“Investeren in de ontwikkeling van onze zachte kant” – Werkvelden Omgevingswet uit Lelystad getraind in onderlinge samenwerking

Met een grotendeels op de luchtvaart geïnspireerde training bereidden twee werkvelden van de gemeente Lelystad zich voor op de komst van de nieuwe Omgevingswet. Doelstelling: het ontwikkelen van een hechte teamsamenwerking. “Het besef is gegroeid dat voor de samenhang van het grotere plaatje ook onderlinge afstemming gewenst is.”

Robert Hijmissen werkt als teamleider Omgevingswet bij de gemeente Lelystad. Samen met Eelco Evers (regisseur transitie omgevingsvergunningen) en Jeroen Kwint (regisseur transitie omgevingsplan) geeft hij leiding aan 35 medewerkers die zich voorbereiden op de komst van de nieuwe Omgevingswet. Deze nieuwe wet leidt tot grote veranderingen in het dagelijks werk, stelt Hijmissen. “Veranderen is voor iedereen spannend”, zegt hij. “Bovendien kan het weerstand oproepen. Daar moet je aan werken.” 

Pijnpunten onder tapijt
De teamleider en een aantal collega’s volgden in 2020 een inhoudelijke training in het kader van de nieuwe Omgevingswet. “Als zijstapje is in die training ook aandacht besteed aan gedragsanalyse”, zegt Hijmissen. “Dit heeft het besef aangewakkerd dat we ons niet alleen op de inhoud zouden moeten richten, maar ook op het functioneren als team. Dat het noodzakelijk is om te investeren in de ontwikkeling van onze zachte kant.” 

Het was Jeroen Kwint die suggereerde daarvoor een op de luchtvaart geïnspireerde training te gaan volgen. “Een paar jaar geleden heb ik een webinar van Southern Sea Airways gevolgd en dat vond ik erg boeiend. Later heb ik afgesproken met trainer Richard Walraven en zo is het balletje gaan rollen.” Walraven overtuigde de leidinggevenden in Lelystad dat zijn training Crew Resource Management het uitgelezen instrument was voor het ontwikkelen van een hechte teamsamenwerking. 

In 2021 ging Walraven van start door intakes te doen met alle individuele teamleden. “Dat heeft ons en Richard een goed beeld gegeven van de werkvelden”, aldus Hijmissen. “Er bleken pijnpunten te zijn die onder het tapijt waren geveegd. Na zijn inventarisatie concludeerde Richard echter ook dat de inzet in de teams er wel degelijk was, maar dat die niet altijd leidde tot een evenredig over de medewerkers verdeelde bijdrage.”

Heb je het begrepen?
Hoewel beide werkvelden afzonderlijk de trainingssessies volgden, kwam de oefenstof voor negentig procent overeen. Tijdens een van de eerste groepsbijeenkomsten werd ingezoomd op de werkprocessen. In het vervolg was er ruim aandacht voor communicatie tussen de teamleden. Bijvoorbeeld tijdens het onderdeel in een vluchtsimulator op vliegveld Lelystad, een van de hoogtepunten in het trainingsprogramma. Daar werd in de cockpit het hele traject van aankomst van een vliegtuig nagebootst. In zo’n situatie is de onderlinge communicatie vanzelfsprekend cruciaal. “Na het doornemen van een aantal handelingen kwam telkens weer de vraag: Heb je het begrepen”, herinnert Kwint zich. “Het is belangrijk om die checkvraag voortdurend te stellen” vult Evers aan. “In een team is steevast sprake van een groot aantal aannames, dat teamleden wel denken te weten hoe het zit. Het is veel verstandiger om te controleren of dat inderdaad het geval is.” Voor Kwint en Evers was het verblijf in de cockpit in zekere zin confronterend. Kwint: “In de simulator hebben wij los van elkaar allebei dezelfde fout gemaakt. Ergens in de cockpit hing een kaartje dat er een storing zat in een bepaald onderdeel. Wij hadden daar helemaal geen aandacht aan besteed. Om een veilige landing te kunnen maken, hadden we dat beter wel kunnen doen.”

