communicatie Archieven - De Processpecialisten

Rotterdam zet simulatiespel in rond invoering Wet open overheid

“Het is een beleving met stresselementen”

De Wet open overheid bezorgt gemeenten hoofdbrekens. Invoering van de wet is een omvangrijke operatie omdat in principe iedere ambtenaar ermee te maken krijgt. Werken aan bewustwording is daarom cruciaal, besloot de gemeente Rotterdam. De Processpecialisten ontwikkelden daarvoor een simulatiespel.

Nederlandse gemeenten zijn druk bezig om zich voor te bereiden op de Wet open overheid (Woo), die tot eind 2026 gefaseerd wordt ingevoerd. Deze wet vervangt de voormalige Wet openbaarheid van bestuur, de Wob. Waar die laatste wet zich vooral richtte op openbaarmaking van informatie naar aanleiding van verzoeken van burgers of journalisten, gaat de Woo een stuk verder. “Actieve openbaarmaking van informatie, onderverdeeld in elf verplichte categorieën voor gemeenten, is een belangrijk kenmerk van de Woo”, legt Josette Lieste uit. Zij is vanuit adviesbureau De Processpecialisten betrokken bij de invoering van de Woo in Rotterdam. Met haar kennis van zaken merkt ze op: “Invoering van de Woo is een bijzonder omvangrijke operatie die bij veel gemeenten moeizaam verloopt.”

Rotterdam Transparant

Zo ver wilde de gemeente Rotterdam het niet laten komen. Onder de naam ‘Rotterdam Transparant’ heeft de gemeente een speciaal programma opgezet rond de invoering van de Woo. Dorien Rijkes, werkzaam als strategisch adviseur bij de afdeling Procesmanagement Beheer Informatiehuishouding, vervult de rol van coördinator van het onderdeel Beleid & Organisatie van Rotterdam Transparant. “We wilden iets doen in het kader van bewustwording rond de invoering van de Woo”, legt ze uit. “Met uitzondering van de meer publieksgerichte afdelingen, zoals Burgerzaken en Stadsontwikkeling, heeft onze organisatie nog maar mondjesmaat ervaring met de nieuwe wet. We wilden helder krijgen welke afspraken er zijn gemaakt over het vastleggen van informatie. Tegelijk wilden we collega’s confronteren met de noodzaak van het correct beheren van informatie. Het leek ons een slim idee om de praktijk door middel van een simulatiespel na te bootsen.”

Daarvoor klopte de gemeente aan bij De Processpecialisten. Daar ging Rolf Smit samen met een collega aan de slag om een simulatie te bouwen. Voor Rolf, met dertig jaar ervaring in gaming, een kolfje naar zijn hand. “Met allerlei documenten en kaartjes met vragen en antwoorden, hebben we een spel ontwikkeld”, legt hij uit. “De vragen gaan bijvoorbeeld over het bouwen van een dakkapel of het aanvragen van een overlijdensakte. Het is aan de deelnemers om elke informatievraag spelenderwijs van het juiste antwoord te voorzien.”

Informatiehuishouding op orde

“Op die manier laten we deelnemers aan de simulatie zelf ondervinden hoe complex de afhandeling van Woo-verzoeken kan zijn”, stelt Josette. “Zo ervaren ze in de praktijk hoe belangrijk het is om in hun dagelijkse werk de informatiehuishouding op orde te hebben.” Wat volgens Dorien ook meespeelt: collega’s die nu dossiers opbouwen, voelen de pijn van gebrekkige dossiers lang niet altijd zelf omdat Woo-verzoeken vaak pas veel later komen. Ze geeft een voorbeeld. “Als er in Rotterdam een nieuwe brug wordt gebouwd, kun je op je vingers natellen dat er in de toekomst Woo-verzoeken zullen volgen. Dus moeten we er in de dossieropbouw nu al voor zorgen dat die informatie openbaar-proof is.”

Tijdens de Zomerschool 2024 zijn op basis van open inschrijving in Rotterdam twee informatiebijeenkomsten voor in totaal 27 medewerkers van de gemeente georganiseerd. “De deelnemende collega’s kwamen rijp en groen uit verschillende afdelingen van onze organisatie”, merkt Dorien op. “Sommigen hadden al enige ervaring met de Woo, terwijl anderen hun inschrijving motiveerden met een opmerking als: ‘Ik had gehoord dat de Woo heel breed impact zou hebben, maar in de praktijk merk ik er helemaal niets van’.”

Druk stevig opgevoerd

De bijeenkomsten begonnen met een door Dorien verzorgde presentatie over de Woo. “In de simulatie die dan volgt, staan we stil bij de werkprocessen rond een Woo-verzoek. Hier komt de kennis van Josette over processtappen als termijnen en bezwaarmogelijkheden bij kijken. Zij kent het proces van de Woo en is in staat om de vertaalslag naar de praktijk te maken”, aldus Dorien. De simulatie zelf werkt ongeveer als volgt: enkele deelnemers overvoeren een fictief gemeenteloket met Woo-verzoeken. Bijvoorbeeld over kapvergunningen of bouwvoorschriften. Vertegenwoordigers van het intakebureau moeten vervolgens op zoek naar deze informatie bij de diverse gemeentelijke afdelingen, vertegenwoordigd door de overige deelnemers.

“Collega’s ervaren zelf in de praktijk hoe belangrijk het is om in hun dagelijkse werk de informatiehuishouding op orde te hebben”

“Tijdens de simulatie wordt de druk stevig opgevoerd”, zegt Josette. “Mijn rol bij de simulatie is om na afloop van het spel de ervaringen van deelnemers op te halen en de link te leggen met de praktijk van hun dagelijkse werkzaamheden.” Voor een goede simulatie is de begeleiding heel belangrijk, stelt Rolf. “Er moet iemand zijn die bij kan springen of bij kan sturen. Volgens Rolf werkt een simulatie het best als mensen letterlijk in beweging moeten komen. “Dan wordt zichtbaar waar het proces lekker loopt en waar het stagneert. Dat is bijvoorbeeld het geval als iedereen druk is met het zoeken naar het antwoord op een vraag en er bij het loket niemand meer aanwezig is om de burger te woord te staan.”

“Het feit dat deelnemers door de spelvorm zelf de pijn kunnen voelen, dat is de kracht van de simulatie”

Ideaal voor bewustwording

Volgens Dorien is een simulatie het ideale instrument voor bewustwording. “Het werkt veel beter dan een presentatie of informatie op het intranet. Het feit dat deelnemers door die spelvorm zelf de pijn kunnen voelen, dat is de kracht van de simulatie. Het is een beleving met stresselementen”, aldus Dorien. Het zal daarom niet als een verrassing komen dat er alweer nieuwe simulatiesessies op de Rotterdamse agenda staan. Dorien: “Waar de eerste twee bijeenkomsten nog onderdeel waren van onze Zomerschool, als proef gericht op leren en ontwikkelen, geldt dat niet voor het vervolg. De simulaties zijn voortaan structureel onderdeel van het programma Rotterdam Transparant.”

“Ik verwacht dat we de simulatie als bewustwordingsinstrument ook bij andere overheidsorganisaties en publieke instellingen gaan inzetten”, zegt Josette. Rolf is daar zelfs van overtuigd: “De eerste aanvragen druppelen namelijk al binnen.”

