Tag: Klantreizen

Werken aan de ‘menskant’ om de burger beter te bedienen – Kwaliteitscriteria VTH uitgebreid met competentieprofielen

Een gloednieuwe set competentieprofielen. Dat was het resultaat van onderzoek naar het functioneren van het VTH-stelsel. De profielen ademen de geest van de Omgevingswet en moeten bijdragen aan een betere dienstverlening aan de burger. “Aan de menskant zit de sleutel voor succes.”

Als op 1 januari 2024 eindelijk de veelbesproken Omgevingswet van kracht wordt, moet dat leiden tot een vereenvoudiging van processen rond Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving (VTH). Voor burgers moet het een stuk gemakkelijker worden om diensten van decentrale overheden af te nemen. Tegelijkertijd moet de kwaliteit van de dienstverlening van omgevingsdiensten flink omhoog. In de Kwaliteitscriteria Uitvoering & Handhaving is beschreven welke ervaring en deskundigheid een organisatie in huis moet hebben om de VTH-basistaken goed uit te voeren. Mede op basis van een evaluatieonderzoek van het VTH-stelsel door adviesbureau Berenschot, zijn daar nu zogenoemde competentieprofielen aan toegevoegd. “Die profielen maken voor de belangrijkste VTH-rollen duidelijk welke vaardigheden nodig zijn voor een succesvolle dienstverlening”, legt Leonie Jorna uit. Ze is beleidsadviseur bij de VNG en onderdeel van het Interbestuurlijk programma Versterking VTH. Onder leiding van Leonie heeft een kernteam het project competentieprofielen opgepakt. De profielen zijn uitgewerkt als onderdeel van de VTH-uitvoeringsagenda, met vertegenwoordigers van de koepelorganisaties VNG en IPO, Omgevingsdienst NL en het rijk.

Klaar voor de Omgevingswet

Van genoemd kernteam maakte ook Vincent Damen deel uit. Hij is partner bij adviesbureau De Processpecialisten en in die rol was hij samen met zijn collega Iris Lindeboom verantwoordelijk voor het daadwerkelijk opstellen van de competentieprofielen. Daar begon hij op verzoek van de VNG overigens al in 2020 mee in het kader van de voorgenomen invoering van de Omgevingswet. “In 2021 wilde de VNG graag een update van de competentieprofielen, na verschijning van het evaluatierapport van Berenschot. Dat betekende onder andere dat de profielen voor een bredere doelgroep dan alleen gemeenten bruikbaar moesten zijn”, aldus Vincent. “Daarnaast wilden we de profielen graag koppelen aan de wettelijk verplichte Kwaliteitscriteria VTH”, vult Leonie aan. “Het idee daarachter was dat de kwaliteitscriteria vooral zijn gericht op kritische massa. Dus: je moet zoveel mensen in dienst hebben, met dat en dat opleidingsniveau en zoveel werkervaring op het vakgebied. Expertise werd vooral vertaald in kennis en kunde en niet zozeer in sociale en communicatieve vaardigheden. Door ze te koppelen aan de Kwaliteitscriteria VTH hebben de competentieprofielen bovendien een wat steviger karakter gekregen.” 

Dat is bepaald geen overbodige luxe, benadrukt Vincent. “Wat ik zie is dat er bij omgevingsdiensten, gemeenten, provincies en waterschappen veel aandacht is voor HR in de vorm van bijvoorbeeld training en opleiding. Met opleidingen op het gebied van bijvoorbeeld wetskennis zit het wel snor, maar het gestructureerd kijken naar rollen, competenties en de daarvoor benodigde vaardigheden is echter in veel organisaties nog behoorlijk onderbelicht bleek uit ons onderzoek. Misschien ook omdat het minder tastbaar is. Want wat is nou bestuurlijke sensitiviteit of omgevingsbewustzijn? Wij hebben geprobeerd dat te omschrijven in concrete gedragingen per rol die daarbij horen.” 

