mensen te bewegen? Dan raak je snel moe, want twijfel ga niet inhalen. We bespraken wat je dan wél kunt doen en hoe je kunt voorkomen dat je blijft touwtrekken met een groep(slid). Of gaat trekken aan een dood paard.

Hoe herken je nou wie je bondgenoot is in een groep? Dat zijn de mensen die duidelijk om zich heen kijken om te zorgen dat ook hun buren gehoord worden. Mensen die verschillen kunnen verdragen en het geduld hebben om samen te onderzoeken wat kan en past. Met de steun van deze mensen in de groep kun je kijken wat de gemeenschappelijke behoeften zijn, want die ‘common ground’ is de basis onder ieder groepsbesluit. Tenminste, als je het nut ziet van het bouwen aan een duurzame samenwerkingsrelatie. Dat geeft energie!

WORKSHOP 2: VEILIGHEIDSSPEL, JIJ BENT AAN ZET!

De wereld van VvE’s is dynamisch. Binnen een VvE en in samenwerking met een VvE spelen er diverse belangen. Om dit inzichtelijk te maken, was er een simulatiespel waarbij de deelnemers samen aan de slag gingen met de veiligheid op en rondom een luchthaven. Processpecialisten Jeroen Stam en Arnaud Wullings begeleidden dit spel. Het doel was een complexe casus op te lossen: het issue veiligheid op een vliegveld. Vanuit diverse rollen (burgermeester, wethouder, adviseurs, exploitanten en directie) moest er in korte tijd gezamenlijk tot een convenant gekomen worden. Iedere rol had een belang en verantwoordelijkheid en de meeste rollen beschikten over middelen. Alleen door goed met elkaar te overleggen, de belangen te inventariseren was consensus te bereiken. De dynamiek in de vier groepen die deze workshop deden was, net als bij VvE’s, divers. De ene groep werkte direct vanuit het gezamenlijke belang, de andere groep probeerde toch eerst het eigen belang te dienen voordat het gemeenschappelijke belang werd gezocht.

Gemeenschappelijke bevinding of gedeelde uitgangspunten waren de sleutel tot succes en mogelijke inspiratie voor VvE’s. De deelnemers noemden zelf de volgende elementen:

  • Leg bij de start de kaarten op tafel: wees helder over de diverse belangen;
  • Krijg inzichtelijk wie welke middelen heeft en hoe hij/zij deze wenst in te zetten;
  • Probeer objectief naar de mogelijke oplossingen te kijken. Presenteer en bespreek zonder stellingname de oplossingen met impact (financieel en op effect). Visualiseer de oplossingen/uitdagingen;
  • Maak gebruik van de BOB-methodiek (Beeldvorming, Oordeelsvorming, Besluitvorming);
  • Regievoering over het proces/de samenwerking is essentieel.

WORKSHOP 3: WELK ROLPATROON HEB JIJ (EN DE ANDER)?

In de workshop van Vinod Bhagwandin (CoCon Academy) was het centrale uitgangspunt dat mensen met een andere focus eenzelfde uiting totaal anders interpreteren. Dit kan leiden tot misverstand, irritatie, afwijzing, verwijdering, slechte of geen samenwerking, conflict en ruzie. Dit gegeven is verkend aan de hand van drie focussen die mensen onbewust innemen: positie, prestatie en relatie. Elk leidt tot een verschillende (tunnel)visie, houding, gedrag en waardering. Door je bewust te worden van je eigen voorkeursfocus kun je meer begrip van interacties en invloed op de sfeer en uitkomst van gesprekken krijgen. Je kunt makkelijker anderen (en jezelf) in beweging krijgen. Belangrijk hierbij: de focus (visie, doel, rolpatroon en communicatie) die iemand hanteert kan per situatie verschillen! Dus plaats iemand niet in een hokje. Check per situatie en interactie welke focus de ander hanteert.

In de workshops hebben we een en ander besproken, ook in cases, en getracht de eigen voorkeursfocus te ontdekken. Daarna is gewerkt aan bewustwording welke stap je zou kunnen maken naar een ander met een andere voorkeursfocus. We hebben in de workshop hiervan ook een praktijkdemo gedaan met een deelnemer. De indruk is dat de deelnemers de proeverij aan dit communicatiemodel (PPR: Positie, Prestatie, Relatie, ontwikkeld door Karlijn Vrolijk) interessant en boeiend vonden, vooral om die van henzelf te ontdekken en wat mogelijkheden te zien om henzelf of een ander in beweging te krijgen.

VVE-010 is heel blij met de interesse en het enthousiasme bij de deelnemers voor dit thema en denken nu al na over een vervolg.

De kracht van de massa en de handelingsvrijheid van het individu

Vincent Damen en Jeroen Stam zijn partners bij De Processpecialisten. Met enige regelmaat wisselen ze van gedachten over uiteenlopende onderwerpen. In deze aflevering gaat het over de kracht van de massa en de handelingsvrijheid van het individu.

Jeroen: “Hey Vincent, hoe is het? Goeie vakantie gehad?”

Vincent: “Op zich prima, maar helaas wat korter dan gepland. Vanwege een sterfgeval in de familie moest ik mijn vakantie acuut afbreken en halsoverkop terugkeren naar Nederland.”

Jeroen: “Nog gecondoleerd daarmee. Los van die verdrietige omstandigheden zal de terugreis naar Nederland vermoedelijk nog een hele hoop gedoe hebben gegeven. Al het geregel dat er in zo’n situatie bij komt kijken!” 

Vincent: “Nou, dat viel eigenlijk reuze mee. Via de alarmcentrale had ik heel snel contact met mijn verzekeraar FBTO. En hoe je dan geholpen wordt, dat is echt fantastisch. Heel begripvol en persoonlijk. En ze hebben een houding van: linksom of rechtsom, we gaan het voor u regelen. Ik was daar erg van onder de indruk.”

Jeroen: “Als Processpecialist ben ik dan benieuwd: had je het idee dat ze daarbij gebruik maken van een draaiboek met standaard processen en procedures?”

Vincent: “Nee, helemaal niet. Ik kreeg juist de indruk dat mijn vaste aanspreekpunt bij de verzekeraar persoonlijk heel veel handelingsvrijheid had.” 

Jeroen: “Hier gaat waarschijnlijk het aloude principe op dat als de basis op orde is, mensen de ruimte hebben om te doen wat nodig is.”

