Bijna dagelijks staan er verhalen in de krant over grensoverschrijdend gedrag. Bij de omroep, in de sport en op het werk. In steeds meer bedrijven en instellingen dringt daarom het besef door dat het van cruciaal belang is dat zij effectieve strategieën ontwikkelen om een veilige en inclusieve werkcultuur te bevorderen. Een innovatieve benadering om dit doel te bereiken, is het toepassen van de principes van Team Resource Management. 

In een inclusieve werkomgeving is er ruimte voor alle werknemers om tot hun recht te komen. Er is respect voor iedereen, ongeacht geslacht, leeftijd, herkomst of levensfase. In een dergelijke cultuur is veilige communicatie essentieel. Dit is een manier van uitwisselen van informatie waarbij de nadruk ligt op openheid, respect en het creëren van een omgeving waarin iedereen zich comfortabel en veilig voelt om te spreken en te luisteren. Het doel van veilige communicatie is het bevorderen van een positieve en ondersteunende dialoog, waarin alle betrokkenen zich gerespecteerd en gewaardeerd voelen, ongeacht hun mening of standpunt. 

Wat is veilige communicatie?

Kenmerken van veilige communicatie zijn onder andere:

• Openheid en transparantie: duidelijke, open communicatie waarin informatie vrijelijk wordt gedeeld, zonder verborgen agenda’s of misleiding.
• Respect voor verschillen: erkenning en waardering voor de diversiteit van meningen, ervaringen, en achtergronden. Dit omvat een respectvolle omgang met meningsverschillen en het vermijden van oordelen of kritiek die persoonlijk of kwetsend kan zijn.
• Actief luisteren: aandachtig luisteren naar wat anderen zeggen, zonder direct in de verdediging te schieten of te onderbreken. 
• Conflicthantering: effectieve strategieën hanteren voor het omgaan met conflicten op een manier die respectvol en productief is, waarbij men met elkaar zoekt naar oplossingen die voor alle partijen acceptabel zijn.
• Duidelijke grenzen stellen: het vermogen om eigen grenzen en die van anderen te respecteren. Dit draagt bij aan wederzijds respect en het voorkomen van grensoverschrijdend gedrag.

Hoe gaan we dat realiseren?

De hierboven genoemde kenmerken zijn vermoedelijk voor veel mensen herkenbaar. Als iedereen zich er ook naar zou gaan gedragen, behoren onveilige werksituaties in de toekomst definitief tot het verleden. Helaas is de praktijk dikwijls weerbarstig en ontstaat een veilige werkomgeving niet vanzelf. Het goede nieuws is dat een respectvolle en harmonieuze samenwerking op de werkvloer door oefening is aan te leren. Met name de principes van Team Resource Management (TRM) zijn in dat verband interessant. Dit programma is speciaal ontworpen om kerncompetenties zoals situationeel bewustzijn, besluitvorming, communicatie, leiderschap, teamwork en assertiviteit te versterken. Het uiteindelijke doel is het ontwikkelen van een veilige en inclusieve werkomgeving. 

Met een uitdagend programma

De eerste fase van het programma richt zich op het verkrijgen van een diepgaand inzicht van de individuele ervaringen en percepties van teamleden met betrekking tot de huidige werksfeer. Door middel van individuele en vertrouwelijke interviews wordt waardevolle informatie verzameld over de beleving van veiligheid, inclusiviteit en communicatie binnen het team. De op die manier verkregen inzichten vormen de bouwstenen voor een op maat gemaakt en doelgericht trainingsprogramma.

De tweede fase van het programma staat in het teken van een trainingsdag op een unieke locatie in Lelystad. Na een introductie en theoretische uitleg van TRM, volgen de deelnemers een intensieve sessie in een Boeing 737 full motion flight simulator. Deze simulatoroefeningen, waarbij teamleden in duo’s in de cockpit plaatsnemen, zijn ontworpen om specifieke werkgerelateerde uitdagingen na te bootsen. Denk aan werken onder druk en effectieve communicatie in stressvolle situaties. Na elke oefening vindt er een debriefing plaats, waarin deelnemers ervaringen delen en de geleerde lessen koppelen aan de dagelijkse werkpraktijk. 