Duizendpoten

De Processpecialisten hebben in samenwerking met betrokkenen uit de praktijk competentieprofielen uitgewerkt voor vijf VTH-rollen: casemanager, vergunningverlening, juridisch adviseur, specialistisch adviseur en toezichthouder/handhaver. Vincent: “Met een groepje experts hebben we een eerste opzet gemaakt. Die hebben we laten toetsen in het kernteam en vervolgens hebben we een drietal klankbordsessies georganiseerd met een zeer divers samengestelde groep vertegenwoordigers uit het werkveld. Uiteraard hebben we dankbaar gebruik gemaakt van de feedback van VTH-professionals.” Maar ook de inzet van technologie speelde daarbij volgens Vincent een rol. “Wij hebben gebruik gemaakt van slimme software die op basis van tekst- en taalanalyse de logica en consistentie in competentieprofielen controleert. Klopt de rolbeschrijving met de competenties en andersom, of zijn we op zoek naar niet bestaande duizendpoten? Op die manier behoedt de software ons voor mismatches.”

“De competentieprofielen maken voor de belangrijkste VTH-rollen duidelijk welke vaardigheden nodig zijn voor een succesvolle dienstverlening” 

Leonie: “Berenschot concludeerde al dat er vanuit VTH-perspectief vaak ‘blauw’ wordt gekeken. Bijvoorbeeld in termen van voldoe je wel of niet aan de wet? Dat is logisch en goed, maar het gaat ook over communicatie en afstemming met andere partijen van verschillende overheidsorganisaties. En over loskomen van het eigen domein en meer integraal samenwerken. Daar gaan de competentieprofielen ons zeker bij helpen. Inhoudelijke kennis blijft belangrijk, maar de aandacht voor sociale en communicatieve ervaring geeft meer balans. In sommige functies is bestuurlijke sensitiviteit bijvoorbeeld onmisbaar. Dat je snapt in welke context je je werk doet en dat je aanvoelt wanneer iets een issue kan worden. Dan kun je daar ook tijdig op anticiperen en de juiste partijen meenemen in het proces.”

Eigen invulling

Een in het najaar van 2022 georganiseerd webinar over de competentieprofielen leidde tot veel vragen uit de VTH-praktijk. Logisch, vindt Vincent. “In de praktijk zijn bepaalde rollen niet zelden verdeeld over meerdere functies. Dat roept heel veel toepassingsvragen op. Maar er waren ook meer vragen van meer fundamentele aard, bijvoorbeeld in hoeverre profielen tot individuele ambtenaren zijn te herleiden.”  Leonie daarover: “De competenties zijn meetbaar op team- en organisatieniveau. Dus ze zijn niet te traceren tot op het niveau van individuele medewerkers. We willen natuurlijk niet dat het functioneren van mensen op straat komt te liggen, maar wel de prestaties van teams meten. Dat stelt organisaties in staat om hun dienstverlening naar een hoger niveau te tillen.” 

Dat het gebruik van competentieprofielen in relatie tot de kwaliteitscriteria mogelijk tot eenheidsworst in de uitvoering zou kunnen leiden, daar is Leonie niet bang voor. “De vraag hoe ver je standaardisatie moet doorvoeren, wordt regelmatig gesteld. Maar ik denk dat de kwaliteitscriteria zo zijn ingestoken dat ze een bepaald minimumniveau garanderen. Daarnaast bieden de competentieprofielen voldoende ruimte voor eigen invulling.” Vincent verwacht dat de burger daarvan de vruchten gaat plukken. “De combinatie van kwaliteitscriteria en competentieprofielen zal de voorspelbaarheid van de output van de decentrale overheid vergroten. Daardoor weet de burger in grote lijnen welk kwaliteitsniveau hij of zij mag verwachten.” Daar is Leonie het mee eens. “De invoering van de Omgevingswet moet de afwachtende houding van nee, tenzijveranderen in een opstelling van ja, mits. VTH-medewerkers gaan echt meedenken met de burger bij nieuwe initiatieven en dat vraagt om andere vaardigheden.”

Zijn deelname aan het VTH-project heeft Vincents enthousiasme voor het fenomeen competentieprofielen een fors vergroot. “Het gebruik van slimme software maakt deze methodiek generiek toepasbaar. Om een proces goed werkend te krijgen, moet je taken en bevoegdheden helder hebben. Maar het succes valt of staat bij de mogelijkheid voor medewerkers om zo’n proces op een goede manier uit te voeren. Aan de menskant zit wat mij betreft de sleutel voor succes en competentieprofielen geven daar handvatten voor.”