Extra overlegmomenten
Om op de werkvloer de neuzen dezelfde kant op te krijgen, hebben de regisseurs extra overlegmomenten ingelast. Evers doet elke dag een gezamenlijke dagstart met zijn team, Kwint heeft een weekstart met het team ingevoerd. “Daarnaast hebben we kernwaarden en normen benoemd”, zegt Evers. “Denk aan zaken als afspraak is afspraak, kom op tijd op een afspraak en zorg dat je goed voorbereid aan besprekingen gaat deelnemen.” Dat klinkt eenvoudig, maar de praktijk blijkt soms weerbarstig, stelt Kwint. “Iedereen vindt het normaal om op tijd te komen. Maar voor sommigen is vijf minuten te laat ook op tijd.” Hijmissen: “Toch zijn we er over de naleving van onze kernwaarden met elkaar goed uitgekomen. Niet door ze van bovenaf op te leggen, maar door er met elkaar over in gesprek te gaan. Richard Walraven heeft dat proces overigens goed begeleid.”

Hijmissen, die zelf trouwens niet deelnam aan de trainingen om zijn regisseurs alle ruimte te geven, merkt duidelijke verschillen met de oude situatie. “Het regelen van vergunningen is gebonden aan termijnen. Die werden vroeger weleens overschreden, terwijl dat nu niet meer gebeurt. Bovendien is het besef gegroeid dat voor de samenhang van het grotere plaatje ook onderlinge afstemming gewenst is. Er is tegenwoordig bijvoorbeeld meer sprake van het adequaat bijhouden van dossiers dan vroeger.”

Duidelijke kaders
Kwint ziet tot zijn teamleden het in toenemende mate positief invullen. “Bij een van de collega’s was regelmatig sprake van zorg over wat hij zag als een kennisachterstand bij collega’s. Daarom heeft hij het initiatief genomen om zelf interne trainingen te gaan verzorgen. Mooi toch?” Ook Evers ziet positieve veranderingen in zijn werkveld. “Southern Sea Airways heeft ons geleerd dat we niet bang moeten zijn om hulp aan een ander te vragen als iets niet lukt. In mijn werkveld zie ik dat in de praktijk ook daadwerkelijk gebeuren.” Volgens Kwint is teamontwikkeling iets om blijvend aandacht aan te besteden. 

“Gelukkig heeft Southern Sea Airways ons genoeg handvatten gekregen om daar aan te blijven werken.”

Hijmissen constateert afsluitend: “Professionaliteit van de medewerkers staat nog steeds voorop, maar de werkvelden hebben nu duidelijkere kaders en een beter beeld bij de opgaves waar wij zijn voor staan. Tegenwoordig maken we goede afspraken met elkaar over de onderlinge samenwerking. Zo weten we wat we aan elkaar hebben en zetten we stappen in de verbetering van onze dienstverlening.”

Artikel geschreven door onze partner Southern Sea Airways.

Online Serious Game Procesmanagement

Nu opeens veel meer interactie online plaatsvindt zijn goede dienstverlening, slim samenwerken en gericht sturen op je proces belangrijker dan ooit. In een online simulatie kunt u de basisprincipes van procesgericht werken, procesontwerp en processturing ervaren.

Na een korte introductie gaat uw team onder begeleiding online aan de slag in het fictieve bedrijf ‘Op maat gemaakt’. In een uur tijd ontdekken 6-10 deelnemers de basisprincipes en valkuilen van procesmanagement en samenwerking. Ingewikkelde applicaties zijn niet nodig: een beeldscherm en een MS Office omgeving is voldoende.

 "Of je nou online samenwerkt of op locatie: sommige lessen en successen kun je niet vaak genoeg herhalen."

 

Meer weten? Neem contact op met Jeroen Stam 06 13 30 18 39.