Vincent: “Vrijheid in verbondenheid, noemden wij dat vroeger. Volgens mij heeft dat principe nog helemaal niets aan actualiteit ingeboet. Wij geloven er in ieder geval heilig in, zowel in onze eigen organisatie als bij klanten.” 

Jeroen: “Ben ik helemaal met je eens. Het is een misverstand om te denken dat als wij een proces inrichten dat we dan ingewikkelde stroomschema’s gaan maken en alle stappen in zo’n proces tot drie decimalen achter de komma vastleggen.” 

Vincent: “Dat is oud denken, als Processpecialisten zijn we absoluut niet van die school.” 

Jeroen: “Je wilt van medewerkers natuurlijk geen robots maken. Wij werken liever met een set basisafspraken, waarbij medewerkers de vrijheid hebben om op basis van hun eigen afwegingen keuzes te maken.”

Vincent: “Precies dat gevoel kreeg ik dus heel sterk bij het contact met FBTO. Dat iemand alles uit de kast trekt om je volledig te ontzorgen. Iemand die begrijpt: deze meneer heeft momenteel wel andere dingen aan zijn hoofd. Echt indrukwekkend.”

Jeroen: “Maar dat zal heus geen toeval zijn. Ongetwijfeld heeft FBTO serieus nagedacht over het creëren van de voorwaarden waarbinnen die medewerker jou zo goed kon helpen.”

Vincent: “Dat vermoeden heb ik ook. Belangrijk is wel om van geval tot geval te beoordelen tot welk detailniveau je basisafspraken met elkaar maakt.”

Jeroen: “Sommige dienstverleners plakken daar standaard graag de 80/20-regel op. Dan zeggen ze: als je tachtig procent efficiënt organiseert, hou je twintig procent over om creatief te zijn. In mijn optiek is dat flauwekul.”

Vincent: “Je moet in ieder geval niet gaan micromanagen, maar sturen op output. Vergelijk het met een voetbalelftal. Je spreekt met elkaar een bepaald spelsysteem af, bijvoorbeeld 4-3-3. Daarmee creëer je een duidelijk handelingskader waarbinnen iedere voetballer zijn taken in het veld kan uitvoeren en daarnaast de ruimte heeft om individueel uit te blinken.”

Jeroen: “Wij geloven in de kracht van de massa, maar ook in de handelingsvrijheid van het individu. Bij elkaar opgeteld is dat volgens mij een winnende combinatie.”

Vincent: “Het is letterlijk wat je zegt: vrijheid in verbondenheid!”

Met opgestroopte mouwen leren – Trainees bij Skyscrapers maken kennis met procesgericht werken en RPA

“Welkom in de sokkenfabriek!” Zo klonk het op de Skyscrapers Tweedaagse waar hun trainees aan de slag gingen met het thema ‘Back to the Future’, waar ze zijn ondergedompeld in procesoptimalisatie en automatisering. Onder leiding van onze collega’s Michelle de Groot en Wilbert Koenen heeft de groep kennisgemaakt met procesgericht werken en RPA (Robotic Process Automation).

We willen al tijden alles beter, sneller en efficiënter. Maar wat is dat dan? En vooral, hoe doen we dat dan? Door aan de slag te gaan met diverse simulaties en opdrachten hebben ze kennis gemaakt met het gedachtengoed van procesgericht werken. Van het in kaart brengen van het proces met de juiste input en output met onze simulatie ‘Ketenstroommeter’, tot aan werken met sokken tijdens de ‘Sokkenshow’. De mouwen werden opgestroopt en men ging voortvarend aan de slag met sokken vouwen, sorteren en de orders verwerken. Hoewel bij de meeste groepen het doel bereikt was tijdens de eerste fase, waren er in de tweede ronde duidelijke inzichten, rollen en ervaringen toegevoegd voor het optimaliseren van het proces. Een van de deelnemers vertelt:

“Communiceren en evalueren, dat neem ik zeker weten mee naar mijn eigen omgeving.”

Tessa de Haas, coach en learning & development specialist bij Skyscrapers, heeft genoten van de interactie bij de Sokkenshows: “Super leuk om te zien hoe de trainees eerst zonder plan gewoon maar van start gingen met sokken vouwen, zonder goede samenwerking of duidelijke afspraken. Iedereen was lekker op zijn eigen eiland bezig met zijn eigen taak. Door de dag heen zag ik de verandering naar een concreet plan waar de rollen, verwachtingen en processen duidelijk waren afgestemd. Lekker snel en efficiënt.” 

Ook Wilbert blikt terug op een succesvolle leerervaring: “Deze groep enthousiaste mensen zijn leergierig en hoef je nog geen ingesleten gewoonten af te leren. In de eerste ronde van de Sokkenshow werd er gestart, zoals altijd gebeurt, met focus op het werk in de Sokkenfabriek en hetgeen wat er van mij als individu wordt verwacht; minder oog voor de klant, de samenwerking en sturing. In de tweede ronde konden de groepen op basis van de eerder toegelichte theorie en de evaluatie echt gaan ervaren wat procesgericht samenwerken en verbeteren is.” 

In de middag is de groep aan de slag gegaan met een casus uit hun eigen praktijk en hoe deze te optimaliseren valt met het automatiseren van diverse activiteiten. Zo ontstond bij een van de groepjes het idee dat met automatisatie van een van de processen tot wel 2 à 3 uur op een dag anders ingezet kon worden. 

Wilbert sluit af met een laatste advies voor de deelnemers: “Zorg dat je je bewust bent dat je het werk voor de klant uitvoert. Stel altijd de vervolgvragen: wat draagt deze activiteit voor waarde toe aan het eindproduct? Voer ik de activiteit op de meest efficiënte wijze uit en zijn er mogelijkheden voor verbetering/versnelling met technieken als RPA? Wees je altijd bewust dat RPA en AI-middelen zijn om een hoger doel na te streven en dat het middel geen doel op zichzelf is.” 

We kijken terug op een energieke dag en wie weet hebben we vast kennis gemaakt met toekomstige collega’s!

Leiderschap bij weerstand – van weerstand naar veranderbereidheid

Onze collega Josette Lieste heeft dit artikel geschreven voor de afronding van haar Post HBO Coachend Leidinggeven, welke ze afgelopen jaar heeft gevolgd bij Inzicht. Hierin neemt ze de lezer mee door diverse theorieën rondom weerstand, hoe hiermee om te gaan en welk type leiderschap hier het beste op aansluit.