Goede voorbereiding op de WMEBV zorgt voor een betere informatievoorziening

Gemeente Kampen heeft in samenwerking met De Processpecialisten gekeken naar de impact van de Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer (WMEBV). Daarbij ging het er niet alleen om dat de gemeente aan de wet wil voldoen, maar ook de digitale informatievoorziening wil optimaliseren rondom de diverse producten en diensten voor inwoners en bedrijven.  

De WMEBV geeft de inwoner het recht om officiële berichten zoals aanvragen, meldingen, klachten, beroep- en bezwaarschriften via een aangewezen digitaal kanaal naar bestuursorganen te sturen. In het kader van de WMEBV hebben Tim Veldt en Jeroen van der Werff van De Processpecialisten bij gemeente Kampen de opdracht uitgevoerd om per dienst of product van de gemeente een inventarisatie te maken wat er nodig is om aan deze wet te voldoen. 

Op basis van een inventarisatie bleek dat gemeente Kampen niet voor ieder product of dienst een digitaal kanaal beschikbaar had voor inwoners en organisaties. Tim en Jeroen hebben vanaf het laatste kwartaal van 2022 in samenwerking met de gemeente sessies georganiseerd per gemeentelijk cluster om de inventarisatie te bespreken en de benodigde acties te bepalen om aan de wet te voldoen.  

Demi van Werven, informatieconsulent bij gemeente Kampen geeft aan dat zij de samenwerking met Tim en Jeroen als erg prettig heeft ervaren. “Zij brachten een positieve energie tijdens de sessies en de afstemming over het project was altijd helder en flexibel waar nodig.”

Doordat de ingangsdatum van de WMEBV met een jaar werd uitgesteld, kwam er meer ruimte om tijdens de sessies de focus uit te breiden naar de algehele communicatie per webpagina van ieder product en dienst. Binnen de bijeenkomsten werd dus niet enkel vastgesteld welk digitaal kanaal gewenst was om in te richten, maar werden ook de teksten doorgenomen die de inwoner of een bedrijf leest op de website. Zo zorgden de sessies ook voor een grote uniformering van de webteksten en informatiestromen.

Het voorbereiden op de inwerkingtreding van de WMEBV bij gemeente Kampen had zo een groter effect dan vooraf gedacht. De bijdrage van Tim en Jeroen bracht naast een goede voorbereiding voor het implementeren van de WMEBV ook inzicht in het belang van het blijven onderhouden van de informatievoorziening op de webpagina’s. Door met interne vakspecialisten aan tafel te zitten werd zo samengewerkt aan niet alleen een goede digitale dienstverlening, maar ook een scherpere informatievoorziening richting de bedrijven en inwoners van gemeente Kampen.

Demi sluit af: “Het traject met De Processpecialisten heeft ervoor gezorgd dat wij inzicht hebben verkregen in de huidige situatie van onze digitale dienstverlening en de benodigde acties voor het voldoen aan de WMEBV. Wij hebben nu ruim de tijd om toe te werken naar de gewenste situatie per 1 januari 2024.”

Flexibel inspringen op veranderingen en continu verbeteren met procesgericht werken

Een beter eindresultaat, lagere kosten en als organisatie meer in control zijn. Door als corporatie procesgericht te werk te gaan, vergroot je het inzicht in hoe het werk wordt uitgevoerd en wordt er structureel gewerkt aan continu verbeteren. Maar hoe begin je hier als corporatie mee en wat zijn de fijne kneepjes van procesgericht werken? CorporatieGids.nl sprak erover met Edith Boschman, Senior Processpecialist bij De Processpecialisten.

Procesgericht werken is sturen op processen, begint Edith het gesprek: “In andere woorden: ook sturen op hoe je iets doet, in plaats van alleen te sturen op het resultaat. Als je met het doel duidelijk voor ogen kijkt naar hoe je al je taken het beste uit kunt voeren, zorgt dit ook voor een beter eindresultaat. De kwaliteit gaat omhoog, de kosten omlaag en je bent meer in control. Als je beter weet hoe je dingen doet, kun je de manier van werken ook makkelijker aanpassen aan nieuwe situaties en eisen. Je bent dus wendbaarder.”