Begeleiding en evaluatie

De derde en laatste fase van het programma zorgt voor de duurzame integratie van de geleerde principes in de dagelijkse werkomgeving. Naast het opstellen van individuele en teamactieplannen behoren ook follow-up sessies en verdere ondersteuning tot de mogelijkheden. 

 Voor de begeleiding van het programma tekenen twee ervaren coaches met expertise in Team Resource Management. Zij hebben bovendien ruime ervaring met het faciliteren van simulatietrainingen. De coaches verzamelen feedback over de effecten van de training en de impact ervan op de werkomgeving tijdens evaluatiesessies na drie en zes maanden.  

Dit unieke trainingsprogramma biedt een praktijkgerichte benadering voor het versterken van een veilige en inclusieve cultuur binnen teams. Door de directe toepasbaarheid op de werkvloer kunnen organisaties effectief bouwen aan een omgeving waarin elk individu zich gewaardeerd en veilig voelt.

Artikel geschreven door Maureen Smeets en Richard Walraven. Wil je meer weten over dit uitdagende programma? Neem dan contact met ons op van een persoonlijk bericht.

Hoe kunnen wij succesvoller worden in het doorvoeren van veranderingen? Dat was de centrale vraag die leefde bij zorginstelling Het Spectrum. Het antwoord werd verzorgd door een adviesteam dat niet alleen expertise leverde, maar vooral ook inspiratie bood. “Daardoor beklijft het gedachtengoed heel goed.”

Dat een team adviseurs van Buro Wisselstroom en De Processpecialisten bij Het Spectrum aan de slag ging, was geen toeval. De adviseurs waren al actief in de regio om samenwerkende zorginstellingen te ondersteunen op het gebied van innoveren en veranderen. In aanvulling daarop was ook advisering aan individuele instellingen mogelijk. “Daar hebben wij begin 2022 gretig gebruik van gemaakt”, zegt Leny Braks, manager verpleeghuiszorg bij Het Spectrum. Vanwaar die gretigheid? “Wij hadden twijfels bij de wijze waarop wij gewend waren om veranderingen aan te pakken”, legt Leny uit. “Daarom hebben we besloten om een grote verandering van de afgelopen jaren, de aanschaf en implementatie van het Elektronisch Klanten Dossier (EKD), met terugwerkende kracht te evalueren. We wilden weten: welke lessen kunnen we daaruit trekken en op welke punten kunnen wij ons verbeteren?”

Concrete aandachtspunten

Het evaluatietraject werd uitgevoerd door een lid van het adviesteam dat interviews hield met medewerkers die bij de implementatie van het EKD betrokken waren. De belangrijkste bevindingen werden vervolgens in een workshop gevalideerd. Dat leidde tot drie concrete aandachtspunten voor de veranderaanpak van Het Spectrum. Ten eerste is het van belang om vooraf veel beter inzicht te hebben in wat de impact van de voorgenomen verandering is op medewerkers en de organisatie. Wat ook meer aandacht vraagt is de ‘zachte kant van veranderen’. Ofwel, hoe gaan we om met weerstand en hoe betrekken we mensen bij de verandering? Het derde aandachtspunt gaat over het verbeteren van de relatie tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer. 

“Door de hele klantreis in beeld te brengen, ontdek je waar de impact het grootst is”

Over dat laatste punt kan Inge Adams meepraten. Als projectleider bij Het Spectrum is zij een van de veranderaars in de organisatie die als opdrachtnemer actief is. “Voor een gestroomlijnde samenwerking tussen opdrachtgever en -nemer hebben we een aantal formulieren ontworpen die voorafgaand aan een veranderproject ingevuld moeten worden”, legt Inge uit. “Zo moet op papier komen wat de scope is van het project en wat het beoogde resultaat is. Het triggert de opdrachtgever om vooraf goed na te denken over wat hij of zij vraagt van de opdrachtnemer.” Leny sluit zich daar bij aan. “Die formulieren die we hebben ontwikkeld bieden ons praktische handvatten waardoor processen soepeler lopen. Het werken met formulieren klinkt misschien ietwat bureaucratisch, maar het voorkomt dat we meteen in de actie springen.” 