Als consultant kom ik in verschillende omgevingen, bij mijn eigen werkgever en mijn opdrachtgevers in zowel de publieke als de profit sector. De organisatie waarvoor ik werk, werkt procesgericht waarbij we sturen op processen en er geen hiërarchische aansturing is. Daarnaast kom ik als consultant vaak in omgevingen waarin ik vanuit mijn rol niet in de hiërarchische lijn zit, maar wel veel baat heb bij het beïnvloeden of sturen van mensen binnen mijn opdracht. Wanneer ik als projectleider een team aanstuur om het projectplan uit te voeren, of wanneer ik als procesmanager een andere manier van werken implementeer (namelijk procesgericht) voor de medewerkers. Deze beïnvloeding komt vaak aan bod wanneer sprake is van weerstand bij organisatieverandering. Competenties zijn belangrijk om aan te sturen wanneer er sprake is van weerstand. Denk hierbij aan helder communiceren over veranderingen binnen een organisatie. Of het coachen van medewerkers in de (nieuwe) rol die zij uitvoeren. Maar ook luisteren op verschillende niveaus en de lagen onder de woorden (h)erkennen. 

In mijn rol als procesmanager bij mijn werkgever loop ik ook tegen uitdagingen aan rondom het aansturen van medewerkers in processen. Daarnaast ervaar ik in mijn rol als consultant bij opdrachtgevers dat de competenties voor het aansturen of beïnvloeden van mensen belangrijk zijn. Ik kan een bepaalde rol aangewezen krijgen, of een methode toepassen, maar alleen deze aspecten zorgen er nog niet voor dat ik mijn doelen kan bereiken. Vooral wanneer mensen in de weerstand gaan, spelen competenties een belangrijke rol bij beïnvloeding. Het aansturen wordt in- en extern van mij verwacht, maar de hiërarchische positie hiervoor ontbreekt waardoor het aankomt op mijn competenties. Daarnaast zijn competenties ook voor een hiërarchisch leidinggevende van belang om te kunnen sturen. Deze heeft echter in mijn ervaring (vaak) een voordeel door de hiërarchische positie en kan deze, naast competenties, ook gebruiken in de sturing. In de gesprekken die ik voer met collega’s gaat het vaak óf over het toepassen van een methode in deze situatie, of het toepassen van een bepaald model zoals MBTI. Tijdens de learning track ‘Effectief en Bewust Leiderschap’ bij Inzicht werd ik steeds nieuwsgieriger hoe ik deze onderwerpen kan combineren. Namelijk het inzetten van effectieve leiderschapsstijlen in een omgeving of situatie waar sprake is van weerstand. 

Om een model daadwerkelijk te laten slagen is meer nodig dan puur het volgen daarvan. Vandaar dat door middel van dit literatuuronderzoek wordt onderzocht welke leiderschapsstijlen het meest succesvol zijn om te sturen wanneer medewerkers weerstand hebben bij een organisatieverandering. 

Onderzoeksmethode

Literatuuronderzoek is een onderzoek vorm waarbij het doel is om verschillende en reeds gepubliceerde literatuur te verzamelen en deze kritisch te bespreken. Een literatuuronderzoek kan gebruikt worden als start om een theoretisch kader te schetsen, of ter voorbereiding op een ander type onderzoek. In dit geval wordt literatuur onderzoek gebruikt om bestaande informatie te verzamelen en te analyseren die betrekking hebben op de onderzoeksvraag. Gezien de duur van het traject en de lengte van het uiteindelijke artikel kan er hooguit op hoofdlijnen een kritische uiteenzetting gemaakt worden over de bestaande informatie met betrekking op de onderzoeksvraag. Om deze daadwerkelijk te beantwoorden en causale verbanden aan te tonen zal verder onderzoek gedaan moeten worden.  

Resultaten

Wat is weerstand?

Weerstand is in mijn werk een veelgebruikte term met name met betrekking tot organisatieverandering, het onderzoek focust zich dan ook op deze context. Hiatt en Creasey (2012) stellen in hun boek dat verandering voor angst zorgt. Om in de veilige en bekende situatie te blijven, probeert men veranderingen tegen te gaan. Verschillende definities van weerstand komen in onderzoeken naar voren. Weerstand kan beschreven worden als ‘het gedrag dat probeert om de huidige situatie te behouden (Del Val en Fuentes, 2003). Dit komt ook naar voren bij de definiëring van de onderzoekers Zaltman en Duncan (1977) die stellen dat weerstand ‘iedere actie is die zich richt op behoud van de oude situatie, ondanks druk van anderen om deze situatie te veranderen’ (Metselaar et al. 2011). Een veelvoorkomend citaat komt van de onderzoeker Ajzen (1991). Hij beschrijft weerstand in zijn artikel als ‘een negatieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderproces te vertragen.’ Dit is slechts een greep uit de vele definiëringen in de literatuur. Weerstand wordt hier voornamelijk negatief gezien met een focus op behoud van de huidige situatie, waardoor het veranderproces vertraagt. Een andere manier om naar weerstand te kijken is vanuit een positieve blik, namelijk dat weerstand een bron van informatie is om succesvoller te kunnen veranderen (Metselaar et al, 2011; Vroemen, 2017). Weerstand kan zaken aan het licht stellen die nog niet voldoende in overweging zijn genomen met betrekking tot de verandering (Del Val en Fuentes, 2003), zoals kwetsbaarheden of ondoordachte zaken. 

In dit onderzoek wordt verondersteld dat we van weerstand (met negatieve gedragsintenties) naar veranderbereidheid gaan. Voor de definitie van veranderbereidheid gebruik ik de definitie van Metselaar et al (2011) welke is gebaseerd op de definitie van weerstand van Ajzen (1991). De definitie voor veranderbereidheid betreft de volgende: “een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderplan actief of passief te ondersteunen” (Metselaar et al, 2011). Weerstand werd voorheen veelal beschreven als irrationeel gedrag van de mens. Gesteld werd dat dit zou betekenen dat we er niks of weinig aan kunnen veranderen (Metselaar et al, 2011). Volgens de moderne theorieën kunnen we weerstand wel degelijk beïnvloeden, kijk maar naar de modellen van onder andere Kotter (2012) of het ADKAR model beschreven door Hiatt (2006). Deze stellen beide dat door het doorlopen van een aantal fasen met acties en interventies weerstand beïnvloed kan worden en individuen van weerstand naar veranderbereidheid gaan. Daarnaast heb ik bij de training van Inzicht ervaren dat het bewust worden van je onbewuste blauwdruk gedrag een basis legt voor het veranderen van je eigen gedrag.  In dit artikel volg ik de moderne opvatting dat weerstand te beïnvloeden is. Daarnaast denk ik dat het positieve en negatieve beeld naast elkaar kan bestaan. 