Flexibel inspringen

Die flexibiliteit is belangrijk voor woningcorporaties om in te spelen op thema’s als beschikbaarheid en duurzaamheid. “Ook moeten corporaties goed kunnen inspringen op plotselinge veranderingen in de maatschappij die impact hebben op hun werkzaamheden. Dit vergt soms snelle veranderingen. Wat je bijvoorbeeld ziet, is dat de kosten voor materiaal en arbeid fors zijn gestegen. Dit maakt het behalen van doelen rondom nieuwbouw een stuk lastiger, bijvoorbeeld omdat de aannemer niet meer kan leveren voor de eerder afgesproken prijs. Om hier mee om te kunnen gaan is het zaak om goed te sturen op de doorlooptijd van propositie tot ontwerpfase binnen het proces ‘Realiseren Nieuwbouw’. Met name in de haalbaarheidsfase staat de gerealiseerde output onder tijdsdruk om goed het vervolgtraject in te gaan. Een te lange doorlooptijd kan ervoor zorgen dat de realiteit van gisteren alweer achterhaald is. Als je je processen goed hebt ingericht, weet je ook waar je op moet letten om tijdig te ontdekken als er aanpassingen nodig zijn en kun je dus wendbaar zijn.”

Kijken naar de hele keten

Het verschil met de ‘klassieke’ manier van werken is dat teams daarbij vooral gericht zijn op het leveren van de dingen waar zij verantwoordelijk voor zijn. “Dit levert vaak goede resultaten op, maar soms zijn die resultaten vooral goed voor hun eigen stukje. Het sluit dan minder goed aan op het grotere geheel wat extra werk, tijd of hogere kosten veroorzaakt bij een ander team verderop in de keten. Er is dan sprake van suboptimalisatie. Bij procesgericht werken kijk je veel meer naar de hele waardeketen, dus ook over organisatorische grenzen heen. Het team weet wie in de waardeketen de stappen voor én na hun moet uitvoeren, en heeft inzicht in hoe deze met elkaar samenhangen. Hierdoor is er meer samenwerking met als doel: het beste resultaat voor de klant.”

Processen beschrijven

Procesgericht werken begint volgens Edith bij het beschrijven van je processen. “Zo krijg je grip op hoe je dingen doet. Iedere corporatie heeft veel processen die allemaal met elkaar samenhangen. Het is daarom ook belangrijk om een goed overzicht te creëren van deze processen en inzicht te krijgen in hoe het resultaat van het ene proces input vormt voor een ander proces. Dit kun je goed doen door een procesmodel op te stellen. Hierin zijn alle processen opgenomen en op een logische manier gestructureerd, zodat ze makkelijk terug te vinden zijn. Maar met beschrijven alleen ben je er nog niet. Het is ook van belang dat je beschreven processen de werkelijkheid weerspiegelen. Als deze basis vervolgens is gelegd, kun je daarop verder bouwen door op een gestructureerde manier continu te kijken naar mogelijke procesverbeteringen.”

Werkelijkheid weerspiegelen

Dat beschreven processen de werkelijkheid weerspiegelen is geen vanzelfsprekendheid, gaat Edith verder: “Als iedereen op zijn eigen manier blijft werken, is er geen duidelijke basis van waaruit je kunt verbeteren. Standaardisatie zorgt ervoor dat dit een stuk makkelijker gaat. Als iemand een mooie verbetering heeft gevonden, kun je die dan makkelijk invoeren bij anderen die datzelfde werk doen. Zo kun je snel van elkaar leren en samen beter worden.”

“In de praktijk is het daarom belangrijk om ook aandacht te besteden aan de implementatie van de beschreven processen. Dat is in het begin nodig om te zorgen dat er daadwerkelijk sprake is van standaardisatie en later om te zorgen dat verbeteringen door iedereen worden omarmd. Medewerkers moeten daarvoor worden meegenomen in de afgesproken manier van werken. Ze leren de skills, krijgen de middelen die daarvoor nodig zijn en krijgen begrip voor de gekozen manier van werken. Op die manier blijven de beschreven processen een goede weerspiegeling van de werkelijkheid, in plaats van alleen mooie wensen op papier.”