Procesverbeteringen maken einde aan lange wachtlijst bij jeugdwerk Tholen

Het cluster Jeugdwerk in de gemeente Tholen ging bijna kopje onder aan structurele wachtlijstproblematiek. Met ondersteuning van De Processpecialisten belandde het cluster in rustiger vaarwater. “De teamleden zitten nu een stuk relaxter in hun werk.”

Bij de gemeente Tholen is Diana van de Velde werkzaam als afdelingshoofd Publiekszaken/Werk & Inkomen. Het cluster Jeugd is onderdeel van haar afdeling. Twee jaar geleden kreeg dit cluster te kampen met een forse wachtlijst – iets wat overigens bij wel meer gemeenten speelt. Doordat de wachtlijst zo sterk was gegroeid, kon het gebeuren dat een aanvraag voor een jeugdvoorziening tot wel drie maanden op de plank bleef liggen alvorens die in behandeling werd genomen. De lange wachtlijst was volgens Diana een optelsom van het uitvallen van medewerkers, slecht lopende processen en de druk van kostenbeheersing. Op basis van dat laatste kregen de consulenten jeugdwerk bijvoorbeeld extra evaluatietaken toebedeeld, die stuk voor stuk veel meer tijd vroegen dan aanvankelijk was berekend. Ook de complexiteit van aanvragen speelde een rol. Veelal was sprake van meervoudige problematiek op het gebied van bijvoorbeeld uithuisplaatsing, schoolverzuim en/of vechtscheidingen.

Meteen een klik

Dat er dringend iets moest gebeuren, was Diana wel duidelijk. “De situatie was echt ongezond”, legt ze uit. “De hele toestand ondermijnde de moraal in het team. De druk nam alleen maar toe en de vele boze telefoontjes maakten de sfeer er niet beter op.” Aanvankelijk probeerde de gemeente met de inhuur van tijdelijke capaciteit de problemen het hoofd te bieden. Maar dat bleek uiteindelijk geen structurele oplossing, aldus Diana. “Als een van de vaste teamleden bijvoorbeeld uitviel door ziekte, was de situatie direct weer hopeloos. Eigenlijk liepen we voortdurend achter de feiten aan.”

Besloten werd dat het noodzakelijk was om een externe partij in te huren om het gemeentelijk jeugdwerk in Tholen goed op de rit te krijgen. Daarvoor werden De Processpecialisten benaderd, die in beeld waren gekomen na een tip van de gemeentesecretaris. Haar eerste kennismaking had Diana met Processpecialist Wilbert Koenen. “Met hem had ik meteen een klik”, zegt ze terugblikkend. “Hij begreep meteen wat ik wilde. Geen twintig kantjes advies op papier, maar een praktische benadering. En ondersteuning bij de implementatie van de uiteindelijke oplossing die zou moeten leiden tot een wachtlijst met maximaal tien aanvragen. En liever nog nul natuurlijk.” Op Diana’s verzoek ging Processpecialist Wilbert samen met zijn collega Thomas van Dorsten aan de slag met een capaciteitsberekening. “Ik had al een tijdje sterk het gevoel dat sprake was van onbalans in de samenstelling van het team”, stelt Diana.

Efficiencywinst procesautomatisering

De Processpecialisten begonnen met een inventarisatie van knelpunten aan de hand van interviews met betrokken medewerkers. Aan de hand daarvan bleek dat de werkzaamheden niet erg lean waren ingericht. Het team was bijvoorbeeld gewend om één ochtend per week alle aanvragen op de wachtlijst door te nemen. Niet alleen de nieuwe meldingen, maar ook de verlengingen. Diana: “Wilbert en Thomas vonden dat niet erg efficiënt. Zij meenden dat het beter was om die verlengingen eruit te halen en ze onder te brengen bij de caseload van de consulenten. Het effect daarvan was direct merkbaar; deze procesverbetering gaf medewerkers meer ruimte.”

En er veranderde meer, zoals een verschuiving van administratieve werkzaamheden van de jeugdconsulenten naar procesondersteuning aan de voorkant. “Dat is de nieuw gecreëerde Poortwachtersfunctie”, legt Diana uit. “De procesondersteuners zorgen voor een eerste intake van nieuwe aanvragen en beoordelen of die compleet zijn. Daarnaast nemen ze terugbelverzoeken voor hun rekening.” Ook op het gebied van procesautomatisering wisten De Processpecialisten volgens Diana efficiencywinst te boeken. “Samen met onze IT-mensen hebben ze naar ons zaaksysteem gekeken. Daarin zijn enkele verbeteringen doorgevoerd zodat dubbel werk wordt voorkomen. Dergelijke verbeteringen lijken allemaal tamelijk basaal, maar alles bij elkaar hebben ze wel degelijk effect.”

Continue verbetercyclus

Gedurende een testperiode van zes weken zijn de verschillende verbeterinitiatieven in de praktijk uitgeprobeerd en geëvalueerd. De nieuwe Poortwachtersfunctie doorstond die testperiode glansrijk. Dat gold niet voor het door De Processpecialisten voorgestelde dagelijkse uurtje casusoverleg. “De teamleden zagen het voordeel daarvan niet”, zegt Diana. “Ik heb toen tegen het team gezegd: je mag best kritisch zijn, maar kom ook zelf met ideeën. Dat heeft geleid tot de door het team bedachte Focusdag, elke laatste donderdag van de maand. Dan gaan ze, zoals ze het zelf zeggen, ‘een dagje knallen’ met de nieuwe aanvragen voor jeugdvoorziening.” Om er met een knipoog aan toe te voegen: “Bij De Processpecialisten zouden ze zeggen: het team heeft eigenaarschap voor het eigen werk getoond om zo een continue verbetercyclus te realiseren. Het is natuurlijk consultantsjargon, maar dat is wel precies wat er gebeurde.”

Dat heeft er mede toe geleid dat begin 2024, een jaar na de start van De Processpecialisten, de wachtlijst in het jeugdwerk zo goed als weggewerkt was. Dat was echter niet mogelijk geweest zonder de inzet van extra fte. Op basis van de uitgevoerde capaciteitsberekening werd het cluster Jeugd uitgebreid met twee extra fte jeugdconsulenten en 0,6 fte administratieve ondersteuning. Het team telt nu vijf consulenten en drie administratieve ondersteuners; bij elkaar ruim vijf fte.

Alleen maar lof

Met de capaciteit van het team op orde is er nu sprake van rust, constateert Diana. “De teamleden zitten nu een stuk relaxter in hun werk. Ze hebben meer tijd om zich in casussen te verdiepen en komen ook aan het doornemen van beleidsstukken toe. Ze denken na over hoe de wereld verandert en bespreken de implicaties die dat voor hun werk heeft in het beleidsoverleg. Bovendien kunnen ze eindelijk eens een dagje vrij nemen, of een opleiding volgen”, aldus Diana die positief terugkijkt op de samenwerking met De Processpecialisten. “Niet alleen voor wat betreft hun aanpak, maar ook qua persoonlijkheid. Wilbert en Thomas zijn aardige en sympathieke kerels met een mentaliteit die lekker down to earth en casual is. Ze zijn heel gedreven, maar ook benaderbaar en bovendien kunnen ze goed luisteren. Dus ja, alleen maar lof eigenlijk.”

Intussen zijn De Processpecialisten bij de gemeente Tholen alweer gestart met een volgende klus: de verbetering van processen rondom de overdracht van beleid naar uitvoering bij Werk & Inkomen. Bedoeling was eigenlijk om daar in 2023 al mee te beginnen, maar vanwege de urgente situatie bij het cluster Jeugd is daar toen voorrang aan gegeven.

