Vincent Damen en Jeroen Stam zijn partners bij De Processpecialisten. Met enige regelmaat wisselen ze van gedachten over uiteenlopende onderwerpen. In deze aflevering gaat het over de ontwikkeling van het vakgebied procesmanagement richting 2035.

Vincent: “Zeg Jeroen, weet je dat ik nog steeds met heel veel voldoening terugkijk op het half september door De Processpecialisten georganiseerde Procesfestival?”

Jeroen: “Nou, dat wil ik wel geloven. Het was een dag boordevol inspirerende sprekers, interessante werksessies en superveel interactie. Zelf mochten we daar een preview presenteren van de uitkomsten van ons eigen onderzoek naar de verwachte ontwikkeling in het vakgebied procesmanagement in de komende tien jaar. Een mooi onderzoek!”

Vincent: “Absoluut! Met interessante onderzoeksvragen, zoals: wat zijn knelpunten? Wat kunnen we achter ons laten? Welke invloed gaat AI hebben op ons werk? En hoe verandert klantwaarde in een wereld waarin mens, data en systemen steeds nauwer samenwerken? We hebben dit onderzoek in eerste instantie op basis van interviews met klanten en relaties uitgevoerd. De uitkomsten daarvan hebben we vervolgens gevalideerd met uitvoerige deskresearch.”

Jeroen: “En wat bleek? De praktische en theoretische onderzoeksresultaten kwamen behoorlijk veel overeen. Zo zie je maar weer dat je de knowhow van praktijkmensen niet moet onderschatten.”

Vincent: “Uit het onderzoek komt naar voren dat we onderweg naar 2035 vier dominante bewegingen in het vakgebied zien. Ik vat ze even samen. 1) In plaats van processen te gebruiken voor controle en vastlegging gaan we ze inzetten voor waardecreatie en strategische richting. 2) Mensen op de werkvloer zullen veel meer dan nu het geval is worden betrokken bij processen. Eigenaarschap is hier het sleutelwoord. 3) Van terugkijken met data naar voorspellen en sturen met behulp van data én AI. En ten slotte 4) Regels en protocollen maken plaats voor vrijheid, vertrouwen en wendbaarheid.”

Jeroen: “Deze vier bewegingen vormen meteen de grootste winstpakkers voor organisaties. Hier moeten zij zich op voorbereiden, anders missen ze de boot.” 

Vincent: “Het leuke is: met alle vier de thema’s kun je vandaag al beginnen. Daarmee kun je een concurrentievoordeel verwerven ten opzichte van andere organisaties. Nog even de kat uit de boom kijken kan natuurlijk ook, maar uiteindelijk is de keuze om niet mee te gaan in de verandering echt geen optie.”

Jeroen: “Het is natuurlijk ook allemaal geen rocket science. We kregen van onze gesprekspartners geen radicale antwoorden die grote verschuivingen voorspellen. Ze schetsten een beeld dat in lijn is met de logica van ontwikkelingen die nu plaatsvinden. En ook al lijken er misschien geen gigantische veranderingen in het vat te zitten, veel organisaties die nog niet zo procesvolwassen zijn zullen niettemin nog behoorlijk wat stappen moeten zetten.”

Vincent: “Je ziet bijvoorbeeld dat de functie van processen echt een nieuwe fase ingaat. Nu worden ze vaak nog vooral ingezet voor grip en borging. We moeten toe naar een benadering waarin processen de strategische doelen ondersteunen, samenwerking over afdelingen en ketens mogelijk maken en de basis vormen voor waardecreatie.” Procesmanagement is dan niet langer een instrument, maar een manier van denken en werken.”

Jeroen: “Om dat voor elkaar te krijgen, moet je mensen op de werkvloer actief meenemen. Eigenaarschap ontwikkel je niet met een eenmalige zeepkistsessie of een nieuwsbrief, maar door begeleiding, ruimte en vertrouwen te bieden. Organisaties die dat snappen, zien dat mensen zich meer verbonden voelen met het doel van hun werk en dat processen daardoor vanzelf beter gaan lopen.”

Vincent: “Ook het gebruik van data gaat naar een hoger niveau. Veel organisaties zijn nog bezig met de vraag welke data hebben we eigenlijk in huis? Dat is een goed begin, maar om echt waarde te creëren moet je die data actief gebruiken. Niet alleen om te meten wat er is gebeurd, maar ook om te voorspellen wat er kán gebeuren. AI helpt daarbij door patronen te herkennen die voor mensen niet zichtbaar zijn.” 

Jeroen: “In dat opzicht is AI allerminst een bedreiging, maar juist een geweldige kans. AI kan helpen processen slimmer te maken door bijvoorbeeld afwijkingen te signaleren, knelpunten te voorspellen of suggesties te doen voor verbeteringen. Het proces denkt als het ware mee. Daardoor verandert onze rol: van beheerser van het proces naar regisseur die mens en technologie laat samenwerken.”

Vincent: “Ook over de grenzen van de eigen organisatie heen. Je ziet dat bedrijven en instellingen hun dienstverlening vaak heel erg lokaal hebben georganiseerd, terwijl dienstverlening steeds vaker plaatsvindt in ketens. Essentieel is dat elk onderdeel in de keten op de hoogte is van de relevante feiten.” 