Knelpunten oplossen

Medewerkers zijn een belangrijke schakel bij procesgericht werken. Edith: “Zij moeten leren hoe ze het proces volgens de gestandaardiseerde beschrijving uitvoering. Daarna zijn zij de belangrijkste bron van verbetervoorstellen. Zij maken immers dagelijks mee waar eventuele knelpunten zitten. Procesgericht werken vraagt van medewerkers dat ze alert zijn op deze knelpunten, problemen en slimme verbeterideeën en deze delen met anderen. Want zodra medewerkers de ‘continu verbeteren’-gedachte dagelijks toepassen, gaat procesgericht werken écht lopen.”

Leegstand en verkoop

“Een voorbeeld van continu verbeteren bij procesgericht werken, is als uit de maandelijkse metingen blijkt dat de leegstandsperiode van appartementen stijgt. Je kunt hier dan al op acteren voordat de leegstandsnorm wordt overschreden. Vanuit de metingen ga je op zoek naar de oorzaak van de langere leegstand. Als hiervoor een specifieke oorzaak is gevonden, los je deze structureel op door het proces wat aan te passen en die aanpassing goed te implementeren. Langere leegstand wordt zo in een vroeg stadium aangepakt, nog voordat het echt zichtbaar negatieve invloed heeft op de kosten.”

“Een ander voorbeeld is het proces ‘Verwerken Verkoop Verhuureenheden’. Met dit proces streeft een corporatie het doel na dat zij woningzoekenden – het liefst zittende huurders met een middeninkomen – een kans bieden op een betaalbare woning. Daarnaast genereert dit proces weer liquiditeit voor de corporatie, waarmee het doelstellingen rondom verduurzamen en nieuwbouw kan realiseren. Binnen het proces gaat het erom dat de data rondom een verhuureenheid correct zijn, zoals een correcte label en of het verzoek van de zittende huurder aan de voorwaarden voldoet. Daarnaast vraagt dit proces om strakke sturing op de KPI’s, zoals het altijd uitvoeren van een taxatie na een inspectie, oplevering van het keuringsrapport binnen een bepaalde termijn en het aantal verkochte woningen. Al dit soort gegevens kunnen helpen bij het verkrijgen van inzicht in hoe het proces verloopt en waar er bijgestuurd kan worden.”

Natuurlijk groeipad

Al met al komt er best veel kijken bij het goed inrichten van procesgericht werken, vat Edith samen. “Alles in één keer neerzetten werkt niet. Er zit een soort natuurlijk groeipad in. Als organisatie is het niet altijd makkelijk te weten hoe dat groeipad zou moeten verlopen en waar je je als organisatie bevindt op dat pad. De Processpecialisten heeft hiervoor een volwassenheidsscan ontwikkeld. Deze laat zien waar je al stappen hebt gemaakt, wat er nog moet gebeuren en wat je het beste als eerste op kunt pakken. Ook bieden wij hulp bij de praktische invulling van de verschillende stappen zodat je als organisatie daadwerkelijk beter wordt in procesgericht werken.”

Legio voordelen

“Als procesgericht werken goed wordt toegepast, is er goed inzicht in hoe het werk wordt uitgevoerd en wordt er structureel gewerkt aan het verbeteren hiervan,” sluit Edith af. “De huurders krijgen hierdoor goede service die nóg beter aansluit op hun behoeften, de corporatie kan de kosten laag houden en tegelijkertijd de kwaliteit verbeteren en medewerkers krijgen meer invloed op de manier van werken en worden actief betrokken bij de verbeteringen wat hun werkplezier vergroot. Een win-win-win-situatie dus.”

Benieuwd hoe De Processpecialisten jouw corporatie of organisatie verder kunnen helpen? Neem vrijblijvend contact op met Wilbert Koenen.

“Goede dienstverlening is een goed gevoel” – Vincent en Jeroen in gesprek

Vincent Damen en Jeroen Stam zijn partners bij De Processpecialisten. Met enige regelmaat wisselen ze van gedachten over uiteenlopende onderwerpen. In deze aflevering gaat het over dienstverlening.

Vincent: “Zullen we het eens over gebakken lucht hebben?”

Jeroen: “Ja leuk! Eh… wat bedoel je?”