Reactie Processpecialisten

Over zijn opdracht bij de gemeente Tholen zegt Wilbert Koenen: “Deze opdracht typeert het werk van De Processpecialisten. De problematiek van meerdere kanten bekijken, oplossingsrichtingen bedenken samen met de medewerkers, gezamenlijk nagaan wat wel en niet werkt en toewerken naar eigenaarschap van de betrokken medewerkers om het echt werkend te krijgen. Ik ben enorm trots op het team Jeugd, aangezien zij de tijd en energie hebben gevonden om te zoeken naar oplossingen en uiteindelijk het eigenaarschap als team naar zich toe hebben getrokken. De medewerkers heb ik leren kennen als betrokken en sociale professionals met het hart op de goede plaats. Wij hebben een bijdrage mogen leveren op het gebied van procesoptimalisatie, het bedenken van diverse interventies en het opzoeken van de scherpte in het gesprek. Maar zij zijn degenen die hebben gezorgd voor het echt werkend krijgen van de nieuwe manier van werken.”

Thomas vult aan: “Ik ben enorm dankbaar voor de kans om samen te werken met het team van de gemeente Tholen aan het verbeteren van hun processen omtrent Jeugd. Toen we begonnen, stonden de teamleden onder immense druk door lange wachttijden en inefficiënte werkwijzen. Samen hebben we stap voor stap knelpunten aangepakt en praktische oplossingen geïmplementeerd, zoals de invoering van de Poortwachtersfunctie en het optimaliseren van administratieve processen. Het was geweldig om te zien hoe het team zich actief inzette en bijdroeg aan de veranderingen, met voor mij als hoogtepunt het nemen van het eigenaarschap van de teamleden op hun eigen processen. Dankzij onze gezamenlijke inspanningen is de wachttijd drastisch verminderd en kunnen de teamleden nu met meer rust en voldoening werken. Ik ben trots op wat we samen hebben bereikt: een efficiënter proces en een gelukkiger werkklimaat voor iedereen. Het is een bewijs dat met de juiste aanpak en samenwerking zelfs de meest uitdagende situaties verbeterd kunnen worden.”

“Geen twintig kantjes advies op papier, maar een praktische benadering”

Begin 2024, een jaar na de start van De Processpecialisten, was de wachtlijst in het jeugdwerk zo goed als weggewerkt

Van knelpunten naar verbetermaatregelen – Gemeente Stichtse Vecht maakt werk van procesoptimalisatie

De gemeente Stichtse Vecht wist in recordtijd het project ‘Proces Bestuurlijke Besluitvorming’ af te ronden. Met hulp van De Processpecialisten werden processen beschreven en verbetermaatregelen geïdentificeerd. “Ze hebben ons met hun innovatieve werkwijze bij de hand genomen op weg naar een kwalitatief goed eindresultaat.”

Sharief Gulzar werkt als Strateeg Bestuur bij de gemeente Stichtse Vecht. Hij fungeerde als leider van het project Bestuurlijke Besluitvorming en trok daarin nauw op met collega Margreet van de Bilt, ook Strateeg Bestuur bij de gemeente. Namens De Processpecialisten boden Vincent Damen en Kirsten Bot ondersteuning bij de uitvoering van het project. Aanleiding daarvoor was het feit dat de kwaliteit van stukken bestemd voor raad en college te wensen overliet. Dat vonden niet alleen de betrokken bestuursorganen, maar ook de ambtelijke top.

“Omdat de processen rond Bestuurlijke Besluitvorming niet waren vastgelegd, hanteerden de verschillende gemeentelijke domeinen ieder hun eigen werkwijze”, legt Sharief uit. Bovendien had de gemeente te maken met een forse aanwas van nieuwe medewerkers. Een deel van de nieuwelingen had weliswaar affiniteit met de publieke zaak, maar bracht geen gemeentelijke ervaring mee. Sharief: “Natuurlijk is het heel goed om frisse inzichten in de organisatie te verwelkomen. Maar dat legt ons wel de verplichting op om hen ambtelijk vakmanschap bij te brengen, onder andere ten aanzien van het voorbereiden van college- en raadsvoorstellen. Op dat gebied had ruwweg de helft van de 450 medewerkers van onze gemeente trouwens al een training ‘Opstellen college- en raadsvoorstellen’ gevolgd. Naast de inhoud is het proces van belang voor de kwaliteit van bestuurlijke stukken.”

Lastige materie

De Processpecialisten kwamen vervolgens in beeld om te helpen bestaande processen in kaart te brengen en verbetermaatregelen te identificeren. Hoewel Stichtse Vecht in het verleden al eens eerder met De Processpecialisten had gewerkt, werd het beslissende zetje voor hernieuwde samenwerking gegeven door de nieuw aangetreden gemeentesecretaris. Zijn positieve ervaring gaf de doorslag om De Processpecialisten via een onderhandse aanbesteding aan het werk te zetten. “Wat daarin tevens een rol speelde”, blikt Sharief terug, “was dat De Processpecialisten zich bereid toonden om mee te gaan in het door ons uitgestippelde, zeer ambitieuze tijdpad. Daar ben ik ze nog steeds dankbaar voor. Want ze hadden ook kunnen zeggen: dat gaat ons veel te snel. Uiteindelijk wisten ze de klus in een tijdsbestek van drie maanden te klaren, ze hebben het helemaal waargemaakt.”

“De Processpecialisten hebben zich bereid getoond om mee te gaan in het door ons uitgestippelde, zeer ambitieuze tijdpad. Daar ben ik ze nog steeds dankbaar voor”

Net als veel andere gemeenten beschikte Stichtse Vecht niet over een actuele beschrijving van de processen rond Bestuurlijke Besluitvorming in zijn volledige omvang. Kennis daarvan was versnipperd aanwezig in de organisatie. “De Processpecialisten hebben deze processen voor onze gemeente van het begin tot het eind in kaart gebracht”, zegt Sharief. “Die samenwerking voelde volgens mij van beide kanten heel goed. Kirsten en Vincent hebben ons als organisatie bij de hand genomen om de processen in beeld te brengen. Knap werk, want zelfs voor ervaren collega’s is dit lastige materie.”

Ruimte voor verbetering

In de reeks knelpunten die aan het licht kwamen, was het voor Sharief een eyeopener dat afgesproken principes in de praktijk niet altijd werden nagekomen. “Intern hebben we de afspraak dat de opsteller van een stuk voor college of raad daarvoor als eigenaar verantwoordelijk is. De opsteller is ook als enige bevoegd om aanpassingen in het stuk door te voeren. In de praktijk bleek dat ook andere collega’s wijzigingen aanbrachten, omdat bijvoorbeeld formuleringen niet altijd klopten.”

Dat er ruimte was voor verbetering maakte een uitgevoerde nulmeting duidelijk. Daaruit bleek dat slechts 43% van de aan het college van B&W gerichte voorstellen probleemloos de kwaliteitstoets van controller en gemeentesecretaris passeerde. “Dit percentage was te laag en moest fors omhoog”, aldus Sharief. “Stichtse Vecht legt de lat hoog. We hebben de ambitie uitgesproken dat in december 2024 80% van de ingediende collegevoorstellen op goedkeuring van de gemeentesecretaris moet kunnen rekenen. Eén van de verbetervoorstellen om ervoor te zorgen dat de kwaliteit al aan de voorkant flink omhoog gaat, is een extra kwaliteitstoets in de domeinen.”