Een-twee-vier methode

Volgens Inge was een andere belangrijke constatering dat actief sponsorship van opdrachtgevers noodzakelijk is. “Als opdrachtnemers kunnen wij niet veel uitrichten als de opdrachtgever binnen de organisatie het belang van het project niet continu uitdraagt.”

Leny kijkt met plezier terug op een workshop waarin de deelnemers werden uitgedaagd om te benoemen wat slechte opdrachtgevers en -nemers allemaal verkeerd kunnen doen. Leny: “Opdrachtgevers die een te vage opdracht geven, bijvoorbeeld. Of die eigenwijs zijn en het allemaal zelf al denken te weten. Of de impact onderschatten. En een slechte opdrachtnemer zegt geen nee, geeft geen grenzen aan. Die verliest focus en trekt niet aan de bel als het project niet binnen de kaders van tijd en geld haalbaar is. Van dergelijke valkuilen zijn we ons nu veel beter bewust.” 

Aan de zachte kant van veranderen is zowel individueel als in collectieve sessies aandacht besteed. Met de externe adviseurs is stilgestaan bij de vraag wat een verandering voor medewerkers in de organisatie betekent. Hoe creëer je bijvoorbeeld draagvlak? In de workshop Liberating Structures is uitgebreid aandacht besteed aan methodes om mensen mee te krijgen in een verandering. Leny is vooral de een-twee-vier methode bijgebleven. Die begint met het individu dat gedurende een minuut nadenkt over een bepaald probleem. Daarna volgt een overleg van twee minuten samen met iemand anders. Vervolgens is het probleem vier minuten lang het gesprek in groepjes van vier. “Zo kun je in heel korte tijd een gezamenlijk beeld van een probleem creëren, waarbij iedereen wordt gehoord”, legt Leny uit. “Daarna haal je vervolgens in een collectieve sessie heel snel de highlights naar boven en kun je makkelijk hoofd- en bijzaken onderscheiden. Het is heel inspirerend om op die manier de kracht van de massa te benutten.” 

“Een slechte opdrachtnemer zegt geen nee, geeft geen grenzen aan. Van dergelijke valkuilen zijn we ons nu veel beter bewust.”

Klus tussendoor

Ook Inge vond de workshop Liberating Structures erg waardevol. “Je geeft op die manier ook de onderstroom een stem. Ik liet me in een sessie eens ontvallen dat je nooit met iedereen rekening kunt houden. Waarop de trainer zei: dat klopt, maar als je er bij de start van het project geen aandacht aan geeft dan komt de weerstand uiteindelijk toch naar boven.”

Niet alles hoeft trouwens te worden aangevlogen als een project, legt Inge uit. “Soms is iets gewoon een klus tussendoor. In een workshop hebben we uitgebreid ingezoomd op wat een verandering betekent voor zowel de medewerker als de klant. Door de hele klantreis in beeld te brengen, ontdek je waar de impact het grootst is. Dat die impact vaak ergens anders ligt dan je vooraf had gedacht, was voor mij wel een eye-opener.” 

Na de technische implementatie werd geconstateerd dat het multidisciplinair werken met elkaar en met het systeem nog niet op orde was. Inge is gaan onderzoeken waar belemmeringen optraden. “Ik ben op afdelingen mee gaan lopen om met eigen ogen te zien hoe werkzaamheden veranderden.” Het programma EKD (waarvan het project multidisciplinair samenwerken onderdeel was) leidde uiteindelijk tot een mooi resultaat. “Het EKD zit nu bij iedereen in de organisatie tussen de oren. Voor het borgen van dagelijkse werkzaamheden en processen op de werkvloer was overigens wel een inhaalslag noodzakelijk. Die had met een goede impactanalyse voorafgaand aan de implementatie kunnen worden voorkomen.”