Vincent: “Wat ik bedoel is dat ik me nog regelmatig verbaas over de povere dienstverlening van bedrijven en instellingen. Ze laten dure communicatieadviseurs de prachtigste klantbeloftes formuleren, maar maken die in de praktijk vaak helemaal niet waar. Hallo, het is 2023!”

Jeroen: “Ik herken wat je zegt. Maar tussen het formuleren van een propositie en een perfecte uitvoering van de klantbelofte zit een wereld van verschil. In de praktijk kan er gewoon heel erg veel misgaan als je de basishygiëne niet op orde hebt.”

Vincent: “Zoals samenhang tussen processen, medewerkers, klanten en het systeemlandschap. In de praktijk zie je vaak dat men vooral aandacht geeft aan een enkele invalshoek, waardoor de beoogde effecten slechts beperkt zijn. Organisatorisch moet het kloppen. Anders wordt het een geslaagd recept voor een mislukt avontuur.”

Jeroen: Ik heb bij grote organisaties situaties gezien waarin niet meer dan twee medewerkers verantwoordelijk waren voor de receptie en het volledige chat-, email- en belverkeer. Gevolg: iemand die wil chatten staat een uur in de wacht.”

Vincent: “Op websites claimen organisaties graag dat ze 24/7 beschikbaar zijn om vragen te beantwoorden. Maar dat gaat dan uitsluitend om vragen die een chatbot uit de bak met FAQ’s vist. Dat biedt dus geen enkele toegevoegde waarde.” 

Jeroen: “Een chatbot kan best een goede aanvulling op bestaande kanalen zijn. Maar als die chatbot met zijn mond vol tanden staat, moet een vragensteller direct worden doorgeschakeld naar een medewerker van vlees en bloed. En als dat niet kan, is het aanmaken van een terugbelverzoek een goed alternatief.” 

Vincent: “Veel organisaties hebben een klantcontactcentrum. Dan hebben ze bijvoorbeeld de ambitie om tachtig procent van de vragen af te handelen aan de voorkant. Maar vervolgens bemensen ze hun centrum met laaggeschoolde medewerkers die nauwelijks kennis hebben van de werkprocessen. Die gaan die tachtig procent dus niet waarmaken. Dat is een klassiek voorbeeld van inconsistentie.” 

Jeroen: “Omdat de vakspecialisten niet worden geraadpleegd, zijn de antwoorden van zulke klantcontactcentra vaak onjuist of onvolledig. Maar in het systeem wordt elke vraag doodleuk als afgehandeld aangemerkt. Dan doe je het cijfermatig misschien geweldig, maar kwalitatief inhoudelijk stelt het niet zoveel voor. Op vakantie had ik trouwens een geweldige klantervaring.”

Vincent: “Nou, ik niet. Wij hadden gedoe met de huurauto. Pech onderweg en een verhuurbedrijf dat totaal niet communiceerde. Waar het uiteindelijk op neerkwam was dat we er financieel heel goed uitsprongen, maar dit kon onze slechte klantervaring bij lange na niet compenseren. We voelden ons ronduit in de steek gelaten.”

Jeroen: “Terwijl ik met mijn gezin tijdens een verblijf op een vakantiepark juist een ultiem positieve klantervaring had. Volgens mij is Hof van Saksen hét perfecte voorbeeld van extreme klantgerichtheid. Dat vertalen ze consequent door in alles wat ze hun gasten bieden en daarmee hebben ze mijn verwachting meermaals overtroffen. Ze hebben ook de passie om het te laten kloppen. Dus ik ga daar vaker heen, terwijl ik veronderstel dat jij voortaan elders een auto huurt.”

Vincent: “Absoluut. Ik denk dat ze bij Hof van Saksen heel goed de verbinding weten te maken tussen hun missie en visie en hoe medewerkers dat in de praktijk brengen bij de bejegening van de klant. Zoals wij onze drie V’s hebben: vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Al onze medewerkers kunnen dit dromen en handelen er naar.”

Jeroen: “We hebben duidelijk focus aangebracht. Ik ken ook organisaties die hun kernwaarden in meer dan vijftien woorden uitdrukken. Dan nodig je medewerkers wel heel erg uit om aan cherry picking te gaan doen.”