“We hebben de ambitie uitgesproken dat in december 2024 80% van de ingediende collegevoorstellen op goedkeuring van de gemeentesecretaris moet kunnen rekenen”

Bij het in kaart brengen van de bestaande processen en het formuleren van de gewenste situatie van Bestuurlijke Besluitvorming waren alle relevante interne stakeholders betrokken, ook het college van B&W. Zowel de gemeentesecretaris als het college hebben zich volgens Sharief tevreden getoond over het bereikte resultaat. Dat geldt zeker ook voor hemzelf, die vooral Kirsten lof toezwaait. “Zij heeft een belangrijk deel van het werk voor haar rekening genomen. Ze heeft ons positief verrast met haar inzet en kennis.”

Creatief simulatiespel

Zeer te spreken is Sharief ook over de verschillende interactieve sessies die De Processpecialisten organiseerden. “Ze wisten ons telkens weer te verrassen met vernieuwende werkvormen. Bij het in kaart brengen van de bestaande uitgangssituatie kozen ze bijvoorbeeld voor een creatief simulatiespel waarin alle deelnemers werden geconfronteerd met hun eigen rol. Ze werden op die manier nadrukkelijk aan het denken gezet, wat meerdere knelpunten aan het licht bracht.” Die knelpunten zijn vervolgens vertaald naar actiepunten en verbetermaatregelen. Het betrokken simulatiespel, de Bestuurlijke Besluitvorming Puzzel blijft de gemeente Stichtse Vecht ook in de toekomst gebruiken om nieuwe medewerkers wegwijs te maken in de organisatie.

“De Processpecialisten wisten ons telkens weer te verrassen met vernieuwende werkvormen”

De Processpecialisten hebben hun werkzaamheden eind januari 2024 afgerond. De implementatie van verbetermaatregelen neemt de gemeente zelf op zich. Sharief verwacht dit nog voor het zomerreces af te ronden. De samenwerking met De Processpecialisten is afgesloten met een gezamenlijke lunch. “Bij die gelegenheid hebben we het bereikte resultaat met elkaar gevierd”, aldus Sharief. “Op ons verzoek hebben De Processpecialisten ook nog een advies voor een verkorte procedure Omgevingswet opgesteld. Ze hebben uitgebreide kennis op dat gebied in huis en dat heeft me blij verrast.” Sharief heeft dan ook weinig moeite om de werkwijze van De Processpecialisten kort en bondig samen te vatten. “Ik zou zeggen dat ze ons met hun innovatie werkwijze bij de hand hebben genomen op weg naar een kwalitatief goed eindresultaat.”

Koepelorganisatie SVH vangt haar kernwaarden in perfecte slogan

De zoektocht naar nieuwe kernwaarden door koepelorganisatie Sociale Verhuurders Haaglanden (SVH) leidde tot een verrassende uitkomst. Waar eerder geformuleerde kernwaarden niet waren geladen en doorleefd, is dat nu nadrukkelijk wel het geval. “Het voelt echt als iets van onze organisatie.”

Het was niet de eerste keer dat SVH met kernwaarden aan de slag ging. “Dat was ook in 2018 al het geval, legt directeur Jozefine Hoft uit. “Daar was Philippe van Hees van De Processpecialisten destijds ook bij betrokken. In een uurtje bedachten we met elkaar vier kernwaarden. Ze pasten prima bij ons, maar dat gold vermoedelijk ook voor de eerste de beste autodealer.” De kernwaarden die in 2018 werden bedacht waren: ‘servicegericht, professioneel, resultaatgericht en proactief’. “We hadden ze dan wel geformuleerd, maar niet geladen en we werden er niet echt warm van”, blikt Jozefine terug. “Je moet je kernwaarden echt doorleefd hebben en dat was toen niet het geval. Op die manier gaan kernwaarden je ook niet veel opleveren.”

“De oude kernwaarden waren weinig meer dan een verzameling woorden, waarvan onze harten niet sneller gingen kloppen”

Een verzameling woorden

De bedoeling was om de kernwaarden te ontwikkelen tot gemeenschappelijk erfgoed van de gehele organisatie. Helaas gooide eerst corona roet in het eten en weer later leidden veranderingen in de interne organisatie tot oponthoud. Volgens Jozefine vormden die interne veranderingen een extra aansporing om de draad weer op te pakken. “Onze organisatie van ongeveer twintig medewerkers bestaat uit twee verschillende onderdelen met een onderling afwijkend werkterrein”, legt ze uit. “Hoe kom je dan toch tot een set kernwaarden waarin iedereen zich kan herkennen?” Dat was precies de vraag die ze begin 2023 aan Philippe van Hees stelde. Omdat ze door de jaren heen contact met hem was blijven houden, kwam hij automatisch in beeld om het project te begeleiden. “Hij kende ons al en snapte ook heel goed wat ik wilde”, aldus Jozefine die de Processpecialist omschrijft als ‘enorm energiek en laagdrempelig benaderbaar’.

Gezien de veranderingen die in de organisatie hadden plaatsgevonden, kreeg het project de naam ‘Herijking van kernwaarden’. Een logisch vertrekpunt voor het gevormde kernteam leek het afstoffen van de vijf jaar eerder bedachte kernwaarden. Maar daar liep eigenlijk niemand echt warm voor, constateerde Jozefine. “Het was weinig meer dan een verzameling woorden, waarvan onze harten niet sneller gingen kloppen. We hadden juist behoefte aan kernwaarden die vertellen waarvoor we staan, wat onze missie en visie zijn. Daar mocht ook best wat ambitie in zitten.”

Op zoek naar iets warms

In een van de eerste sessie van het kernteam kwam Philippe met een enorme lijst kernwaarden op de proppen. Jozefine: “Toen we die lijst gingen doorakkeren, ontdekten we al snel dat we niet op zoek waren naar een aantal standaard woorden, maar naar iets ‘warms’, waar we echt op aangingen. Waar Philippe bijvoorbeeld een begrip als ‘verbindend’ perfect bij ons vond passen, voelden we zelf eigenlijk meer connectie met de term ‘aandacht’. We hebben ook stevige discussies gevoerd over de vraag of het kenmerk ‘vooruitstrevend’ op ons van toepassing is. Uiteindelijk hebben we gedragsvoorbeelden opgeschreven en daar de woorden bij gezocht.”

“Onze slogan helpt bijvoorbeeld om beslissingen uit te leggen. We kunnen ons handelen ermee legitimeren”

Daar rolde een handvol kenmerken uit die op diverse plekken in het kantoor van SVH werden opgehangen met de bedoeling feedback van collega’s te genereren. Vervolgens heeft Philippe teamsessies georganiseerd waarin de deelnemers reflecteerden op de gekozen kernwaarden. Zoiets kun je gerust aan hem overlaten, aldus Jozefine. “Wat ik uniek vind aan Philippe is dat hij ongelofelijk sensitief is in de omgang met medewerkers. Het maakt niet uit wie je bij hem neerzet, hij zorgt ervoor dat iedereen gehoord wordt en we tot een goed eindresultaat komen. Ik kreeg van collega’s ook heel positieve reacties op zijn aanpak.” Een bestuurder van SVH die het kantoor van SVH bezocht en overal kernwaarden zag hangen reageerde ook, herinnert Jozefine zich geamuseerd. “Hij appte me: ‘Ik zie dat jullie met kernwaarden bezig zijn. Ik mis nog iets van actiegerichtheid’. Heel belangrijk om hiervoor open te staan in zo’n traject, want uiteindelijk moeten je kernwaarden ook herkenbaar zijn voor anderen.”