Gezamenlijke verkenning

Wat heeft de aanpak van Buro Wisselstroom en De Processpecialisten Het Spectrum tot dusverre nog meer opgeleverd? “Wij kunnen elkaar nu veel makkelijker vinden”, antwoordt Leny direct. “Dat staat voor mij met stip op één. We hebben veel meer een gedeelde visie op veranderen en zijn aanzienlijk minder tijd kwijt om elkaar te begrijpen.” Zowel de individuele sessies als de workshops waren volgens Inge leuk en inspirerend. “Daardoor beklijft het gedachtengoed heel goed. De leden van het adviesteam inspireren je om zelf na te denken en zorgen op die manier voor bewustwording in de organisatie.” Aanvullend zegt Leny: “Met hun expertise zijn ze in staat om te leveren wat wij nodig hebben. Ze zijn daarin behoorlijk flexibel. Het is niet een stel professoren die je even komen vertellen wat je moet doen, het is veel meer een gezamenlijke verkenning. Je doet het echt samen.”

Artikel door Dirk van der Lit Communicatie

Woon- en zorgcentrum De Merwelanden heeft een duidelijke visie op de zorgverlening aan cliënten. Een strategie ten aanzien van de inzet van innovatieve technologie ontbrak echter. Mede dankzij externe ondersteuning beschikt de zorginstelling nu over een helder innovatieplan. 

Nog niet zo lang geleden werkte het Dordtse woon- en zorgcentrum De Merwelanden met een verouderd zorgoproepsysteem, uitgerust met een beperkte alarmeringsfunctionaliteit. In oktober 2021 werd de afgestudeerde gezondheidstechnoloog Thess Havenaar aangenomen voor vervanging van dit systeem. Als coördinator zorgtechnologie houdt ze zich sindsdien bezig met de implementatie en borging van zorgtechnologische innovaties. En met resultaat. “Het oude zorgoproepsysteem wordt nu vervangen door een volledig nieuw en modern communicatieplatform compleet met beeldbellen, slimme sensoren, alles erop en eraan”, constateert Thess verheugd.

We willen beeldzorg!

Bij de implementatie van zorgtechnologische innovaties krijgen Thess en haar collega’s bij De Merwelanden ondersteuning van Erik de Jong, verbonden aan Buro Wisselstroom en De Processpecialisten. Thess kwam met Erik in contact vanwege haar deelname aan een masterclass gericht innoveren en duurzaam implementeren van zorginnovaties, verzorgd door Buro Wisselstroom. De Merwelanden werd tijdens die masterclass vertegenwoordigd door Thess en de teamleider thuiszorg. “Daar werden we geattendeerd op de mogelijkheid om als zorginstelling kosteloze ondersteuning te krijgen”, blikt Thess terug. “Daar werden we natuurlijk wel enthousiast van, ook al wisten we nog niet precies op welk vlak we ondersteuning konden gebruiken.” In samenspraak met Erik rolden er uiteindelijk twee projecten rondom ‘zorg op afstand’ uit: de implementatie van een nieuw zorgoproepsysteem en visieontwikkeling rondom beeldzorg. Thess: “De visie in de organisatie was: we willen beeldzorg! Maar antwoorden op vragen als wie, wat, waar en hoe hadden we nog niet geformuleerd. Over eisen en wensen hadden we nog onvoldoende nagedacht.”