Jeroen: “Daar kan ik over meepraten. Toen ik nog niet zo lang geleden een hamstringblessure opliep, belandde ik in een regelrecht zorgcircus waarin ik van het kastje naar de muur werd gestuurd. En natuurlijk moest ik iedere keer opnieuw uitleggen hoe ik die blessure had opgelopen. Mijn klantreis van loket naar loket duurde daardoor, ook vanwege alle door- en terugverwijzingen, veel te lang.”

Vincent: “Bovendien is zo’n ongecoördineerd zorgtraject een zeer kostbare aangelegenheid. Maar ook buiten de zorg gebeurt het aan de lopende band. Dat wordt in toenemende mate gezien als maatschappelijk onaanvaardbaar.”

Jeroen: “Iedereen staat erbij en ziet het gebeuren. Geef mensen daarom de ruimte om verantwoording te nemen en in te grijpen in processen die vanwege protocolfetisjisme zwaar kostenverhogend zijn. Ook dat is eigenaarschap nemen in de uitvoering: voelen wat jouw handelen voor impact heeft op processen en klanten. Zo kun je als organisatie veel meer waarde leveren, bijvoorbeeld voor medewerkers die meer zingeving ervaren. Maar ook voor klanten, die de dienstverlening zienderogen zullen zien verbeteren.”

Vincent: “Er is richting 2035 op het gebied van procesmanagement nog genoeg winst te boeken. Organisaties die nu investeren in datagedreven werken, eigenaarschap en wendbaarheid bouwen aan een voorsprong. AI versnelt die ontwikkeling, maar het is uiteindelijk de mens die bepaalt wat waardevol is en wat niet.” 

Jeroen: “Als Processpecialisten willen we nadrukkelijk een bijdrage leveren aan de verdere ontwikkeling van ons mooie vakgebied. Onder de noemer ‘Procesmanagement 2035’ komen er diverse activiteiten, zoals round tables, webinars en publicaties. We nodigen iedereen die zich betrokken voelt bij de ontwikkelingen in het vakgebied graag uit om mee te praten en mee te doen!”

“Als we er met elkaar heilig in geloven, kunnen we de Tour de France winnen.” Voor bescheiden doelstellingen was tijdens editie 2025 van het Procesfestival bepaald geen plaats. Een impressie van de dag.

Voor iedereen die geïnteresseerd is in procesmanagement is het Procesfestival van De Processpecialisten eigenlijk een must. Inspirerende sessies, inhoudelijke kennisdeling en interactieve workshops vormen de basisingrediënten van dit jaarlijkse festival, dat steevast plaatsvindt op een bijzondere locatie. Eerdere afleveringen vonden bijvoorbeeld plaats in het Utrechtse Spoorwegmuseum en de Amersfoortse Rijtuigenloods. Voor editie 2025 van het festival fungeerde het Nederlands Instituut voor Beeld en Geluid op het Hilversumse Mediapark als fraai decor. Een iconische locatie, waar het woord ‘Beleving’ standaard met een hoofdletter wordt geschreven, die een zeer passend onderdak bood aan het Procesfestival 2025. Het thema van dit jaar, ‘Samen ontwikkelen, scherp sturen’, kreeg gaandeweg de dag steeds meer vorm en inhoud.

Waardecreatie en eigenaarschap

In het ochtendprogramma kregen de ruim tweehonderd aanwezigen een doorkijkje naar procesmanagement in 2035. Dat werd verzorgd door Vincent Damen en Jeroen Stam, de tweekoppige directie van De Processpecialisten. Ze begonnen hun verhaal met de casus ‘Pech onderweg’, over hun persoonlijke klantreis langs alarmcentrales en andere pechhulpen tijdens autopech op vakantie. Het werd een hilarisch relaas over misverstand en onwil in de categorie ‘Computer says no.’

Die vakantieherinnering bleek de inleiding voor de manier waarop procesmanagement de komende tien jaar gaat veranderen, mede gebaseerd op eigen onderzoek van De Processpecialisten. In hun energieke presentatie signaleerden Jeroen en Vincent dat processen de beweging gaan maken van instrument voor controle en vastlegging naar middel voor waardecreatie en strategie. Tegelijk vindt er een transitie plaats van nauwelijks betrokken medewerkers naar eigenaarschap van iedereen op de werkvloer. Ook gaan we met data en technologie realtime voorspellen en sturen in plaats meten en terugkijken. Daarnaast maakt de dominantie van definities en regels plaats voor vrijheid en wendbaarheid.

Met name die laatste verandering resoneerde bij een van de bezoekers. Hij werkte eerder bij een bank, maar houdt zich tegenwoordig bezig met de bedrijfsvoering in een zorginstelling. “Bij die bank verdiende ik heel veel geld”, vertelde hij, “maar ik werd er gek van alle complianceregels. In onze zorginstelling zijn natuurlijk ook processen en regels, maar daar heb ik wel alle vrijheid om mijn werk naar eigen inzicht in te richten.”