Vincent: “Je hoeft niet alles te kunnen, maar je moet wel keuzes maken. Neem een organisatie die vol inzet op het realiseren van zo kort mogelijke doorlooptijden. Zo’n organisatie zal het ingecalculeerde risico dat niet elke levering volledig juist is voor lief nemen. Maar zet je in op customer intimacy, dan moeten echt alle details kloppen.”

Jeroen: “De klantverwachting overtreffen is natuurlijk prachtig, maar als de performance achterblijft bij die verwachting is dat een doodzonde. Ik herinner me trouwens nog de kopregel van een door De Processpecialisten verzorgde publicatie uit 2009: ‘Goede dienstverlening is een goed gevoel’. Een waarheid als een koe.” 

Vincent: “Zeker. En als ik dan nog een voorbeeld mag geven van een organisatie die het goed doet, dan noem ik de online supermarkt Picnic. Zij zijn heel consistent in hun dienstverlening. Er ontbreekt zelden iets in het assortiment. En als een product er niet is, dan hoor je dat een dag van tevoren en bieden ze je alternatieven aan. Zo heb ik al bij herhaling kunnen voorkomen dat een gepland barbecuefeestje in het water viel omdat een deel van de producten was uitverkocht. Moeten wij met onze gezinnen trouwens ook weer eens doen, barbecueën.” 

Jeroen: “Ik denk dat ik jullie daar eerdaags voor ga uitnodigen en ik heb ook al een buitengewoon geschikte locatie op het oog.”

Vincent: “Laat me raden… Hof van Saksen?”

“Een mediterraan dossier”

OKC Hogeschool Rotterdam maakt kennis met klantreizen

De Ondersteuningseenheid OKC van Hogeschool Rotterdam maakt sinds kort klantreizen. In één ochtend maakte het team gezamenlijk een analyse van de eerste uitkomsten. Uit een grote hoeveelheid indrukken ontstond verrassend snel een consistent beeld – met aanknopingspunten voor verbetering van de dienstverlening.

De meeste teamleden maakten deze ochtend voor het eerst kennis met de klantreismethode.  Na een korte introductie en oefening werden ze direct aan het werk gezet: of ze maar even in enkele tientallen ervaringen van OKC-klanten de terugkerende patronen konden aanwijzen? Drie groepen kozen elk een eigen benadering, maar trokken wel dezelfde conclusies. ‘Wat een emotie zie je terug: een mediterraan dossier, dit!’ verzuchtte een van de deelnemers. Op basis van de analyse kon het team ook benoemen wat er nodig is om de klantreis plezieriger te maken. Sommige aanbevelingen kunnen direct worden toegepast (‘aan het eind van elk gesprek afspraken samenvatten’), andere hebben meer tijd nodig (‘ICT ondersteuning’).

Om klantervaringen te verzamelen hebben twee coördinatoren en de directeur van OKC zich verdiept in de klantreismethodiek en een toolbox samengesteld met instrumenten die voor OKC geschikt zijn. Daarmee hebben ze tien klanten benaderd om hun klantreis in beeld te brengen. Dat bleek een vak apart (‘ik moest me écht beheersen om niet ons proces te gaan uitleggen’), maar wel de moeite waard (‘je krijgt echt zoveel extra informatie, wanneer je een veilige omgeving creëert en verder kijkt dan de puur zakelijke kant!’). 

De komende tijd zal OKC meer klantreizen gaan maken en zich daarbij specifiek richten op bepaalde vormen van dienstverlening. OKC ziet de klantreis als passend instrument om haar verschillende typen klanten te leren kennen en begrijpen en vandaaruit de dienstverlening verder te ontwikkelen.

De Ondersteuningseenheid Kenniscentra en Expertisecentrum Maatschappelijke Innovatie ondersteunt onderdelen van Hogeschool Rotterdam met operationele ondersteuning van de bedrijfsvoering en advies. Denk bijvoorbeeld aan administratie en procedures rondom personeel, subsidieaanvragen en managementrapportages. De Processpecialisten hebben dit traject in co-creatie met OKC vormgegeven.