Eerst werden twee fictieve cliënten (‘persona’s’) beschreven, waarna hun klantreis nauwgezet in beeld werd gebracht

Dat geldt niet voor de achterliggende visie op zorgverlening aan cliënten, zegt Thess er meteen bij. “Wij willen primair dat cliënten zoveel mogelijk zelf de regie behouden. Veel handelingen die de zorg verricht, zou de cliënt met inzet van zorgtechnologie zelf kunnen doen. Neem de toediening van oogdruppels na een staaroperatie. Na instructie kunnen veel cliënten dat zelf doen met behulp van een druppelbril. Dat ontlast ook de zorgmedewerkers die dan tijd overhouden voor andere werkzaamheden.” 

Kernwaarden belangrijk

Met ondersteuning van Erik werd een begin gemaakt om de visie te vertalen in de praktische inzet van technologie. Hij organiseerde diverse werksessies voor de geformeerde projectgroep Beeldzorg, waarin onder leiding van de teamleider thuiszorg naast Thess ook de manager zorg, de cliëntenraad en wijkverpleegkundigen van verschillende teams waren vertegenwoordigd. Door middel van diverse werkvormen (zoals workshops en brainstormsessies) werden eerst twee fictieve cliënten (‘persona’s’) beschreven, waarna hun klantreis nauwgezet in beeld werd gebracht. Thess: “Op die manier hebben we alle dagelijkse gebeurtenissen rond de twee persona’s scherp in kaart gebracht. Daarbij hebben we telkens aangegeven hoe de zorg wordt beleefd door zowel de cliënt als de zorgmedewerker. Dat mondde uit in een innovatiekader waarmee je scherp toetst hoeveel innovaties nou echt bijdragen aan het oplossen van bestaande knelpunten. Op deze manier toetsten we technologische oplossingen zoals heupairbags, slim incontinentiemateriaal, medicijndispensers en digitale wondzorg.”

Rond het geformuleerde innovatiekader stond voor De Merwelanden de vraag centraal: wat is er vanuit de zorg nodig en hoe kunnen we techniek hierop laten aansluiten? Daarbij speelden de vier kernwaarden van de organisatie een belangrijke rol. Die kernwaarden zijn: samen, waardevol, bruisend en vakbekwaam. “We hebben ons afgevraagd: wat gaat er mis als we hier onvoldoende aandacht voor hebben?”, legt Thess uit. Ze geeft een voorbeeld. “Ten aanzien van de kernwaarde ‘samen’ zou slechte onderlinge communicatie in het zorgteam bijvoorbeeld tot gebrekkige overdrachten kunnen leiden. Dat kan serieuze knelpunten tot gevolg hebben.”

Het netwerk van cliënten

Samen met de projectgroep hebben teamleiders van De Merwelanden per kernwaarde alle mogelijke risico’s in kaart gebracht en is de impact daarvan vastgesteld. “We wilden ons focussen op risico’s met een hoge score”, legt Thess uit. “Vervolgens zijn we nagegaan in hoeverre we met de technologische oplossingen uit het innovatiekader die risico’s kunnen verminderen.”

Die inventarisatie leidde tot een eindscore voor de ingebrachte innovaties, waarbij beeldzorg in de wijkverpleging er met kop en schouders bovenuit stak. De implementatie van beeldzorg, die tot halverwege 2024 loopt, wordt gecombineerd met de distributie van zorgtablets bij ouderenwoningen in de thuiszorg. De Merwelanden is daarvoor druk bezig met het inrichten van nieuwe werkprocessen. Dat zorgverleners op afstand zorg kunnen verlenen, is trouwens niet het enige voordeel van beeldbellen, legt Thess uit. “We kunnen ook mantelzorgers en andere stakeholders in het netwerk van cliënten meer betrekken bij de zorgverlening. Dankzij een samen met Erik uitgevoerde stakeholderanalyse hebben we haarscherp in beeld welke personen zich rond onze cliënten bevinden.”