Simulatie Expertiseloket openbare ruimte Amsterdam

Medewerkers van de gemeente Amsterdam hebben vorige week proefgedraaid met het ‘Beheerloket’. Dit loket gaat projectmanagers koppelen aan experts voor het beheer van de openbare ruimte. De test maakte duidelijk wat er nog nodig is om het loket soepel te laten draaien.

Er is veel vraag naar beheerexpertise: wanneer het loket straks officieel van start gaat, wachten er al meer dan 100 aanvragen. In aanloop naar de opening is de werking van het beheerloket gesimuleerd. Met vereenvoudigde cases zijn werkinstructies en werkverdeling getest en aangescherpt, zodat het loket goed voorbereid van start kan.

Om te zorgen dat Amsterdam een mooie stad blijft, wordt er regelmatig aan de stad gewerkt. Projecten in de openbare ruimte pakken vaak tegelijkertijd verschillende assets aan zoals bomen, wegen en verkeerslichten. Binnen de gemeente werken specialisten die precies weten hoe je een straat of plein langere tijd tegen aanvaardbare kosten netjes houdt. Projectmanagers moesten tot dusver zelf op zoek naar diverse specialisten voor de verschillende onderdelen van de openbare ruimte. Tegelijkertijd willen de beheerders van de openbare ruimte graag tijdig betrokken worden bij projecten in ‘hun’ openbare ruimte. Het nieuwe loket gaat ervoor zorgen dat projectmanagers nog maar op één plek hun vraag hoeven te stellen om alle benodigde specialisten tijdig aan tafel te krijgen.

Meer weten? Neem dan contact op met Jeroen Stam 06 13 30 18 39

Amsterdam werkt aan inclusief vervoer

Kwetsbare reizigers hebben nu nog weinig te kiezen: regelingen en contractafspraken bepalen en beperken de mogelijkheden, voor reizigers en voor vervoerders. Is het ook mogelijk om het vervoer vanuit de behoefte van de klant te organiseren? Medewerkers van de gemeente, vervoerders, belangenorganisaties en zorginstellingen testten het in een ketensimulatie.

Tijdens de simulatie werd de hele klantreis in één ruimte versneld uitgevoerd, vanaf het aanvragen van de rit tot en met de aankomst op de reisbestemming….in 2024. Verschillende typen reizigers konden kiezen uit verschillende reisopties, op basis van hun individuele reizigersprofiel en actuele behoefte. Tot de mogelijkheden behoorden niet alleen OV of taxi, maar ook bijvoorbeeld meerijden met een vrijwilliger uit de buurt of een slimme combinatie van verschillende vervoerssoorten. Voor sommige reizigers bood dit nieuwe mogelijkheden: de 73-jarige meneer De Jong zou bijvoorbeeld graag met het openbaar vervoer willen reizen, als hij hulp krijgt bij het in- en uitstappen en op een zitplaats kan rekenen.

Voor de chauffeurs en begeleiders was de hoeveelheid informatie over passagiers een uitdaging: reizigers die hun profiel hadden gedeeld verwachtten dat daar rekening mee gehouden werd, maar niet alle informatie was relevant en bruikbaar. Nadrukkelijk aandachtspunt vormden de combinatieritten: als een reiziger verschillende vervoerssoorten combineert, hoe bewaak je dan de rit als geheel zodat reizigers niet onderweg zoekraken (‘waar is Wim’)?

Er deden ook reizigers mee zonder mentale of fysieke beperkingen: ook die maken straks gebruik van het inclusieve vervoerssysteem. De Italiaanse toerist Dolfo zorgde voor consternatie: hij kreeg weliswaar zijn reisadvies netjes in het Italiaans, maar chauffeurs lieten hem méér betalen dan Amsterdamse reizigers. Tja. 