De gele, roze of rode leiderstrui

Vervolgens was het de beurt aan Richard Plugge, algemeen directeur van wielerploeg Team Visma Lease a Bike, waar onder andere meervoudig Tour de France-winnaar Jonas Vingegaard onder contract staat. Eerder was Richard actie bij Team Rabobank, die hij volgens eigen zeggen omvormde ‘van bankploeg naar sportploeg’. In zijn inspirerende inleiding benadrukte de wielerbaas het belang van een goede cultuur en liet hij zien hoe visie, toewijding en de optimale samenwerking van de juiste mensen op de juiste plek tot ongekend succes kan leiden. In zijn betoog hield Richard de zaal voortdurend een spiegel voor, wat leidde tot anderhalf uur volop interactie. De oud-journalist moedigde zijn publiek aan om doelstellingen van hun organisatie te zien als dromen, net zoals zijn wielerploeg dat doet. De grootste droom in elke wielerronde? Uiteraard het veroveren van de gele, roze of rode leiderstrui in het eindklassement.

Meer concreet kan een doelstelling eigenlijk niet zijn, constateerden de aanwezigen in de lucnhpauze die volgde. “Maar wij werken bij een woningbouwcorporatie en daar hebben we niet zo’n concrete stip op de horizon”, vertelde een bezoeker. “Natuurlijk werken we met doelstellingen, zoals goed onderhoud van woningen en tevreden bewoners, maar dat is toch van een andere orde dan de Tour de France winnen.” Hoe dan ook, navraag bij andere bezoekers leerde dat de belangrijkste boodschap van de wielerbaas wel degelijk was blijven hangen: als niet iedereen in het team onvoorwaardelijk in de droom gelooft, kun je een succesvol resultaat wel op je buik schrijven.

Ruimte voor praktische workshops

In het middagprogramma was ruimte gemaakt voor maar liefst vijftien verschillende sessies. In een door de Veiligheidsregio Fryslân verzorgde presentatie over hun Continu-Verbeter-Reis viel de eerdergenoemde term ‘eigenaarschap’ eveneens regelmatig. Ook niet te missen: het van De Processpecialisten bekende adagium ‘voordoen, samen doen, zelf doen’. Overigens hadden de twee inleiders van de veiligheidsregio een bal meegenomen om de interactie met de zaal te stimuleren. Die bleek uiteindelijk totaal overbodig. Net als bij alle andere sessies was sprake van een intensieve dialoog tussen sprekers en bezoekers.

Uiteraard was in het middagprogramma ook ruimte voor praktische workshops. Bijvoorbeeld over Change by Design, over de menskant van verandering. Of over Obeya: een visuele en gezamenlijke manier van werken waarmee je strategie en uitvoering met elkaar verbindt. In deze werksessies werden als vanouds weer naar hartenlust post-its geplakt en simulaties ingezet om concrete casussen te ontleden.

Andere highlights van de dag waren een boeiende presentatie van de gemeente Breda over de innovatieve inzet van AI voor slimme werkprocessen en laagdrempelige contacten met burgers. Ook zeer aansprekend was een sessie over teamdynamiek van CIRCYOULAR, de nieuwe standaard in teamontwikkeling, mede geïllustreerd met videofragmenten van mislukte pitstops tijdens autoraces. Vanzelfsprekend was ook de van De Processpecialisten bekende ‘Sokkenshow’, over spelenderwijs veranderen, weer van de partij. In combinatie met plezierige ontmoetingsmomenten tijdens lunch en borrel zorgde dat voor een bijzonder bruisend Procesfestival in Beeld en Geluid.

In een half jaar tijd brachten De Processpecialisten de belangrijkste werkprocessen rond de inburgering van statushouders en minderjarige vreemdelingen in de gemeente Altena nauwkeurig in beeld. En met effect. “Alle ketenpartners ervaren een betere samenwerking en meer onderlinge verbinding. Dat is eigenlijk het belangrijkste winstpunt, meer nog dan aan het voldoen aan de wettelijke taakstelling.”

De opvang en begeleiding van statushouders en minderjarige vreemdelingen is een maatschappelijke opgave, die niet zelden ingewikkeld van karakter is. Er zijn meerdere partijen bij betrokken, zoals NIDOS, vluchtelingenwerk, TMC Pro, woningbouwverenigingen en gemeentelijke afdelingen. “Voor een geoliede samenwerking tussen de verschillende partijen is het om die reden noodzakelijk om duidelijkheid over de belangrijkste werkprocessen te creëren”, stelt Ester de Ridder. Ester is bij de gemeente Altena werkzaam als manager van het programma opvang en huisvesting bijzondere doelgroepen.

“Individuele processen zijn boeiend, maar als het om processen in ketens gaat dan wordt het ingewikkeld en echt leuk.”

Voor ondersteuning bij dit programma deed Altena een beroep op De Processpecialisten, overigens geen onbekende partij voor de gemeente. De Processpecialisten lopen er namelijk al een tijdje rond in het kader van een breed opgezet project rond procesmatig werken. Daar was Ester verder niet direct bij betrokken, maar wel was ze als MTA-lid aanwezig bij meerdere (bijpraat)sessies over het project. “Dat heeft me geïnspireerd om ook voor mijn programma aan te kloppen bij De Processpecialisten.” Dat leidde vervolgens tot een concrete opdracht.