“We kunnen ook mantelzorgers en andere stakeholders in het netwerk van cliënten meer betrekken bij de zorgverlening”

De lopende implementatie van het nieuwe communicatieplatform stemt Thess tevreden over de voortgang van het innovatieproject, maar ze maakt wel enkele kanttekeningen. “Er waren soms vertragingen in het proces omdat we aan onze kant geen mensen beschikbaar hadden. Of omdat er personeelswisselingen waren geweest. Ook het ontbreken van netwerkbekabeling vormde soms een tijdelijke belemmering. Dat zijn trouwens voorbeelden die waarschijnlijk voor zo’n beetje elke ouderenzorginstelling heel herkenbaar zijn.”

Gevoel bij innovatiekader

Hoe kijkt Thess terug op de externe ondersteuning die De Merwelanden tot dusverre van Buro Wisselstroom en De Processpecialisten ontving? “De samenwerking was heel plezierig omdat Erik meteen helder voor ogen had wat het innovatiekader moest gaan opleveren. Zelf had ik daar aanvankelijk niet zo’n beeld van, maar gaandeweg kreeg ik er steeds meer gevoel bij.” Ook qua praktische vaardigheden stak Thess het nodige van de samenwerking op. “De werkvormen die Erik bij ons heeft geïntroduceerd, hebben mij nieuwe kennis opgeleverd. Bijvoorbeeld over hoe je een brainstormsessie of workshop opzet op zo’n manier dat je duidelijk naar een einddoel toewerkt. Daar heb ik nu duidelijk voordeel van als ik zelf een teamsessie organiseer.” 

“Met ons innovatiekader beschikken we over een lijst met innovatieve ideeën die hoog scoren. Daar kunnen we verder mee.”

Thess ziet het vervolg van het innovatieproject met vertrouwen tegemoet. “Met ons innovatiekader beschikken we over een lijst met innovatieve ideeën die hoog scoren. Daar kunnen we verder mee. Vervolgstappen die voor de hand liggen hebben bijvoorbeeld betrekking op de inzet van de automatische medicijndispenser Medido, waarvoor een subsidieaanvraag loopt. Daarnaast staan ook de heupairbag en slim incontinentiemateriaal hoog op onze verlanglijst.”

Artikel door Dirk van der Lit Communicatie

Een training Crew Resource Management wakkerde bij een managementteam van de NS het besef aan dat goede onderlinge samenwerking en communicatie van cruciaal belang zijn. Zoals in een vliegtuigcockpit standaard het geval is. “Dat bewustzijn is belangrijk om los te komen van de waan van de dag.”

In zijn 33-jarige carrière bij de NS bekleedde Bas Rijnders tal van functies. Zijn laatste transfer maakte hij een kleine twee jaar geleden. Als manager van een veranderteam dat onder andere de transformatie van agile werken in de IT-organisatie voorbereidde, maakte hij de overstap naar de functie van Expertise Lead IT Strategie, Architectuur & Security (SAS). In die functie geeft hij leiding aan ongeveer 55 NS-medewerkers en ook nog eens zo’n 20 tot 25 externe krachten. Daarnaast maakt hij deel uit van het achtkoppige MT van IT SAS. 

Met dat MT volgde Rijnders aan het eind van de zomer van 2023 een training Crew Resource Management, een op principes uit de luchtvaart gebaseerde training waarin communicatie en samenwerking sleutelbegrippen zijn. Niet dat er in het MT van IT SAS iets mis was met de onderlinge communicatie of samenwerking, stelt Rijnders. “Maar de samenstelling van het team was vanwege enkele functiewisselingen nog redelijk vers. En omdat vijf cluster leads in het MT allemaal hun eigen afdeling hebben, functioneerden we nog niet altijd als een hecht collectief. Wat verbindt ons eigenlijk, vroeg ik me soms af. Wat zijn nou gezamenlijke onderwerpen?” Toen Rijnders daar eens met een externe relatie over sprak, reageerde die met: “Dan weet ik iets leuks voor je.” 