Naast de simulatie in een spelomgeving voert Amsterdam ook experimenten ‘in het echt’ uit. In Landelijk Noord en Driemond bijvoorbeeld maken gebruikers van het reguliere Openbaar Vervoer (OV) en het Aanvullend Openbaar Vervoer (AOV) nu gebruik van één vraagafhankelijk vervoerssysteem van en naar OV-knooppunten.  AOV-gebruikers krijgen hulp bij het overstappen of worden door de taxi naar hun eindbestemming gebracht. Een ander experiment kijkt naar mogelijkheden om regelingen te ontschotten en kinderen direct van hun school naar een zorginstelling te brengen, zonder dat ze eerst naar huis hoeven. Deze proeftrajecten moeten uitwijzen wat er anders en beter kan in het doelgroepenvervoer in de hoofdstad.

De Processpecialisten ontwierpen en begeleidden de ketensimulatie in opdracht van het Programma Doelgroepenvervoer van de gemeente Amsterdam. De – fictieve maar realistische – reizigers en hun behoeften zijn gebaseerd op onderzoek van het Programma Doelgroepenvervoer en Muzus

Meer weten? Neem contact op met Vincent Damen 06 46 16 26 77

Jeugdhelpers Rijnmond ontdekken nieuwe rollen

Samenwerkingspartners in de regio Rijnmond verkenden in een processimulatie mogelijkheden en valkuilen in de nieuwe inkoopsystematiek voor jeugdzorg, die met ingang van 2018 is geïntroduceerd. Verschillende deelnemers speelden een rol die ze in het normale leven niet hebben. Zo werd bijvoorbeeld een (in het echte leven) gecontracteerde zorg- leverancier, een medewerker van een Lokaal team. Dat viel niet altijd mee.

De Lokale Teams ontdekken in de simulatie dat ‘opdrachtgever zijn’ veel meer inhoudt dan alleen het plaatsen van een bestelling tegen een scherpe prijs. De hulpverleners nemen hun taak als opdrachtnemer namelijk serieus en komen dan ook regelmatig melden dat ze het gevraagde resultaat niet tegen die prijs kunnen leveren. Of ze komen met creatieve oplossingen, waardoor opvangplekken vrijkomen voor jeugdigen die het harder nodig hebben. Goed voor de kwaliteit van de zorg, maar administratief een hoop gedoe.

De gecontracteerde leveranciers moeten op hun beurt soms onderaannemers inzetten als ze niet alle benodigde zorg zelf kunnen leveren. Ze blijven daarbij als hoofdaannemer integraal verantwoordelijk voor het resultaat en moeten dus slim inkopen en strak sturen op resultaatafspraken. Dat vraagt hele andere competenties dan voorheen. Zoals een van de deelnemers het verwoordde: “Wij zijn zorgverleners. Geen juristen of ondernemers.” Op die ene aanbieder na dan, die probeerde met gratis melk cliënten te lokken voor het koe-knuffelen.

Na afloop van de simulatie hadden de verschillende partijen meer begrip voor elkaars uitdagingen en konden ze de implementatiegroep een aantal praktische aanbevelingen geven.

De nieuwe systematiek moet voorkomen worden dat cliënten tussen wal en schip raken. Het is de gemeente die vaststelt ‘dat’ er hulp nodig is en wat de bandbreedte van deze hulp is, waarna de zorgaanbieder bepaalt ‘wat’ de best passende hulp voor de cliënt is. Uiteraard verloopt dit proces in nauwe samenwerking met de cliënt, die in de nieuwe systematiek betere, meer samenhangende hulp mag verwachten en een vast aanspreekpunt heeft.

De oude systematiek van zorg inkopen en bestellen is een ‘erfenis’ vanuit de verschillende segmenten (jeugd & opvoeding, j-GGZ en AWBZ) die in 2015 met de decentralisatie van het Rijk naar de gemeenten zijn overgekomen. In de periode 2015 tot en met 2017 is vooral geïnvesteerd in het opzetten van de lokale teams en welzijn op wijkniveau en het terugdringen van wachtlijsten.

Meer weten? Neem contact op met Vincent Damen 06 46 16 26 77