Het goede gesprek

Enkele sessies verder ontstond in het kernteam de gedachte dat het mooi zou zijn om de kernwaarden in een soort van slogan te vangen. “En dat is perfect gelukt”, stelt Jozefine verheugd vast. “Met elkaar kwamen we tot de zin ‘Samen het goede durven doen’. Daar zitten elementen in van verbinden, aandacht, maatschappelijke verantwoordelijkheid, experimenteren en niet bang zijn om fouten te maken. In het ‘doen’ zit bovendien de actiegerichtheid die mij door de bezoekende bestuurder werd aanbevolen.” Volgens Jozefine was het bij de aanvang van het project helemaal niet de bedoeling om tot een slogan te komen. “Maar ik ben er dus wel ontzettend blij mee. Het voelt echt als iets van onze organisatie.” Dat is niet in de laatste plaats de verdienste van Philippe, stelt Jozefine. “Hij weet heel goed waar hij mee bezig is, maar is tegelijk altijd bereid om mee te gaan in wat we met elkaar aan het creëren zijn. Hij voelt dat heel goed aan, stelt kritische vragen en luistert goed. Op die manier voer je echt het goede gesprek met elkaar. Hij heeft ons enorm geholpen om onze waarden te doorleven.”

Werk nog niet af

Nu SVH met de slogan ‘Samen het goede durven doen’ de zoektocht naar passende kernwaarden voorlopig tot een goed einde heeft gebracht, is het werk daarmee nog niet af. Jozefine benadrukt dat ze nog gaat klankborden met belangrijke stakeholders, zoals haar bestuur en externe relaties. Het gebruik van de slogan als externe als pay-off is nu niet aan de orde, stelt ze. “Ik ben in ieder geval al heel tevreden als het ons intern helpt, bijvoorbeeld om beslissingen uit te leggen. We kunnen ons handelen ermee legitimeren.”

“De betrokken Processpecialist was ongelofelijk sensitief in de omgang met medewerkers”

Ze beseft dat het daarvoor nodig is om onderdelen van de slogan verder uit te werken zodat voor iedereen in de organisatie duidelijk is wat bedoeld wordt. “Dat we onder ‘durven’ verstaan: de moed hebben om iets te proberen ook al kan het fout gaan. En dus niet zoiets als: kijk mij eens stoer doen. Dat zijn uitwerkingen die we nodig hebben om het bijvoorbeeld ook aan nieuwe medewerkers uit te kunnen leggen.”

Gemeente Berkelland op herhaling met Sokkenshow

De teamsamenwerking verbeteren door rollen, taken en verantwoordelijkheden scherper in beeld te krijgen. Daarvoor klopte de gemeente Berkelland aan bij De Processpecialisten. Dat leidde tot waardevolle inzichten. Zoals: plezier is een succesfactor.

De Processpecialisten verzorgden onlangs in de gemeente Berkelland voor de tweede keer een zogenoemde Sokkenshow. Nadat bij een eerdere gelegenheid het gemeentelijke focusveld Bedrijfsvoering ermee kennismaakte, was het eind februari de beurt aan het focusveld Samenleving. De Sokkenshow is een processpel waarin deelnemers getraind worden in de basisprincipes van procesgericht samenwerken. In het geval van het focusveld Samenleving gebeurde dat gedurende een ochtendprogramma op een externe locatie.

“Op basis van de eerdere ervaring wist de gemeente al dat de Sokkenshow niet alleen leuk maar ook heel leerzaam is”, legt Michelle van den Elzen van De Processpecialisten uit. Met een team van zeven collega’s verzorgde zij het programma voor in totaal ongeveer tachtig ambtenaren.

Zelfsturende teams

Volgens Michelle had het Berkellandse focusveld vooraf goed nagedacht over wat de training moest opleveren. “Intern werd sterk de behoefte gevoeld om het projectmatig werken en de teamsamenwerking te verbeteren door rollen, taken en verantwoordelijkheden scherper in beeld te krijgen. Bijvoorbeeld als het gaat om duidelijkheid over opdrachtgever- en opdrachtnemerschap tegen de achtergrond van projectmatig werken in zelfsturende teams.”

Centraal in de Sokkenshow staat het productieproces van een sokkenfabriek. De deelnemers aan het simulatiespel speelden in zeven teams twee productierondes, waarna plenaire terugkoppeling volgde. Volgens Michelle leidden die evaluatiemomenten tot waardevolle inzichten. “Bijvoorbeeld dat je niet alleen verantwoordelijk bent voor je eigen taak, maar voor de hele klus. En dat het zinvol is om tussentijds te evalueren of je nog op het goede spoor zit: wat was de vraag achter de vraag? Maar ook: werkplezier leidt tot een beter resultaat voor de klant. Plezier is een succesfactor.”

Michelle is blij met de ambitie van de gemeente Berkelland om de lessons learned van de Sokkenshow in de dagelijkse praktijk te verankeren. “De gemeente gaat nu echt doorpakken”, zegt ze. “Dat is geen kwestie van mooie beloften, maar een concrete aanpak waar onder andere de ontwikkeling van beeldmateriaal deel van uitmaakt. Zo zorgt de gemeente ervoor dat het geleerde op de werkvloer ook echt beklijft.”

Service Design – Kruip in de huid van de klant!

Service Design is een krachtige methodiek om producten en diensten te ontwikkelen die perfect passen bij de behoeftes van klanten en burgers. Persona’s en klantreizen brengen de beoogde doelgroep haarscherp in beeld. Adviesbureau De Processpecialisten organiseerden er een boeiend webinar over. Met gastoptredens van koning Charles en Ozzy Osbourne.

Waarom is Coolblue zo succesvol? Omdat ze er telkens in slagen om de klantbeleving te perfectioneren. Dat kunstje is echter niet uitsluitend aan een hip bedrijf als Coolblue voorbehouden. Met de principes van Service Design kunnen ook andere organisaties succesvol inspelen op de wensen van klanten of burgers. Het Amsterdamse adviesbureau De Processpecialisten organiseerde er begin maart een webinar over onder de titel Service Design – Kruip in de huid van de klant! Bij die gelegenheid liet een gevarieerd publiek van deelnemers uit bedrijven en instellingen zich bijpraten over onder andere persona’s en klantreizen.

Processpecialist Nienke Holzmann nam haar gehoor tijdens het webinar mee in de wereld van Service Design. Haar prikkelende vraag: waarom is het ene product succesvol en het andere niet? Dat zit ‘m in een aantal keuzes in het ontwerp. Keuzes die je maakt door de klant heel goed te kennen en exact voor ogen te hebben wat je uiteindelijk wilt bereiken met een product of dienst. Het is een feite de omkering van de klassieke denkrichting die traditioneel begint met een product of dienst. Nienke: “Bij Service Design denken we eigenlijk precies de andere kant op: we beginnen namelijk bij de klant.”