Hoe uit weerstand zich bij een individu?

Dit artikel focust op het gedrag dat medewerkers uiten op het moment dat zij weerstand ervaren bij een organisatieverandering. In mijn onderzoek gebruik ik de beschrijving van Ajzen (1991) voor weerstand. Ik focus mij op de negatieve gedragsintentie, welke voornamelijk zorgt voor vertraging (Del Val en Fuentes, 2003). Daarnaast veronderstel ik dat het weerstand is ten aanzien van de invoering van veranderingen binnen een organisatorische context. Hierbij wil ik de kanttekening maken dat weerstand niet per definitie het veranderproces vertraagt. Uitgaande van de positieve blik op weerstand kan de reden achter de negatieve gedragsintenties ook zijn dat medewerkers betrokken zijn en input willen leveren op de verandering en de uitvoering. 

Weerstand is een complex begrip. Naast dat het tot uiting komt in gedrag, zijn er ook oorzaken en gevolgen op meerdere gebieden (Metselaar et al. 2011). Er zijn verschillende lagen waarop weerstand voorkomt zoals weergegeven in het model van Bateson (zie figuur 1). Weerstand kan voortkomen uit het gebrek aan vaardigheden of kennis, of omdat overtuigingen en waarden niet stroken met de verandering. Gedrag is zichtbaar en daar kunnen interventies op ingezet worden. Omdat het onderzoek zich richt op leiderschapsstijlen, focus ik mijn onderzoek dan ook op de interventie die ingezet kan worden door de leider. 

Figuur 1 – de logische niveaus van veranderen (Bateson)

O’Connor (1993) beschrijft in haar artikel de weerstandsmatrix, wat inzicht geeft op het gedrag dat voortkomt uit weerstand. Hierna kan de strategie bepaald worden om ermee om te gaan. De twee assen beschrijft het gedrag van mensen bij weerstand. De eerste as gaat over de mate van openheid die men vertoont bij weerstand, zoals het openlijk geven van redenen voor weerstand. De tweede as gaat over de mate van bewustzijn dat iemand weerstand ervaart en in hoeverre iemand die bewust uit in gedrag. Deze twee assen vormen samen vier kwadranten die resulteren in vier rollen (zie figuur 2). De mate van bewustzijn is interessant in het kader van onbewust blauwdruk gedrag. De manier waarop de weerstand wordt geuit verschilt naarmate dit bewust of onbewust is, en zal dus ook op een andere manier beïnvloed kunnen worden. 

Figuur 2 – weerstandsmatrix van O’Connor (1993)

De saboteur is bewust van de weerstand en de motieven daarvoor, maar verbergt deze tegelijkertijd. Verbaal steunen ze de verandering, maar in hun gedrag gaan ze niet mee in de verandering. De overlever is onbewust van de eigen weerstand en ziet niet in dat hij weerstand vertoont. De zombie laat openlijk zien tegen de verandering te zijn, maar is zich niet bewust van het eigen gedrag daarin. Ze willen of kunnen niet veranderen, en vermijden daardoor. De activist spreekt zich openlijk uit tegen de verandering en is zich ook bewust van het gedrag en de redenen daarvoor. In figuur 3 is de weerstandsmatrix verder ingevuld met gedragingen om weerstand te uiten, verdeeld over de verschillende rollen (Bovey en Hede, 2001). Dit geeft inzicht in het gedrag per rol, en dus ook waarop interventies plaats kunnen vinden om met deze weerstand om te gaan. Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van de vier rollen en de daaraan gekoppelde negatieve gedragsintenties (zie figuur 3). De focus ligt in dit onderzoek op de negatieve gedragsintenties. 

Figuur 3 – weerstandsmatrix ingevuld met gedragsintenties

Hoe kan je weerstand beïnvloeden?

Om te onderzoeken welke leiderschapsstijlen ingezet kunnen worden om van weerstand naar veranderbereid te gaan, is het belangrijk om helder te formuleren welke stappen of fasen een medewerker hierbij doormaakt. Hiervoor zijn drie modellen onderzocht. Met het achtstappenmodel van Kotter (1997) ben ik voor het eerst tijdens mijn studie Bedrijfskunde in aanraking gekomen. Daarnaast maak ik gebruik van het ADKAR model van Hiatt (2006), deze gebruik ik veelal in de praktijk in mijn werk. Als laatste het DINAMO model van Metselaar et al. (2011) waar ik vooral tijdens mijn opdrachten bij de bank mee in aanraking kwam. 

Het achtstappenmodel van Kotter stelt dat alle fasen in een logische volgorde doorlopen moeten worden voor een succesvolle verandering. Grofweg worden deze acht stappen opgedeeld in drie fasen; een klimaat voor verandering creëren, betrekken en activeren van de mensen en de organisatie, het implementeren en ondersteunen van de verandering (Kotter, 2012). De te ondernemen stappen hiervoor zijn te lezen in figuur 4. 

Figuur 4 – acht stappen model van Kotter

De acht stappen van Kotter komen grofweg overeen met het ADKAR model. ADKAR is een model om verandering op individueel niveau te begrijpen. Ook deze fasen vallen in een logische volgorde. In elke fase kan weerstand optreden die met verschillende interventies beïnvloed kan worden (Hiatt 2006). De vijf fasen die een individu doorloopt zijn: 
Awareness: bewustzijn. De mate waarin iemand zich bewust is van de nut en noodzaak van de verandering. 
Desire: wens. De mate waarin iemand bereid is om mee te gaan in de verandering.
Knowledge: kennis. De mate waarin iemand de juiste en voldoende kennis en kunde heeft om de verandering te kunnen uitvoeren. 
Ability: vaardigheid. De mate waarin iemand de vaardigheden en ruimte krijgt binnen een bedrijf om de verandering uit te voeren.
Reinforcement: versterken. De mate waarin wordt gefaciliteerd dat de verandering blijvend mogelijk is (Hiatt 2006). 
Ook bij ADKAR moet je alle stappen door om de verandering succesvol te doorlopen met een individu. De eerste fase, awareness valt grotendeels samen met de eerste fase ‘creëren van een klimaat voor verandering’ van Kotter. De tweede en derde fasen vallen grotendeels samen met de tweede fase ‘betrekken en activeren van de mensen en de organisatie’ van Kotter. En de vierde en vijfde fase vallen grofweg samen met de derde fase van Kotter ‘het implementeren en ondersteunen van de verandering’. 