Meer weten? Neem contact op met Vincent Damen 06 46 16 26 77

Statushouders sneller zelfstandig – Stap 2

Statushouders sneller zelfstandig, stap 2: het organiseren van de keten van AZC tot taalschool

De gemeente Hilversum wil statushouders beter ondersteunen. Als eerste stap in dit traject is gevraagd naar de ervaringen en wensen van de statushouders zelf.

Hun ervaringen zijn het uitgangspunt geweest voor de volgende stap: met de ketenpartners werken aan verbetering. Het COA, VluchtelingenWerk, taalscholen, gemeenten en een vertegenwoordiging vanuit de regio Gooi&Vechtstreek hebben rondom de statushouder een gezamenlijke werkwijze ontwikkeld.

De nieuwe werkwijzen zijn getoetst met behulp van persona’s en door statushouders die bij de werksessies aanwezig waren. Zo hebben alle Hilversumse statushouders, van de bescheiden Eritrese scholier tot de assertieve Syrische psycholoog, een naam en een gezicht gekregen.

In het rapport van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) wordt de aanpak van de gemeente Hilversum beschreven. De meest in het oog springende verbeteringen in de keten zijn:

  1. Aanpak op maat: voorheen kregen alle statushouders dezelfde begeleiding. Omdat uit gesprekken met statushouders en ketenpartners bleek dat daarmee niemand optimaal ondersteund werd, wordt nu een plan van aanpak op maat gemaakt: de één wordt maximaal begeleid en bijna letterlijk bij de hand genomen, de ander krijgt de informatie die hij nodig heeft om juist zelf aan de slag te gaan.
  2. Communicatie in eigen taal: voorheen ontving de statushouder alle communicatie (“Nederland is het land van brieven”) in het Nederlands. Vanaf nu is alle communicatie in de eigen taal beschikbaar.
  3. Integraal plan: voorheen maakten verschillende ketenpartners allemaal een eigen plan voor het begeleiden van statushouders. Nu voeren de verschillende ketenpartners samen een gesprek met de statushouder en maken op basis daarvan 1 plan van aanpak waarin duidelijk wordt gemaakt wie binnen de keten wat doet.
  4. Grip op geld: door de onbekendheid met het Nederlandse systeem en het ontbreken van een buffer komt de statushouder snel in de schulden. Belangrijke maatregel is dat de vaste lasten direct vanuit de uitkering worden betaald. Bovendien wordt de statushouder in contact gebracht met een budgetcoach.

Meer weten? Neem contact op met Jeroen Stam: 06 13 30 18 39.

Statushouders sneller zelfstandig

De gemeente Hilversum wil statushouders beter ondersteunen. Als eerste stap in dit traject is gevraagd naar de ervaringen en wensen van de statushouders zelf. Hun advies: maak meer gebruik van culturele factoren.

Ervaringen van statushouders uit verschillende landen van herkomst hebben veel overeenkomsten, maar ook opvallende verschillen. Op dit moment komt de grootste instroom uit Syrië en Eritrea. Om de ondersteuning in de toekomst beter te laten aansluiten bij de behoeften van de klant, zijn de ervaringen van statushouders uit beide landen in beeld gebracht. Stap voor stap, vanaf het moment van aankomst in het AZC tot het moment dat er sprake zou moeten zijn van ‘participatie’: zelfstandig functioneren, economisch en sociaal.

Overeenkomsten tussen statushouders zijn bijvoorbeeld de onzekerheid over wat zij van de gemeente kunnen verwachten, frustratie over het moeten wachten met werk of studie en de ervaring dat de geboden ondersteuning niet altijd aansluit bij wat er nodig is en past. Opvallend verschil tussen statushouders uit de verschillende landen is dat de ene groep ondernemend en assertief gedrag laat zien, terwijl de andere groep zich afwachtender opstelt. Oproep van de statushouders aan de organisaties is dan ook, om meer in te spelen op zulke cultureel bepaalde factoren.

Het college van de gemeente Hilversum heeft opdracht gegeven om meer statushouders sneller economisch en sociaal zelfstandig te maken. De gesprekken met statushouders waren de eerste stap. In een volgend artikel stap 2: het organiseren van de keten, van AZC tot taalschool.

Meer weten? Lees de publicatie van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) over de aanpak van de gemeente Hilversum of neem contact op met Jeroen Stam, 06 13 30 18 39.