Knappe visualisaties

Het was Processpecialist Arnaud Wullings die in het voorjaar van 2024 aan de slag ging met de belangrijkste werkprocessen van het programma van Ester. Dat zijn er drie: 1) van COA naar een huis in Altena, 2) van een huis in Altena naar einde inburgering en 3) de opvang en begeleiding van twaalf alleenstaande minderjarige vreemdelingen (AMV’ers). Bij de eerste twee werkprocessen ging het trouwens om ongeveer 120 statushouders. “De bij de inburgering betrokken partijen waren weliswaar gewend om elkaar regelmatig te spreken”, legt Arnaud uit, “maar dan ging het veel over de inhoud en weinig over het proces. Er was behoefte aan helderheid over welke processen worden doorlopen. Wie is waarvoor verantwoordelijk? Is er geen sprake van dubbel werk? Slaan ze misschien processtappen over?” Arnaud zette daarom graag zijn tanden in deze klus. “Want individuele processen zijn boeiend, maar als het om processen in ketens gaat dan wordt het ingewikkeld en echt leuk. Bovendien hebben we hier te maken met een maatschappelijk relevant onderwerp. Dat maakt het voor mij extra interessant.”

“Zo’n procesplaat blijft natuurlijk veel beter hangen dan alleen maar woorden op papier. Heel waardevol.”

In werksessies van telkens drie uur bracht Arnaud met ongeveer tien vertegenwoordigers van de betrokken instanties eerst de huidige situatie beeld. In een vervolgsessie werd besproken wat goed ging en wat beter kon. In de afsluitende sessie kwam de gewenste situatie aan bod. Wat Ester vooral is bijgebleven van de sessies met Arnaud zijn de visualisaties van werkprocessen die hij produceerde. “Heel knap en voor alle betrokkenen superfijn. Zo’n procesplaat blijft natuurlijk veel beter hangen dan alleen maar woorden op papier. Het op die manier vastleggen van alle activiteiten in het programma was heel waardevol”, aldus Ester.

Procesgerichte vragen

Als opdrachtgever bemoeide Ester zich op hoofdlijnen met de operationele activiteiten van Arnaud. “Hij werkte vooral intensief samen met mijn toenmalige collega Maria Smits. Aan het eind van de opdracht was zij gepokt en gemazeld in de werkwijze van DPS, ook omdat zij met Arnaud alle werksessies voorbereidde.” Arnaud bevestigt de prima klik met Maria, die inmiddels bij een andere gemeente werkt. “We hadden veel contact en onze samenwerking was onwijs goed. Daar had ik echt mazzel mee.” Hij is zelf namelijk geen inhoudsdeskundige als het gaat om de wereld van statushouders en AMV’ers, zegt Arnaud. “Dat vind ik niet erg, omdat het me in de gelegenheid stelt om procesgerichte vragen te stellen. Vanuit die benadering krijg ik natuurlijk ook behoorlijk veel inhoud mee en ik vind het mooi om daarin de balans te vinden.” Dat is volgens Ester goed gelukt. “Wat ik knap vind is dat Arnaud zich goed kan verplaatsen in de materie zonder zelf deskundig te zijn op de inhoud.”

“We hebben elkaar als ketenpartners beter leren kennen. Dat creëert begrip voor elkaars werk”

Het resultaat van de gezamenlijke inspanningen stemt Ester dan ook bijzonder tevreden. “Gedurende de werksessies onder leiding van Arnaud hebben we elkaar als ketenpartners beter leren kennen. Dit creëert begrip voor elkaars werk en alle ketenpartners ervaren nog elke dag een betere samenwerking en meer onderlinge verbinding. Dat is eigenlijk het belangrijkste winstpunt, meer nog dan het voldoen aan de wettelijke taakstelling”, aldus Ester die aangeeft dat Arnaud naast de primaire werkprocessen ook een reeks kleinere processen in kaart heeft gebracht.

Unieke werkvormen

Het succes van Arnauds aanpak is volgens hem mede toe te schrijven aan enkele unieke werkvormen uit de gereedschapskist van De Processpecialisten, zoals simulaties en games. “Die zorgden ervoor dat alle ketenpartners zich vanaf het begin actief betrokken voelden bij de problematiek. En ze vonden het ook nog eens superleuk!” Bij Ester staan desgevraagd met name spelsituaties over groepsdynamiek en hoe je mensen in hun kracht kunt zetten nog helder op het netvlies.

De samenwerking met Ester is Arnaud goed bevallen. “We konden lezen en schrijven met elkaar.” Andersom is Ester het daarmee volledig eens. “Ons onderlinge contact verliep heel prettig en dat hoor ik ook van anderen terug. Arnaud is een echte meedenker die gevraagd en ongevraagd met adviezen komt. Niet voor niets is hij wat mij betreft dan ook nadrukkelijk in beeld om ons te ondersteunen bij een vervolgopdracht gericht op het taalonderwijs voor deze bijzondere doelgroep.”

Hoe de overheid met maatschappelijke vraagstukken omgaat, is altijd in beweging geweest. Waar ze ooit vooral regels maakte en handhaafde, is ze nu steeds vaker een partner die samen met inwoners, organisaties en bedrijven zoekt naar oplossingen. De vraagstukken van vandaag – zoals energietransitie, zorg, leefbaarheid en vertrouwen in de overheid – zijn te complex om vanuit één organisatie of perspectief aan te pakken. Ze vragen om een andere manier van denken en doen: opgavegericht werken.