Metselaar et al. (2011) maken gebruik van het evidence based diagnose model voor veranderbereidheid. Dit geeft inzicht in de mate van het draagvlak voor de geplande verandering. Verandermanagement wordt gedefinieerd als ‘het creëren van de voorwaarden waardoor de betrokkenen resultaatgericht willen, moeten en kunnen veranderen’ (Metselaar et al. 2011). Hiervoor hebben zij drie onderdelen die van belang zijn voor het creëren van veranderbereidheid. 
Moeten (subjectieve/denken): interne druk en externe noodaak, waarom moeten we veranderen. 
Willen (attitude/voelen): motivatie van betrokkenen om te veranderen. 
Kunnen (gedragscontrole/doen): creëren van de juiste randvoorwaarden. Zoals kennis, maar ook het daadwerkelijk mogelijk maken dat iemand kan veranderen.

Het ‘moeten’ valt samen met de awareness fase van ADKAR. Het ‘willen’ valt samen met de desire fase van ADKAR. En het ‘kunnen’ valt samen met de fases knowledge en desire van ADKAR. De laatste fase ‘reinforcement’ is onderbelicht in dit model. De koppeling tussen deze twee modellen maakt het mogelijk om gerichter te kijken naar de interventies die zijn beschreven in het DINAMO model die een leidinggevende kan toepassen om van weerstand naar veranderbereidheid te gaan (Metselaar et al. 2011). 

Voor dit onderzoek kies ik ervoor om het ADKAR model te gebruiken als model voor het beïnvloeden van weerstand. Bovenstaande modellen hebben overeenkomsten, maar gebruiken vaak een andere indeling en benaming. In de basis gaat het om grofweg dezelfde opeenvolgende stappen. Ik kies voor het ADKAR model omdat ik deze in de praktijk veelal gebruik tijdens verandertrajecten. Dit geeft houvast om de theorie met de praktijk te verbinden. In het DINAMO model staan heldere interventies beschreven welke houvast bieden om de volgende deelvraag te beantwoorden, vandaar dat deze koppeling tussen de modellen van belang is. 

Welke leiderschapsstijlen zijn het meest succesvol bij weerstand?

Binnen het DINAMO model wordt verondersteld dat afhankelijk van de factor die van invloed is op weerstand er een interventie gekozen kan worden. Metselaar et al. (2011) stellen dat een interventie ‘een (serie) van geplande activiteiten die erop gericht is om de veranderbereidheid van de betrokkene te vergroten’. Interventies zijn erop gericht om het gedrag van medewerkers in overeenstemming te brengen met de ‘nieuwe manier van werken’. Deze interventies focussen zich op de onderdelen: willen, moeten en kunnen. De interventies voor ‘willen’ (en daarmee desire) zijn veelal gericht op het gesprek met de persoon en de persoonlijke en intrinsieke motivatie om mee te gaan in de verandering. De interventies met betrekking tot ‘moeten’ (en daarmee awareness) zijn vooral gericht op het uitdragen van de boodschap. De interventies met betrekking tot ‘kunnen’ (knowledge en ability) zijn veelal gericht op het vergroten van de juiste kennis en kunde voor de medewerkers om mee te gaan in de verandering. Daarnaast betreft dit ook het ondersteunen van de medewerker en het creëren van de juiste randvoorwaarden om de verandering te kunnen doorvoeren (Metselaar et al. 2011). 

Metselaar et al. (2011) stellen dat verandermanagement ‘‘creëren van de voorwaarden waardoor de betrokkenen resultaatgericht willen, moeten en kunnen veranderen’ is.

  • Willen: activiteiten gericht op motivatie van betrokkenen om te veranderen (desire).
  • Moeten: activiteiten gericht op het creëren van interne druk en externe noodzaak om te veranderen (awareness).
  • Kunnen: activiteiten gericht op het creëren van de juiste randvoorwaarden (knowledge en ability). 

Mansary (2019) stelt in zijn artikel dat transformationeel leiderschap de beste stijl is om in te zetten bij veranderingen. Dit wordt onder andere bevestigd door Eisenbach et al (1999) en Bass en Riggio (2006). De transformationeel leider zet een heldere visie neer en communiceert deze goed binnen de organisatie (Kirkland 2011; Stagl 2011). Deze wordt vaak beschreven als inspirerend (Yasin Ghadi et al 2013; Kirkland 2011). Er wordt ook meerdere malen aangehaald dat de transformationele leider zich focust op het individu en deze inspirerend motiveert (Yasin Ghadi et al 2013; Bass 1985). Daarnaast stimuleert de transformationele leider de medewerkers om kennis en kunde te vergroten (Yasin Ghadi et al 2013; Bass 1985). Bovenstaande definities vertonen overeenkomsten met de fasen binnen ADKAR, namelijk het delen van een heldere visie als onderdeel van de fase awareness. De focus die dit type leider heeft op het individu en de motivatie daarvan is van belang voor de fase rondom desire. Het stimuleren voor het vergroten van de kennis en kunde van een persoon komen van pas tijdens de fase knowledge. 

Higgs en Rowland (2000, 2001) stellen dat een leider op vijf gebieden competenties moet hebben die gerelateerd worden aan een succesvolle verandering van een organisatie. Het bouwen aan bewustzijn, wat overeenkomt met de awareness fase binnen ADKAR. De leider zorgt ervoor dat men begrijpt waarom de verandering noodzakelijk is. De volgende gaat erover dat mensen betrokken worden en zich aan de verandering willen committeren, welke overeen komt met de desire fase binnen ADKAR. Dat men zelf bereid is om in de verandering mee te gaan. Het derde gaat erover dat veranderingen worden doorgevoerd en dat deze ook blijvend worden gedaan. Dit gaat om het begeleiden van de voortgang naar de gewenste verandering. Dit komt overeen met de fases ability en reinforcement van ADKAR, waarin mensen in staat worden gesteld om de verandering uit te voeren en gestimuleerd worden om deze verandering eigen te maken. Zo wordt ook gesproken over het faciliteren en ontwikkelen van de capaciteiten die nodig zijn voor de verandering. Dit komt overeen met de fase knowledge binnen ADKAR, zorgen dat mensen de kennis, kunde en competenties hebben om de verandering door te voeren. Over het geheel geven ze aan dat de leider zich moet focussen op het aanmoedigen van de verandering. 