Drijfveren en behoeften

Bij Service Design verdiepen we ons dus in de leefwereld van de klant of burger, de afnemers van producten en diensten. De methodiek biedt een gereedschapskist aan instrumenten, zoals persona’s en klantreizen. Die helpen ons om de doelgroep beter te leren kennen. Samenwerking met die doelgroep is een belangrijk kenmerk van Service Design. Die vorm van co-creatie is heel iteratief. Dat wil zeggen dat je in meerdere cycli probeert om het beste product of dienstverleningsproces te ontwikkelen door dit in de praktijk te toetsen.

Service Design begint met het onderzoeken en analyseren van klantvragen. In de onderzoeksfase is het slim om gebruik te maken van persona’s. Die brengen de doelgroep haarscherp in beeld. Wat zijn hun behoeften? Welke motivaties en drijfveren hebben ze? En waar lopen ze nou eigenlijk tegenaan? Een persona is in feite een schets van de typische klant. Dat overeenkomstige kenmerken echter niet noodzakelijkerwijs tot hetzelfde menstype leiden, maakte Nienke duidelijk aan de hand van twee persona’s. Allebei man, geboren in 1948 en opgegroeid in Engeland. Allebei twee keer getrouwd, wonend in een kasteel en ook nog eens wereldberoemd. De eerste, misschien niet helemaal verrassend, is koning Charles. De tweede persona voldoet aan precies dezelfde kenmerken als de Britse vorst, maar is een volstrekt ander type. Het is namelijk rockster Ozzy Osbourne.

Van Double naar Triple Diamond

In het analyseren van klantbehoeften zijn klantreizen een uitstekend instrument. Zo breng je de ervaringen van klanten en burgers inclusief hun emoties, positief en negatief, stap voor stap in beeld. Vanaf het eerste contact tot de uiteindelijke afname van product of dienst. Een klantreis is geen rechte lijn, maar kent net als het echte leven pieken en dalen. Door oorzaken van negatieve ervaringen weg te nemen, is het mogelijk om de klantreis te verbeteren. Koppeling van de klantreis aan de leidende principes achter het dienstverleningsproces maakt het mogelijk om een Service Blueprint op te stellen. In zo’n blauwdruk wordt vastgelegd op welke manier de organisatie haar beloftes richting klant of burger gaat waarmaken. Daarbij komen nadrukkelijk de organisatorische processen in beeld die de klantbeleving beïnvloeden. In het najaar van 2024 organiseren De Processpecialisten overigens een webinar dat volledig in het teken staat van Service Blueprints.

Het gestructureerde denken in termen van onderzoek, analyse en ontwikkeling is gebaseerd op de Double Diamond; een ontwerpproces voor producten en diensten. De Processpecialisten gaan echter een stap verder door gebruik te maken van de Triple Diamond. Waar het klassieke Service Design vaak stopt bij een bepaalde oplossing, voegt de benadering van De Processpecialisten daar een dimensie aan toe. De gekozen oplossing moet uiteindelijk ook nog operationeel worden gemaakt in de organisatie. De derde diamant gaat dus eigenlijk over wat je als organisatie moet doen om concreet invulling te geven aan de opgehaalde klantbehoefte. Dan kan bijvoorbeeld de herinrichting van processen zijn. Of een andere vormgeving van de governance.

Casus WerkBedrijf Rijk van Nijmegen

Als rode draad tijdens het webinar fungeerde de casus van WerkBedrijf Rijk van Nijmegen. Voor het verbeteren van de dienstverlening van dit arbeidsbemiddelingsbedrijf is ook gewerkt met de uitgangspunten van Service Design. Projectleider Joyce Geurts van WerkBedrijf heeft dit als ‘een uitdaging’ ervaren. “Het ging namelijk niet alleen om onze eigen dienstverlening, maar ook die van externe partners. Wij hebben de dienstverlening in kaart gebracht in relatie tot de behoeften van de mensen waarover het gaat. En dat doe je door continu terug te gaan naar je persona’s. Op die manier zijn we in staat geweest om de routes van de klantreizen te bepalen. Daarbij maakt de klant afwisselend blije en minder prettige momenten mee. Met name die laatste emotie was voor ons soms confronterend. Dan voel je de onvrede van de klant zelf heel sterk en denk je: wat doen we iemand aan?” Joyce is blij met de resultaten van het project. “Wat het heeft opgeleverd is dat we met de betrokken partners meer begrip voor elkaars werk hebben gekregen. Daarnaast hebben we zicht op knelpunten die onze klanten ervaren. Dat zijn verbeterpunten waar we concreet mee aan de slag gaan.”

Zelf aan de slag

Een voor de deelnemers bijzonder leerzaam onderdeel van het webinar waren twee break-out sessies. Daarin ging men zelf aan de slag met persona’s en klantreizen. Aan de hand van die oefenstof konden de deelnemers persoonlijk ervaren dat het heel makkelijk is om aannames te maken over mensen, zonder kennis van hun kenmerken of behoeften. Het is verstandig om daar onderzoek naar te doen en de uitkomsten die dat oplevert te checken bij de beoogde doelgroep. Op die manier is het mogelijk om persona’s een feitelijke basis te verschaffen die overeenkomt met de werkelijkheid.

Wil je meer weten over Service Design? Binnenkort komen onze trainingsdata online. Wil je je nu al aanmelden of gegarandeerd meer informatie ontvangen? Vul dan ons contactformulier in.

Training Team Resource Management als basis voor een veilige werkcultuur

Bijna dagelijks staan er verhalen in de krant over grensoverschrijdend gedrag. Bij de omroep, in de sport en op het werk. In steeds meer bedrijven en instellingen dringt daarom het besef door dat het van cruciaal belang is dat zij effectieve strategieën ontwikkelen om een veilige en inclusieve werkcultuur te bevorderen. Een innovatieve benadering om dit doel te bereiken, is het toepassen van de principes van Team Resource Management.

In een inclusieve werkomgeving is er ruimte voor alle werknemers om tot hun recht te komen. Er is respect voor iedereen, ongeacht geslacht, leeftijd, herkomst of levensfase. In een dergelijke cultuur is veilige communicatie essentieel. Dit is een manier van uitwisselen van informatie waarbij de nadruk ligt op openheid, respect en het creëren van een omgeving waarin iedereen zich comfortabel en veilig voelt om te spreken en te luisteren. Het doel van veilige communicatie is het bevorderen van een positieve en ondersteunende dialoog, waarin alle betrokkenen zich gerespecteerd en gewaardeerd voelen, ongeacht hun mening of standpunt.

Wat is veilige communicatie?

Kenmerken van veilige communicatie zijn onder andere:

Openheid en transparantie: duidelijke, open communicatie waarin informatie vrijelijk wordt gedeeld, zonder verborgen agenda’s of misleiding.
Respect voor verschillen: erkenning en waardering voor de diversiteit van meningen, ervaringen, en achtergronden. Dit omvat een respectvolle omgang met meningsverschillen en het vermijden van oordelen of kritiek die persoonlijk of kwetsend kan zijn.
Actief luisteren: aandachtig luisteren naar wat anderen zeggen, zonder direct in de verdediging te schieten of te onderbreken.
Conflicthantering: effectieve strategieën hanteren voor het omgaan met conflicten op een manier die respectvol en productief is, waarbij men met elkaar zoekt naar oplossingen die voor alle partijen acceptabel zijn.
Duidelijke grenzen stellen: het vermogen om eigen grenzen en die van anderen te respecteren. Dit draagt bij aan wederzijds respect en het voorkomen van grensoverschrijdend gedrag.