Opgavegericht werken draait om samenwerken aan maatschappelijke doelen die er écht toe doen. Maar om goed te begrijpen waar deze manier van werken vandaan komt, helpt het om eerst terug te kijken. De verhouding tussen overheid en burger heeft namelijk een lange geschiedenis, waarin de rol van de overheid steeds opnieuw werd vormgegeven. Van strenge wetshandhaver tot verzorgende dienstverlener, en van efficiënte manager tot samenwerkende partner – iedere tijd bracht een eigen manier van overheidssturing met zich mee.

De veranderende rol van de overheid in relatie tot de burger

De verhouding tussen overheid en burger heeft een lange geschiedenis die in verschillende fasen tot uiting komt, telkens beïnvloed door maatschappelijke, economische en politieke ontwikkelingen. Deze ontwikkeling laat zich samenvatten aan de hand van vier dominante overheidsrollen: de rechtmatige overheid, de presterende overheid, de samenwerkende overheid en de responsieve overheid.

Tot halverwege de 20e eeuw: De klassieke rechtstaat 1850–1945

In de periode tot en met de vroege 20e eeuw stond de klassiek-liberale overheid centraal. De overheid had primair een passieve en handhavende rol: het garanderen van orde, veiligheid, eigendom en rechtszekerheid. In deze rechtmatige overheid was de relatie tussen burger en staat vooral juridisch van aard. De overheid legde regels vast, handhaafde deze en zorgde voor gelijke behandeling van burgers binnen het kader van de wet. Sociale en economische bemoeienis waren beperkt – de markt en het maatschappelijk middenveld moesten hun werk doen.

1945–1970: De opkomst van de verzorgingsstaat

Na de Tweede Wereldoorlog veranderde dit ingrijpend. De overheid kreeg een actieve rol in het waarborgen van bestaanszekerheid. Onder invloed van de wederopbouw, industrialisering en sociaaldemocratische idealen ontstond de verzorgingsstaat. De overheid werd meer dan een juridische instantie: zij werd zorgdrager voor werkgelegenheid, inkomen, huisvesting, onderwijs en gezondheidszorg. Het aantal overheidsdiensten groeide snel, net als het vertrouwen in planning en centrale sturing.

In deze fase was de burger vooral een ontvanger van diensten. Overheidsbeleid was sterk top-down en technocratisch van aard, gestoeld op de gedachte dat maatschappelijke vraagstukken met de juiste expertise en structuren op te lossen waren. Het systeemdenken kreeg de overhand – een logische voortzetting van de rechtmatige overheid, maar met nadruk op paternalisme en prestatie.

Jaren ’70–’80: Groei van kritiek en decentralisatie

Vanaf de jaren ’70 kwam er toenemende kritiek op de logheid van de verzorgingsstaat. De oliecrises, economische stagnatie en toenemende bureaucratie maakten duidelijk dat de overheid niet alles kon oplossen. In reactie daarop ontstond een roep om meer efficiëntie, minder regels en slankere overheden.

Hoewel de rechtmatigheid nog steeds belangrijk was, verschoof het accent naar de presterende overheid. Publieke diensten moesten goedkoper, doelmatiger en meetbaarder worden. Eind jaren ’80 legde dit de basis voor wat in de jaren ’90 zou uitmonden in het New Public Management (NPM).

Na de jaren ’90: Van presteren naar samenwerken en responsiviteit

Vanaf de jaren ’90 en vooral in de 21e eeuw verschoof de focus opnieuw. De nadruk kwam te liggen op netwerksturing (de samenwerkende overheid), waarin de overheid publieke doelen nastreeft in samenspel met maatschappelijke organisaties, bedrijven en andere overheden. En in de meest recente fase werd ook de responsieve overheid zichtbaar: een overheid die zich aanpast aan maatschappelijke dynamiek en inspeelt op de energie van onderop. Participatie, co-creatie en vertrouwen werden kernbegrippen.

Deze historische ontwikkeling toont aan dat de rol van de overheid nooit statisch is geweest. Van wettelijke ordehandhaver, via welvaartsgarant en manager, naar netwerkpartner en facilitator. Tegenwoordig worden deze rollen niet meer chronologisch maar parallel ingevuld, afhankelijk van de aard van de opgave en de context waarin deze zich afspeelt. De kunst is om als overheid bewust te schakelen tussen deze rollen, en telkens de passende verhouding met de samenleving te kiezen.

Denken vanuit opgaves

Het denken over opgavegericht werken is ontstaan vanuit een toenemende behoefte om maatschappelijke vraagstukken integraal en samenhangend aan te pakken. Tot ver in de twintigste eeuw werd het openbaar bestuur vooral ingericht volgens het klassieke model van taakspecialisatie en sectorale beleidsdomeinen. In deze werkwijze stond de interne organisatie centraal en lag de focus op het efficiënt uitvoeren van taken, vaak zonder expliciete aandacht voor de samenhang of maatschappelijke impact. In de jaren ’90 en 2000 kwam hier geleidelijk verandering in met de opkomst van netwerkgemeenten, gebiedsgericht werken en programmasturing. Deze bewegingen vormden de opmaat naar een meer adaptieve overheid, die zich niet langer primair richt op beleidsoutput, maar op het bereiken van publieke waarde in samenwerking met andere partijen.