Conclusie

Op basis van de gepresenteerde resultaten wordt antwoord gegeven op de vraag welke leiderschapsstijlen het meest succesvol zijn om te sturen wanneer medewerkers weerstand hebben bij een organisatieverandering. De stijl transformationeel leiderschap wordt in de literatuur meerdere malen benoemd als de meest succesvolle leiderschapsstijl bij organisatieverandering. Kenmerken die bij transformationeel leiderschap worden benoemd, komen overeen met de interventies die nodig zijn tijdens de verschillende fasen van het model van beïnvloeden, ADKAR. De transformationeel leider is sterk in het neerzetten van een visie en het overbrengen aan medewerkers, wat van belang is om de medewerker bewust te maken van het nut en de noodzaak van een verandering. Daarnaast is dit type leider goed in medewerkers motiveren. Dit kan bijdragen aan de volgende fase, namelijk dat de medewerker zich wil committeren aan de verandering. Zo blijkt ook dat de transformationeel leider medewerkers stimuleert om kennis en kunde te vergroten, wat van belang is om in deze fase met de verandering mee te gaan. In de literatuur worden minder directe overeenkomsten gevonden voor de laatste twee fasen en de kenmerken van een transformationeel leider. 

Discussie en aanbevelingen

De daadwerkelijke verbanden tussen het ADKAR model en het transformationele leiderschap kan door middel van dit onderzoek onvoldoende worden aangetoond, en de conclusie berust dan ook op interpretaties. Het is interessant om in een vervolgonderzoek in de praktijk de verschillende leiderschapsstijlen te onderzoeken tijdens de verschillende fasen van ADKAR. In de literatuur werd voornamelijk gefocust op het transformationeel leiderschap. Een openstaande vraag is in hoeverre er andere onderzoeken bestaan, die bewijs hebben gevonden dat andere typen leiderschap succesvol zijn tijdens een verandering. Daarnaast  kan er veel explicieter onderzocht worden wel type gedrag  in welke fase van de verandering voorkomt. In dit onderzoek is alleen gefocust op het gedrag dat tot uiting komt bij weerstand. Weerstand is een multidimensionaal en veelzijdig begrip. Zo is er het gedrag waarin weerstand tot uiting komt, maar ook de oorzaken of de onderliggende emoties die aan de weerstand ten grondslag liggen. Daarnaast hebben we te maken met verschillende type mensen en omgevingen die weer voor verschillende invalshoeken en uitkomsten kunnen zorgen voor deze onderzoeksvraag. Dit onderzoek moet dan ook vooral gezien worden als start voor verder onderzoek en niet als antwoord op een vraag. In mijn ogen is het niet voldoende om alleen maar een model toe te passen. Of dat nou een verandermodel is, of het toepassen van een bepaalde leiderschapsstijl.   Naast de standaard competenties van een transformationeel leider is de verbinding met de mensen in de organisatie van belang. Het luisteren op verschillende niveaus is belangrijk om te weten of de boodschap is overgekomen, maar ook om de boodschap achter de woorden te herkennen en daar op in te spelen.  Daarnaast speelt ook het eigen bewustzijn van het leiderschap en van eigen blauwdruk gedrag ook een grote rol in succesvol omgaan met weerstand. Omgaan met weerstand is niet makkelijk en kan ook onbewust gedrag in een leider zelf veroorzaken. Het bewustzijn hiervan en ermee leren om gaan, legt naar mijn idee de basis voor goed leiderschap, ongeacht de stijl. Een verandermodel biedt de nodige houvast, bewustzijn creëren bij degenen die de verandering ondergaan biedt de echte uitkomst. 

In gesprek met Josette over leiderschap bij veranderen? Stuur een mailtje naar lieste@processpecialisten.nl

Betrek inwoners bij de energietransitie!

Stel je woont in een gemeente in Overijssel en je wilt jouw woning verduurzamen of je moet van het gas af. Hoe ziet dan jouw klantreis eruit? Dit was een van de opdrachten tijdens de workshop Design Thinking die Maaike van der Scheer en Vincent Damen verzorgden tijdens de werkplaats van het programma Nieuwe Energie Overijssel.

Dit programma van de Provincie Overijssel verbindt en versterkt initiatieven die bijdragen aan de energietransitie in de provincie. Het doel? Een energieneutraal Overijssel in 2050. Elke twee weken organiseert het programma zogenaamde Werkplaatsen die de uitvoerders van de energietransitie eens in de twee weken kunnen gebruiken om elkaar te ontmoeten, samen aan opgaven te werken en om inspiratie op te doen.

Sanne van Hoogmoed: “Binnen de lokale overheden en de provincie wordt er al enige tijd diep nagedacht over de rol van inwoners binnen de energietransitie. Bij een transitie zoals deze die behoorlijk ingrijpend kan zijn, zijn juist inwoners hard nodig om samen met hen tot de oplossingen te komen voor een duurzame toekomst. De Processpecialisten konden meteen aan de slag om een inspirerende sessie te organiseren met wat de Werkplaats nodig had. Zo hebben we via DesignThinking-methodes geleerd hoe de feedback van inwoners niet buiten maar binnen de gemeentelijke processen een plek heeft.

Design Thinking is een proces waarmee innovatieve organisaties op een creatieve manier problemen oplossen en hun dienstverlening vernieuwen. Dit goed doordachte proces denk- en ontwerpproces helpt om je echt te verdiepen in de behoeften en drijfveren van inwoners en bedrijven. Hoe belangrijk vinden zij het verduurzamen van hun huis en welke hulp hebben zij daarbij nodig? Welke belemmeringen zien zij als ze van het aardgas af moeten en hoe kunnen die weggenomen worden? Door dit te onderzoeken ontstaan frisse verbeteringen en baanbrekende oplossingen. DesignThinking is niet alleen denken, maar vooral ook doen! In deze workshop oefenden de deelnemers met het opstellen van personas en het in kaart brengen van de klantreis.

Hosnia Azimi: “Vincent en Maaike hebben ons meegenomen in een introductie over Design Thinking. Vervolgens mochten wij zelf aan de slag met het opstellen van personas. In vier groepjes met dezelfde opdracht zijn toch vier compleet verschillende personas gecreëerd. Ook bij de klantreizen die erna zijn bedacht, waren er heel verschillende uitkomsten. Ook al had eenieder fictieve personen in ons hoofd, de methodes bleken een sterke kern van waarheid te belichten: neem verschillende soort bewoners mee wanneer gemeentelijke processen tot stand komen. Interview hen desnoods!”