Hoe gaan we dat realiseren?

De hierboven genoemde kenmerken zijn vermoedelijk voor veel mensen herkenbaar. Als iedereen zich er ook naar zou gaan gedragen, behoren onveilige werksituaties in de toekomst definitief tot het verleden. Helaas is de praktijk dikwijls weerbarstig en ontstaat een veilige werkomgeving niet vanzelf. Het goede nieuws is dat een respectvolle en harmonieuze samenwerking op de werkvloer door oefening is aan te leren. Met name de principes van Team Resource Management (TRM) zijn in dat verband interessant. Dit programma is speciaal ontworpen om kerncompetenties zoals situationeel bewustzijn, besluitvorming, communicatie, leiderschap, teamwork en assertiviteit te versterken. Het uiteindelijke doel is het ontwikkelen van een veilige en inclusieve werkomgeving.

Met een uitdagend programma

De eerste fase van het programma richt zich op het verkrijgen van een diepgaand inzicht van de individuele ervaringen en percepties van teamleden met betrekking tot de huidige werksfeer. Door middel van individuele en vertrouwelijke interviews wordt waardevolle informatie verzameld over de beleving van veiligheid, inclusiviteit en communicatie binnen het team. De op die manier verkregen inzichten vormen de bouwstenen voor een op maat gemaakt en doelgericht trainingsprogramma.

De tweede fase van het programma staat in het teken van een trainingsdag op een unieke locatie in Lelystad. Na een introductie en theoretische uitleg van TRM, volgen de deelnemers een intensieve sessie in een Boeing 737 full motion flight simulator. Deze simulatoroefeningen, waarbij teamleden in duo’s in de cockpit plaatsnemen, zijn ontworpen om specifieke werkgerelateerde uitdagingen na te bootsen. Denk aan werken onder druk en effectieve communicatie in stressvolle situaties. Na elke oefening vindt er een debriefing plaats, waarin deelnemers ervaringen delen en de geleerde lessen koppelen aan de dagelijkse werkpraktijk.

Begeleiding en evaluatie

De derde en laatste fase van het programma zorgt voor de duurzame integratie van de geleerde principes in de dagelijkse werkomgeving. Naast het opstellen van individuele en teamactieplannen behoren ook follow-up sessies en verdere ondersteuning tot de mogelijkheden.

Voor de begeleiding van het programma tekenen twee ervaren coaches met expertise in Team Resource Management. Zij hebben bovendien ruime ervaring met het faciliteren van simulatietrainingen. De coaches verzamelen feedback over de effecten van de training en de impact ervan op de werkomgeving tijdens evaluatiesessies na drie en zes maanden.

Dit unieke trainingsprogramma biedt een praktijkgerichte benadering voor het versterken van een veilige en inclusieve cultuur binnen teams. Door de directe toepasbaarheid op de werkvloer kunnen organisaties effectief bouwen aan een omgeving waarin elk individu zich gewaardeerd en veilig voelt.

Artikel geschreven door Maureen Smeets en Richard Walraven. Wil je meer weten over dit uitdagende programma? Neem dan contact met ons op van een persoonlijk bericht.

“We kunnen elkaar nu veel makkelijker vinden” – Buro Wisselstroom en De Processpecialisten leren Het Spectrum succesvol veranderen

Hoe kunnen wij succesvoller worden in het doorvoeren van veranderingen? Dat was de centrale vraag die leefde bij zorginstelling Het Spectrum. Het antwoord werd verzorgd door een adviesteam dat niet alleen expertise leverde, maar vooral ook inspiratie bood. “Daardoor beklijft het gedachtengoed heel goed.”

Dat een team adviseurs van Buro Wisselstroom en De Processpecialisten bij Het Spectrum aan de slag ging, was geen toeval. De adviseurs waren al actief in de regio om samenwerkende zorginstellingen te ondersteunen op het gebied van innoveren en veranderen. In aanvulling daarop was ook advisering aan individuele instellingen mogelijk. “Daar hebben wij begin 2022 gretig gebruik van gemaakt”, zegt Leny Braks, manager verpleeghuiszorg bij Het Spectrum. Vanwaar die gretigheid? “Wij hadden twijfels bij de wijze waarop wij gewend waren om veranderingen aan te pakken”, legt Leny uit. “Daarom hebben we besloten om een grote verandering van de afgelopen jaren, de aanschaf en implementatie van het Elektronisch Klanten Dossier (EKD), met terugwerkende kracht te evalueren. We wilden weten: welke lessen kunnen we daaruit trekken en op welke punten kunnen wij ons verbeteren?”

Concrete aandachtspunten

Het evaluatietraject werd uitgevoerd door een lid van het adviesteam dat interviews hield met medewerkers die bij de implementatie van het EKD betrokken waren. De belangrijkste bevindingen werden vervolgens in een workshop gevalideerd. Dat leidde tot drie concrete aandachtspunten voor de veranderaanpak van Het Spectrum. Ten eerste is het van belang om vooraf veel beter inzicht te hebben in wat de impact van de voorgenomen verandering is op medewerkers en de organisatie. Wat ook meer aandacht vraagt is de ‘zachte kant van veranderen’. Ofwel, hoe gaan we om met weerstand en hoe betrekken we mensen bij de verandering? Het derde aandachtspunt gaat over het verbeteren van de relatie tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer.

“Door de hele klantreis in beeld te brengen, ontdek je waar de impact het grootst is”

Over dat laatste punt kan Inge Adams meepraten. Als projectleider bij Het Spectrum is zij een van de veranderaars in de organisatie die als opdrachtnemer actief is. “Voor een gestroomlijnde samenwerking tussen opdrachtgever en -nemer hebben we een aantal formulieren ontworpen die voorafgaand aan een veranderproject ingevuld moeten worden”, legt Inge uit. “Zo moet op papier komen wat de scope is van het project en wat het beoogde resultaat is. Het triggert de opdrachtgever om vooraf goed na te denken over wat hij of zij vraagt van de opdrachtnemer.” Leny sluit zich daar bij aan. “Die formulieren die we hebben ontwikkeld bieden ons praktische handvatten waardoor processen soepeler lopen. Het werken met formulieren klinkt misschien ietwat bureaucratisch, maar het voorkomt dat we meteen in de actie springen.”

Een-twee-vier methode

Volgens Inge was een andere belangrijke constatering dat actief sponsorship van opdrachtgevers noodzakelijk is. “Als opdrachtnemers kunnen wij niet veel uitrichten als de opdrachtgever binnen de organisatie het belang van het project niet continu uitdraagt.”

Leny kijkt met plezier terug op een workshop waarin de deelnemers werden uitgedaagd om te benoemen wat slechte opdrachtgevers en -nemers allemaal verkeerd kunnen doen. Leny: “Opdrachtgevers die een te vage opdracht geven, bijvoorbeeld. Of die eigenwijs zijn en het allemaal zelf al denken te weten. Of de impact onderschatten. En een slechte opdrachtnemer zegt geen nee, geeft geen grenzen aan. Die verliest focus en trekt niet aan de bel als het project niet binnen de kaders van tijd en geld haalbaar is. Van dergelijke valkuilen zijn we ons nu veel beter bewust.”