Een belangrijke wending in deze ontwikkeling kwam in 2012 met het verschijnen van het boek Verdraaide organisatiesvan Wouter Hart. Dit boek introduceerde het concept van “de bedoeling” als kern van professioneel en publiek handelen: het waarom van het werk en de maatschappelijke waarde ervan. Het was een antwoord op de groeiende kritiek op bureaucratische systemen en verantwoordingsdwang, en het bood een taal om weer te focussen op wat er werkelijk toe doet voor inwoners en samenleving.

“De bedoeling” werd in veel publieke organisaties een ankerpunt voor verandering en werd ook de voedingsbodem voor de verdere ontwikkeling van opgavegericht werken. Het stimuleerde professionals en bestuurders om vanuit gedeeld eigenaarschap en gezamenlijke maatschappelijke doelen te werken, voorbij organisatiegrenzen, beleidslijnen en functies. Zo werd opgavegericht werken niet alleen een manier van organiseren, maar ook een manier van denken en handelen die zich tot op de dag van vandaag steeds verder ontwikkelt.

Opgavegericht werken is dus geen vervanging van de klassieke rollen van de overheid, maar een manier om die situatief en bewust te combineren. Niet óf presteren, óf participeren, maar het strategisch schakelen tussen rechtmatigheid, doelmatigheid, samenwerking en responsiviteit, afhankelijk van de aard en fase van de opgave.

In dat schakelen speelt “de bedoeling” een cruciale rol: het biedt richting en houvast in de veelheid aan belangen, perspectieven en mogelijke oplossingen. Waar opgavegericht werken de gezamenlijke aanpak en het proces organiseert, zorgt de bedoeling ervoor dat steeds helder blijft waarom die inspanning wordt geleverd en welke maatschappelijke waarde ermee wordt nagestreefd. Het is juist de balans tussen deze twee die maakt dat organisaties niet verzanden in procedures of vrijblijvend overleg, maar koersvast en met partners werken aan concrete resultaten.

De ontwikkeling van de overheid laat zien dat er niet één juiste manier is om maatschappelijke vraagstukken aan te pakken. Iedere tijd vraagt om een eigen balans tussen regels, prestaties, samenwerking en responsiviteit. Opgavegericht werken helpt om bewust te schakelen tussen die rollen – met oog voor wat een situatie écht nodig heeft. Het vraagt om lef om te experimenteren, ruimte om te leren en vooral: vertrouwen in de kracht van samenwerking. Want juist in die gezamenlijke zoektocht, waarin overheid en samenleving elkaar weten te vinden, ontstaat duurzame maatschappelijke waarde.

Een simulatie die strategie en praktijk op slimme wijze verbindt. 

Iedereen die ooit een verandering heeft doorgemaakt, weet dat zonder draagvlak geen duurzame verandering mogelijk is. Maar écht draagvlak ontstaat niet vanzelf, het wordt bewust gebouwd. De Sponsor Coalitie, een nieuw simulatiespel ontwikkeld door De Processpecialisten, helpt projectteams en managementteams om om vooraf scherp te krijgen wie ze op welk moment moeten betrekken, waardoor de verandering breed gedragen en duurzaam verankerd wordt. 

“Deze simulatie leerde me om naar de omgeving van de verandering te kijken: wie speelt een rol, wat is hun belang, en hoe beweeg je daarin slim mee?” Verwoordde een van de deelnemers. 

Grip op de zachte kant van verandering

Veel interne veranderinitiatieven halen hun doel niet volledig. Onderzoek van onder meer prof. Volberda (EUR) laat zien dat een aanzienlijk deel, soms tot wel 75 %, de beoogde resultaten niet behaalt. Dat ligt zelden aan de inhoud of de gekozen oplossing, maar vrijwel altijd aan de menskant van de verandering: het draagvlak. 

Draagvlak gaat niet over trainingen of communicatiemiddelen alleen. De doorslaggevende factor is de betrokkenheid van de juiste sponsoren: leidinggevenden en sleutelfiguren die de verandering zichtbaar ondersteunen, er actief in investeren en anderen daarin meenemen. 

Precies dat is wat De Sponsor Coalitie op tafel legt: in een realistische simulatie ervaren deelnemers hoe je de menselijke kant van verandering bewust vormgeeft. 

De casus: van chaos naar regie

De simulatie speelt zich af in een fictieve organisatie waar een belangrijk proces is vastgelopen. De directie wil naar één gestroomlijnd systeem, maar op de werkvloer is er twijfel en terughoudendheid. Teams maken zich zorgen over verlies van autonomie of een toename van werkdruk. 

Deelnemers stappen als observatoren in deze situatie. Ze krijgen vier opdrachten die hen helpen het krachtenveld rond de verandering te doorgronden. Niet door te zoeken naar ‘weerstand’, maar door te ontdekken wie op welk moment betrokken moet worden om de verandering te laten slagen. Zo ontstaat inzicht in waar verbinding nodig is, welke gesprekken gevoerd moeten worden en hoe je als team de juiste volgorde kiest. 