“Samen leren en creëren, daar ligt ons hart” – Vincent en Jeroen in gesprek

Vincent Damen en Jeroen Stam zijn partners bij De Processpecialisten. Met enige regelmaat wisselen ze van gedachten over uiteenlopende onderwerpen. In deze aflevering gaat het over mooie opdrachten.

Jeroen: “Weet je wat voor mij de mooiste opdrachten zijn? Als het een volwaardig partnership is en niet een strikte relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Dat er ruimte is voor co-creatie.” 

Vincent: “Precies wat je zegt. Laatst was ik bij een organisatie die haar dienstverlening op een andere manier wilde organiseren. Daar kreeg ik de vrije hand om in samenspraak met de opdrachtgever alternatieve mogelijkheden te onderzoeken. Bijvoorbeeld door met klanten van die organisatie in gesprek te gaan. Dat voelde als een warm bad.”

Jeroen: “Als wij in de verkennende fase van een klus de tijd en de rust krijgen om goed na te denken over wat in onze ogen de meest effectieve aanpak is, dan kunnen we echt iets moois neerzetten. Zo’n start is echt ideaal voor ons.” 

Vincent: “Het is fijn als je de ruimte krijgt om een probleem goed te verkennen, want dat leidt in de praktijk tot betere oplossingen. Je gaat op zoek naar de vraag achter de vraag en dat resulteert niet zelden in een oplossing die je op voorhand niet had verzonnen.”

Jeroen: “Meedenken vanuit verschillende invalshoeken en verbinding maken, dat vinden Processpecialisten leuk. En als ik onbescheiden mag zijn: we zijn er ook behoorlijk bedreven in.”

Vincent: “Wij worden regelmatig door gemeenten ingehuurd om het proces van afhandeling van bezwaar en beroep te verbeteren. Dat kunnen wij heel goed, bijvoorbeeld door het proces zoveel mogelijk te digitaliseren. Tegelijk jeuken onze handen om maatregelen te nemen die de hoeveelheid bezwaren helpen terugdringen.” 

Jeroen: “Dat vraagt soms om enige brutaliteit van onze kant om zo’n situatie te creëren. Want je kunt met vlag en wimpel voldoen aan een opdracht, maar soms hou je er toch een knagend gevoel aan over. Dat wil je niet.”

Vincent: “Dat herken ik wel. Ik heb nog niet zo lang geleden voor een woningcorporatie een klantreis in kaart gebracht. Zo’n proces kun je beschrijven aan de hand van volledigheid van gegevens, correcte doorlooptijden, tijdige besluitvorming, enzovoort. Op papier zag het er allemaal pico bello uit. Maar toen ik met klanten ging praten, kantelde dat beeld volledig.”

Jeroen: “Juist dat is nou zo boeiend aan ons werk! Wij hebben een aanpak en een werkwijze, maar we lopen niet een vaste route. Wij weten ook niet altijd precies hoe het er aan het eindpunt uitziet.” 

Vincent: “Weet je waar ik zielsgelukkig van wordt? Als alles op een mooie manier samenvalt. Ik heb een opdracht gedaan om het gemeentelijk leerlingenvervoer beter te organiseren. Je werkt dan aan een sociaal-maatschappelijk probleem voor kwetsbare kinderen waar je bedrijfskundige kennis goed bij van pas komt. Door de volledige keten van gemeente, scholen, ouders en vervoerders te betrekken, creëer je een oplossing die voor alle betrokkenen goed voelt. Een mooier adviestraject heb ik eigenlijk nog niet gedaan.” 

Jeroen: “Voor een opdrachtgever in Noord-Nederland mocht ik vier maanden werken aan een visie op procesgericht werken, specifiek voor die organisatie. Uit die visie volgde een heel degelijk implementatieverhaal, inclusief besluitvorming. Een volledig traject, echt vanuit een partnership. Was fantastisch om te doen.”

Vincent: “Door onze bedrijfsnaam worden we vaak automatisch geassocieerd met stroomschema’s en procesbeschrijvingen. Wij doen echter veel meer dan dat en klanten die ons wat langer kennen weten dat gelukkig ook.”

Jeroen: “Wij creëren beweging, brengen mensen samen.”

Vincent: “Inderdaad, op 1 juni aanstaande.”

Jeroen: “O ja, dan organiseren we in het Spoorwegmuseum in Utrecht ons Kennisfestival. ‘Samen leren en creëren’ is dit jaar het thema. En dat is exact wat we bij die gelegenheid gaan doen, want daar ligt ons hart. Ik heb er nu al ontzettend veel zin in!”

Meer lezen over het Kennisfestival? Klik dan hier.

“Goede dienstverlening is een goed gevoel” – Vincent en Jeroen in gesprek

Vincent Damen en Jeroen Stam zijn partners bij De Processpecialisten. Met enige regelmaat wisselen ze van gedachten over uiteenlopende onderwerpen. In deze aflevering gaat het over dienstverlening.

Vincent: “Zullen we het eens over gebakken lucht hebben?”

Jeroen: “Ja leuk! Eh… wat bedoel je?”

Vincent: “Wat ik bedoel is dat ik me nog regelmatig verbaas over de povere dienstverlening van bedrijven en instellingen. Ze laten dure communicatieadviseurs de prachtigste klantbeloftes formuleren, maar maken die in de praktijk vaak helemaal niet waar. Hallo, het is 2023!”

Jeroen: “Ik herken wat je zegt. Maar tussen het formuleren van een propositie en een perfecte uitvoering van de klantbelofte zit een wereld van verschil. In de praktijk kan er gewoon heel erg veel misgaan als je de basishygiëne niet op orde hebt.”

Vincent: “Zoals samenhang tussen processen, medewerkers, klanten en het systeemlandschap. In de praktijk zie je vaak dat men vooral aandacht geeft aan een enkele invalshoek, waardoor de beoogde effecten slechts beperkt zijn. Organisatorisch moet het kloppen. Anders wordt het een geslaagd recept voor een mislukt avontuur.”

Jeroen: Ik heb bij grote organisaties situaties gezien waarin niet meer dan twee medewerkers verantwoordelijk waren voor de receptie en het volledige chat-, email- en belverkeer. Gevolg: iemand die wil chatten staat een uur in de wacht.”