Geen standaard riedel

Wat dat was, daarvan had Rijnders geen idee. “Ik wist alleen dat ik op een vrijdagmiddag werd verwacht op vliegveld Lelystad.” Met een handvol andere genodigden maakte hij daar kennis met Richard Walraven, trainer bij Southern Sea Airways. “Richard stak daar een bevlogen verhaal over Crew Resource Management af. Hij sprak met passie over de noodzaak van samenwerking in de cockpit als metafoor voor samenwerking in het algemeen. Ik vond hem een interessante kerel met boeiend verhaal. Hij heeft geen standaard riedel en is ook niet bang als het een beetje schuurt, dat sprak me aan. Het leek me een aardig idee als hij een keer bij ons MT kwam pitchen.”

Toen dat gebeurde, waren de MT-leden duidelijk getriggerd door zijn verhaal, herinnert Rijnders zich. “Richard is nogal aanwezig en hij staat voor zijn mening. Hij slaagde erin het MT mee te nemen in zijn enthousiasme. Na afloop van zijn inleiding was de stemming dan ook positief. Naderhand besloten we met elkaar een dag op training te gaan bij Southern Sea Airways.

Begin september was het zover en meldden de MT-leden zich op vliegveld Lelystad. “Richard begon met een verhaal over het belang van een veilige werkomgeving in organisaties”, herinnert Rijnders zich. “Hij legde uit daaronder te verstaan dat de werkprocessen zodanig zijn ingericht dat de onderlinge taken en rollen voor alle medewerkers duidelijk zijn. Dat is de basis van een geoliede samenwerking.”

Zes basiscompetenties

Vervolgens ging het MT onder leiding van Richard Walraven aan de slag met zes basiscompetenties, zoals leiderschap, assertiviteit en communicatie. Nadat de oefenstof plenair was behandeld, namen telkens twee teamleden plaats in een vluchtsimulator om de theorie in de praktijk te brengen. “Voor de competentie situationeel bewustzijn werden we geconfronteerd met de case van een achteruitrijdend vliegtuig”, zegt Rijnders. “Als je niet heel snel een helder beeld van zo’n situatie hebt, kan dat een hoop ellende opleveren.” Van de theorie uit het klaslokaal naar de praktijk in de vluchtsimulator, was een leuke exercitie volgens Rijnders, maar de stap naar de praktijk van de werkvloer is volgens hem de volgende uitdaging. “Daar maken we nu een begin mee. Eén van de MT-leden heeft al een formatje bedacht voor het registreren van onze actiepunten per basiscompetentie. Iemand anders heeft zich gestort op de competentie besluitvorming en houdt structureel in de gaten of we geen open eindjes over het hoofd zien.”

Volgens Rijnders is het bewustzijn van het belang van goede communicatie en samenwerking bij de MT-leden na de CRM-training flink gegroeid. Voor een enkele deelnemer had de training onvermoede effecten, zegt Rijnders. “Een collega vertelde me dat hij de competentie assertiviteit altijd als negatief had gezien. Dat idee veranderde toen hij inzag dat assertiviteit ook heel doelgericht en positief gebruikt kan worden.”

Focus aanbrengen

Voor Rijnders, die als ‘treinassistent’ wekelijks actief is op het spoor ter ondersteuning van conducteurs, heeft het begrip ‘veilige werkomgeving’ een extra dimensie gekregen. “Veiligheid heeft dus niet alleen te maken met het voorkomen van incidenten als een trein vertrekt, een van mijn hoofdtaken als treinassistent, maar is ook van toepassing in de kantooromgeving. Dat bewustzijn is belangrijk om wat vaker los te komen van de waan van de dag.”

Hij concludeert: “We hebben elkaar als MT-leden tijdens de training beter leren kennen en dat is een zinvol begin. Nu is het aan ons om er een vervolg aan te geven. Niet bij elkaar zitten om het bij elkaar zitten, maar met elkaar focus aanbrengen. Natuurlijk hebben we als teamleiders ieder onze eigen winkel, maar er is ook sprake van overlap. Als we die gemeenschappelijkheid benutten om goed met elkaar samen te werken, kan dat alleen maar tot betere output leiden.”

Artikel geschreven door Dirk van der Lit