Verandermanagement in de praktijk

De simulatie is onderdeel van een leerervaring van een dagdeel, waarin verandermanagement centraal staat. Hierbij wordt gebruikgemaakt van inzichten uit de Prosci-methodiek inclusief het beroemde ADKAR-model, met nadruk op de veranderkundige principes rond draagvlak, betrokkenheid en borging. 

Na een korte theoretische introductie duiken deelnemers direct de praktijk in: ze analyseren, overleggen en bouwen stap voor stap aan een coalitie die verandering mogelijk maakt. Geen rollenspel, maar een scherpe observatie van een organisatie-in-beweging. En een confronterende vraag: hoe zorg je dat een verandering echt landt? 

Van oefenen naar toepassen

De Sponsor Coalitie is gebaseerd op verandermanagementprincipes én praktijkervaring. De opzet is compact, schaalbaar, geschikt voor projectteams, beleidsafdelingen en managementteams die samen werken aan een verandering of nieuw project  

Na de reflectie uit de fictieve casus werken deelnemers direct aan hun eigen situatie. Als team vertalen ze wat ze hebben geleerd naar concrete stappen voor hun eigen verandering of project. Ze maken gebruik van praktische tools om te bepalen wie ze wanneer meenemen, welke acties nodig zijn en hoe ze zorgen dat betrokkenheid groeit. 

“Het gaf me handvatten om in mijn eigen werkomgeving eerder en slimmer mensen bij de verandering te betrekken.” 

Draagvlak is te bouwen

Draagvlak ontstaat niet vanzelf. Het groeit als je weet wie je op welk moment moet meenemen en daar bewust op stuurt. Met De Sponsor Coalitie oefen je niet alleen een aanpak, maar ook het gevoel voor timing en de menselijke, bottom-up benadering van verandering. 

Deze leerervaring maakt iets tastbaar wat normaal ongrijpbaar blijft: het moment waarop een verandering wordt omarmd.  

Wie vooraf nadenkt over de juiste betrokkenheid, vergroot de kans dat de verandering breed gedragen en duurzaam verankerd wordt. 

Zorginstelling Cordaan wil de dienstverlening aan zorgmedewerkers beter en slimmer organiseren. De inzet van eigen medewerkers, getraind door De Processpecialisten, speelt daarin een cruciale rol. “We maken de stap van het oplossen van problemen naar het actief adviseren over een efficiëntere aanpak.”

Met meer dan zesduizend medewerkers en tweeduizend vrijwilligers verleent Cordaan in de regio Amsterdam jaarlijks zorg aan twintigduizend mensen. Brian Oud werkt er als Projectmanager Facilitair en in die functie geeft hij leiding aan het verbeterprogramma ‘De Serviceorganisatie’. Een programma, zoals dat zo mooi heet, bedoeld ‘om de zorg te ontzorgen’. Daarin neemt de organisatie ondersteunende processen nader onder de loep. Achterliggende gedachte is dat steeds meer mensen zorg nodig hebben en daarvoor steeds minder zorgverleners en middelen beschikbaar zijn. “Dan moet je de zorg dus beter en slimmer organiseren”, legt Brian uit. “Ondersteunende diensten kunnen helpen om de zorg efficiënter te maken. Als een zorgmedewerker bijvoorbeeld meldt dat ergens een bed kapot is, moet hij of zij daar verder geen omkijken naar hebben en erop kunnen vertrouwen dat snel een reparatie volgt.”

Aanpak: low key en praktisch

Behoorlijke handicap: voorafgaand aan de start van het verbeterprogramma waren er bij Cordaan maar liefst 35 verschillende ingangen waar medewerkers melding konden maken van wensen, storingen en andere problemen. Doelstelling is dat forse aantal terug te brengen tot een enkel telefoonnummer en een digitaal meldportaal in de vorm van één multidisciplinaire serviceorganisatie. Vandaar de naam van het verbeterprogramma.

Hoe organiseer je in zo’n situatie de zorg beter en slimmer? Door te kijken naar hoe je ondersteunende processen efficiënter kunt inrichten. Daarbij koos Cordaan voor een bottom-up benadering door te starten met een reeks gesprekken met zorgmedewerkers. Centrale vraag: wat gaat goed en wat kan beter? Daaruit bleek dat veel processen, zoals Brian het uitdrukt, ‘bepaald niet feilloos’ waren. Vervolgens klopte Cordaan aan bij de consultants van De Processpecialisten. Een eenvoudig verklaarbare stap, omdat een collega van Brian een verleden heeft als Processpecialist. Deze collega, Brian en Abe Borsje van De Processpecialisten staken vervolgens de koppen bij elkaar. Voor Cordaan was het uitgangspunt van meet af aan helder: de organisatie wilde zelfstandig aan de slag. “De vraag aan ons was daarmee redelijk recht-door-zee: leid onze medewerkers op zodat ze in de toekomst in staat zijn om zelfstandig procesoptimalisaties door te voeren”, aldus Abe die zijn aanpak typeert als ‘low-key en uitgesproken praktisch’.