Vincent: “Op websites claimen organisaties graag dat ze 24/7 beschikbaar zijn om vragen te beantwoorden. Maar dat gaat dan uitsluitend om vragen die een chatbot uit de bak met FAQ’s vist. Dat biedt dus geen enkele toegevoegde waarde.” 

Jeroen: “Een chatbot kan best een goede aanvulling op bestaande kanalen zijn. Maar als die chatbot met zijn mond vol tanden staat, moet een vragensteller direct worden doorgeschakeld naar een medewerker van vlees en bloed. En als dat niet kan, is het aanmaken van een terugbelverzoek een goed alternatief.” 

Vincent: “Veel organisaties hebben een klantcontactcentrum. Dan hebben ze bijvoorbeeld de ambitie om tachtig procent van de vragen af te handelen aan de voorkant. Maar vervolgens bemensen ze hun centrum met laaggeschoolde medewerkers die nauwelijks kennis hebben van de werkprocessen. Die gaan die tachtig procent dus niet waarmaken. Dat is een klassiek voorbeeld van inconsistentie.” 

Jeroen: “Omdat de vakspecialisten niet worden geraadpleegd, zijn de antwoorden van zulke klantcontactcentra vaak onjuist of onvolledig. Maar in het systeem wordt elke vraag doodleuk als afgehandeld aangemerkt. Dan doe je het cijfermatig misschien geweldig, maar kwalitatief inhoudelijk stelt het niet zoveel voor. Op vakantie had ik trouwens een geweldige klantervaring.”

Vincent: “Nou, ik niet. Wij hadden gedoe met de huurauto. Pech onderweg en een verhuurbedrijf dat totaal niet communiceerde. Waar het uiteindelijk op neerkwam was dat we er financieel heel goed uitsprongen, maar dit kon onze slechte klantervaring bij lange na niet compenseren. We voelden ons ronduit in de steek gelaten.”

Jeroen: “Terwijl ik met mijn gezin tijdens een verblijf op een vakantiepark juist een ultiem positieve klantervaring had. Volgens mij is Hof van Saksen hét perfecte voorbeeld van extreme klantgerichtheid. Dat vertalen ze consequent door in alles wat ze hun gasten bieden en daarmee hebben ze mijn verwachting meermaals overtroffen. Ze hebben ook de passie om het te laten kloppen. Dus ik ga daar vaker heen, terwijl ik veronderstel dat jij voortaan elders een auto huurt.”

Vincent: “Absoluut. Ik denk dat ze bij Hof van Saksen heel goed de verbinding weten te maken tussen hun missie en visie en hoe medewerkers dat in de praktijk brengen bij de bejegening van de klant. Zoals wij onze drie V’s hebben: vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Al onze medewerkers kunnen dit dromen en handelen er naar.”

Jeroen: “We hebben duidelijk focus aangebracht. Ik ken ook organisaties die hun kernwaarden in meer dan vijftien woorden uitdrukken. Dan nodig je medewerkers wel heel erg uit om aan cherry picking te gaan doen.”

Vincent: “Je hoeft niet alles te kunnen, maar je moet wel keuzes maken. Neem een organisatie die vol inzet op het realiseren van zo kort mogelijke doorlooptijden. Zo’n organisatie zal het ingecalculeerde risico dat niet elke levering volledig juist is voor lief nemen. Maar zet je in op customer intimacy, dan moeten echt alle details kloppen.”

Jeroen: “De klantverwachting overtreffen is natuurlijk prachtig, maar als de performance achterblijft bij die verwachting is dat een doodzonde. Ik herinner me trouwens nog de kopregel van een door De Processpecialisten verzorgde publicatie uit 2009: ‘Goede dienstverlening is een goed gevoel’. Een waarheid als een koe.” 

Vincent: “Zeker. En als ik dan nog een voorbeeld mag geven van een organisatie die het goed doet, dan noem ik de online supermarkt Picnic. Zij zijn heel consistent in hun dienstverlening. Er ontbreekt zelden iets in het assortiment. En als een product er niet is, dan hoor je dat een dag van tevoren en bieden ze je alternatieven aan. Zo heb ik al bij herhaling kunnen voorkomen dat een gepland barbecuefeestje in het water viel omdat een deel van de producten was uitverkocht. Moeten wij met onze gezinnen trouwens ook weer eens doen, barbecueën.” 

Jeroen: “Ik denk dat ik jullie daar eerdaags voor ga uitnodigen en ik heb ook al een buitengewoon geschikte locatie op het oog.”

Vincent: “Laat me raden… Hof van Saksen?”

Webinar Omgevingswet: hoe begeleid je medewerkers in het veranderproces?

Op donderdag 15 december geven Andy Schoonbroodt van The People Side of Change en Vincent Damen, in samenwerking met VNG, een webinar voor programmamanagers, projectleiders, lijnmanagers en medewerkers/adviseurs betrokken bij de invoering van de Omgevingswet.

De invoering van de Omgevingswet betekent verandering voor de manier waarop we werken. Niet voor de organisatie, maar voor de mensen ín de organisatie. Het succes daarvan hangt af van elke persoon die de nieuwe werkwijze succesvol wil en kan adopteren en toepassen in het dagelijks werk.

Dat geldt ook voor de invoering van de Omgevingswet. Dit is niet altijd makkelijk en wordt omgeven door deadlines, activiteitenplannen, stress, uitstel, overleg en een veelheid aan project- en communicatieactiviteiten.

Het succes van de invoering valt of staat met het ondersteunen van mensen in hun individuele veranderproces. Van hoe zij hun werk vandaag doen naar hoe zij hun werk doen na invoering van de Omgevingswet. Hiervoor moeten we begrijpen hoe verandering werkt bij het individu.

Tijdens dit webinar hoort u praktijkvoorbeelden en inspireren wij u op een interactieve manier met succesfactoren voor verandering.

Datum en tijd

  • 15 december van 10:00 uur tot 11:30 uur

Programma

  • Wat betekent de Omgevingswet voor de cultuur(omslag) op de werkvloer?
  • Hoe beïnvloedt de Omgevingswet de samenwerking tussen collega’s?
  • Begeleiden van de ‘menskant van verandering’
  • Praktijkvoorbeelden en interventies

Sprekers

  • Vincent Damen, partner bij De Processpecialisten
  • Andy Schoonbroodt, change coach bij The People side of Change

Deelname is gratis. Aanmelden kan via dit aanmeldformulier.