Procesverbeteraars met zorgachtergrond

Cordaan startte met de werving van collega’s uit de eigen organisatie die als procesverbeteraar aan de slag konden gaan. Uiteindelijk werden er drie medewerkers in die functie aangenomen. Opmerkelijk genoeg hadden ze alle drie een zorgachtergrond. Brian snapt wel waarom. “In de praktijk zijn zij de eersten die de pijn voelen van slecht ingerichte processen. Ze hebben een intrinsieke motivatie om te helpen die processen te verbeteren.” Zij waren dus ook de personen die zich in april 2023 bij Abe meldden om een eerste training van in totaal vier dagdelen te ondergaan. Onderwerp van de trainingscyclus was procesmanagement in al zijn facetten. Processpecialist Abe geldt als veteraan op het gebied van het verzorgen van dergelijke trainingen in uiteenlopende sectoren. De zorg kent hij goed. “Ik snap hoe het er inhoudelijk aan toegaat.”

“De opgebouwde kennis wordt op deze manier geborgd in de organisatie.”

Na afronding van de trainingscyclus waren de drie procesverbeteraars onder begeleiding van Abe in staat om zelfstandig hun taak op te pakken. Regelmatig organiseerde hij coachingsessies voor de getrainde medewerkers. Op dat spreekuur konden ze terecht met al hun praktische vragen over het verbeteren van ondersteunende processen. “Het ging meestal niet om heel complexe processen”, blikt Abe terug, “maar wel cruciaal voor een goede zorgverlening. Denk aan een functionerend toegangssysteem met pasjes met de juiste autorisatie en het vervoer van zorgcliënten door professionals en vrijwilligers in voertuigen met verschillende contractvormen. Als dergelijke zaken niet goed zijn geregeld, loopt de zorg vast.”

Van problemen oplossen naar adviseren

De frequentie van Abes spreekuur nam gaandeweg af omdat de procesverbeteraars steeds zelfredzamer werden, stelde Brian op een gegeven moment vast. “Ze hadden het gewoon heel goed opgepikt en konden zich prima redden”, bevestigt Abe. Daarnaast constateerde hij een inhoudelijke verandering in de aanpak van de procesverbeteraars. “Hun inzet was aanvankelijk vooral gericht op het tevredenstellen van opdrachtgevers, maar na verloop van tijd wilden ze ook hun toegevoegde waarde laten zien.” Dat is ook Brians waarneming. “We maken de stap van het oplossen van problemen naar het actief adviseren over een efficiëntere aanpak. En we durven nu ook grotere processen aan te pakken, zoals het mutatieproces bij leegkomende kamers. Daarbij kunnen we flink besparen op zorguren en leegstand verminderen. We zijn ook bezig met het onboardingproces van zorgmedewerkers. Omdat daar een hele formulierenwinkel bij komt kijken, valt er volgens mij behoorlijk wat winst te behalen.”

De bij Cordaan gehanteerde werkwijze is een goed voorbeeld van ‘Voordoen, samen doen, zelf doen’.

De opgeleide procesverbeteraars toonden zich volgens Brian erg enthousiast over Abes aanpak. “Wat ik vooral terug hoorde was dat hij geen standaardverhaal afsteekt, maar de inhoud van zijn begeleiding aanpast aan wat er speelt in de organisatie. Ook van managers krijg ik te horen dat zij bijzonder zijn te spreken over de behaalde resultaten.” Abe weet trouwens precies hoe dat in de praktijk werkt: “Managers zijn van de inhoud. Ze denken niet in processen, maar in problemen. En problemen zijn er om opgelost te worden. Daar komen de procesverbeteraars in beeld. Zij snappen heel goed dat ieder probleem een voorgeschiedenis heeft en een na-effect. Op grond van die kennis zijn ze heel goed in staat om passende oplossingen aan te bieden.”

Twee extra procesverbeteraars

Dat is ook het management van Cordaan niet ontgaan, stelt Brian vast. “Het is veelzeggend dat we al binnen twee jaar toestemming hebben gekregen om twee extra procesverbeteraars aan te trekken. Daar was weinig discussie over en dat is in deze tijd in een zorgorganisatie in mijn ogen best bijzonder.” In het voorjaar van 2025 start Abe bij Cordaan met een nieuwe opleidingscyclus voor twee medewerkers. “Noem het een sneeuwbaleffect of olievlekwerking”, zegt hij er zelf over. “In ieder geval is het vliegwiel in beweging gezet met deze bottom-up aanpak.”

“Het was onze ambitie om op procesgebied grote stappen te zetten. Daarmee zijn we behoorlijk goed onderweg.”

De bij Cordaan gehanteerde werkwijze is volgens Abe een goed voorbeeld van een gevleugeld principe van De Processpecialisten: ‘Voordoen, samen doen, zelf doen’. “Groot voordeel ten opzichte van het opentrekken van een blik externe adviseurs, is dat de opgebouwde kennis op deze manier wordt geborgd in de organisatie.” Daar is Brian het van harte mee eens. Terugblikkend concludeert hij: “Het was onze ambitie om op procesgebied grote stappen te zetten. Onder andere door onze proceskennis te vergroten en een cyclus van continu verbeteren te realiseren. Daarmee zijn we echt goed onderweg.”