Aan de zachte kant van veranderen is zowel individueel als in collectieve sessies aandacht besteed. Met de externe adviseurs is stilgestaan bij de vraag wat een verandering voor medewerkers in de organisatie betekent. Hoe creëer je bijvoorbeeld draagvlak? In de workshop Liberating Structures is uitgebreid aandacht besteed aan methodes om mensen mee te krijgen in een verandering. Leny is vooral de een-twee-vier methode bijgebleven. Die begint met het individu dat gedurende een minuut nadenkt over een bepaald probleem. Daarna volgt een overleg van twee minuten samen met iemand anders. Vervolgens is het probleem vier minuten lang het gesprek in groepjes van vier. “Zo kun je in heel korte tijd een gezamenlijk beeld van een probleem creëren, waarbij iedereen wordt gehoord”, legt Leny uit. “Daarna haal je vervolgens in een collectieve sessie heel snel de highlights naar boven en kun je makkelijk hoofd- en bijzaken onderscheiden. Het is heel inspirerend om op die manier de kracht van de massa te benutten.”

“Een slechte opdrachtnemer zegt geen nee, geeft geen grenzen aan. Van dergelijke valkuilen zijn we ons nu veel beter bewust.”

Klus tussendoor

Ook Inge vond de workshop Liberating Structures erg waardevol. “Je geeft op die manier ook de onderstroom een stem. Ik liet me in een sessie eens ontvallen dat je nooit met iedereen rekening kunt houden. Waarop de trainer zei: dat klopt, maar als je er bij de start van het project geen aandacht aan geeft dan komt de weerstand uiteindelijk toch naar boven.”

Niet alles hoeft trouwens te worden aangevlogen als een project, legt Inge uit. “Soms is iets gewoon een klus tussendoor. In een workshop hebben we uitgebreid ingezoomd op wat een verandering betekent voor zowel de medewerker als de klant. Door de hele klantreis in beeld te brengen, ontdek je waar de impact het grootst is. Dat die impact vaak ergens anders ligt dan je vooraf had gedacht, was voor mij wel een eye-opener.”

Na de technische implementatie werd geconstateerd dat het multidisciplinair werken met elkaar en met het systeem nog niet op orde was. Inge is gaan onderzoeken waar belemmeringen optraden. “Ik ben op afdelingen mee gaan lopen om met eigen ogen te zien hoe werkzaamheden veranderden.” Het programma EKD (waarvan het project multidisciplinair samenwerken onderdeel was) leidde uiteindelijk tot een mooi resultaat. “Het EKD zit nu bij iedereen in de organisatie tussen de oren. Voor het borgen van dagelijkse werkzaamheden en processen op de werkvloer was overigens wel een inhaalslag noodzakelijk. Die had met een goede impactanalyse voorafgaand aan de implementatie kunnen worden voorkomen.”

Gezamenlijke verkenning

Wat heeft de aanpak van Buro Wisselstroom en De Processpecialisten Het Spectrum tot dusverre nog meer opgeleverd? “Wij kunnen elkaar nu veel makkelijker vinden”, antwoordt Leny direct. “Dat staat voor mij met stip op één. We hebben veel meer een gedeelde visie op veranderen en zijn aanzienlijk minder tijd kwijt om elkaar te begrijpen.” Zowel de individuele sessies als de workshops waren volgens Inge leuk en inspirerend. “Daardoor beklijft het gedachtengoed heel goed. De leden van het adviesteam inspireren je om zelf na te denken en zorgen op die manier voor bewustwording in de organisatie.” Aanvullend zegt Leny: “Met hun expertise zijn ze in staat om te leveren wat wij nodig hebben. Ze zijn daarin behoorlijk flexibel. Het is niet een stel professoren die je even komen vertellen wat je moet doen, het is veel meer een gezamenlijke verkenning. Je doet het echt samen.”

Artikel door Dirk van der Lit Communicatie

Betere dienstverlening met de WMEBV!

Deelnemers van ruim 30 organisaties schoven aan bij het webinar ‘In gesprek over de WMEBV’ en verwachten de dienstverlening met de invoering van de ‘Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer’ (WMEBV) te verbeteren.

De WMEBV treedt op 1 juli 2024 in werking. Deze wet regelt dat burgers en bedrijven hun zaken die ze met de overheid moeten doen, digitaal kunnen afhandelen. Zij krijgen daarmee het recht om officiële berichten, zoals aanvragen voor vergunningen en bezwaarschriften, elektronisch aan het bestuursorgaan te zenden (voor een gemeente gaat dat om ca. 400 producten). Daarnaast verbetert hun rechtspositie in het digitale contact met de overheid. De mogelijkheid om per post met de overheid te communiceren blijft; de Awb geeft burgers en bedrijven de keuze tussen de papieren of de digitale weg.

Hermannus Stegeman (Gemeente Ede, Vereniging Directeuren Publiekszaken) en Paul van Ladesteijn (Gemeente Barneveld) deelden hun visie, tips en aandachtspunten. Een van de tips is om als organisatie per berichtensoort de elektronische weg te bepalen en aan te wijzen. Hierbij zijn ‘onveilige kanalen’ zoals e-mail of whatsapp niet geschikt voor persoonlijke informatie. Een andere tip betreft het belang van registratie; de bewijslast van ontvangst of verzending ligt namelijk bij de overheid. Verder is de zogenaamde zorgplicht van belang. Overheden zijn verplicht om inwoners op een andere manier berichten te laten versturen op het moment dat zij niet digitaal vaardig zijn of geen digitale toegang hebben. Hiervoor moet een protocol opgesteld worden.

Een half jaar voor de invoering valt op dat een groot deel van de aanwezige organisaties nog flinke stappen moeten zetten voor de invoering van de WMEBV. Zowel Hermannus als Paul gaven aan dat het van belang is om dit projectmatig aan te pakken, zonodig in een apart project.

Meer weten over de WMEBV? Kijk vooral op de site van de VNG. Mocht u ondersteuning nodig hebben bij de invoering, neem dan contact op met Vincent Damen van De Processpecialisten of Frank Bruijninckx van Keesy.

Van verouderd borgoproepsysteem naar modern communicatieplatform – Zorginstelling De Merwelanden maakt werk van innovatie

Woon- en zorgcentrum De Merwelanden heeft een duidelijke visie op de zorgverlening aan cliënten. Een strategie ten aanzien van de inzet van innovatieve technologie ontbrak echter. Mede dankzij externe ondersteuning beschikt de zorginstelling nu over een helder innovatieplan.

Nog niet zo lang geleden werkte het Dordtse woon- en zorgcentrum De Merwelanden met een verouderd zorgoproepsysteem, uitgerust met een beperkte alarmeringsfunctionaliteit. In oktober 2021 werd de afgestudeerde gezondheidstechnoloog Thess Havenaar aangenomen voor vervanging van dit systeem. Als coördinator zorgtechnologie houdt ze zich sindsdien bezig met de implementatie en borging van zorgtechnologische innovaties. En met resultaat. “Het oude zorgoproepsysteem wordt nu vervangen door een volledig nieuw en modern communicatieplatform compleet met beeldbellen, slimme sensoren, alles erop en eraan”, constateert Thess verheugd.

We willen beeldzorg!

Bij de implementatie van zorgtechnologische innovaties krijgen Thess en haar collega’s bij De Merwelanden ondersteuning van Erik de Jong, verbonden aan Buro Wisselstroom en De Processpecialisten. Thess kwam met Erik in contact vanwege haar deelname aan een masterclass gericht innoveren en duurzaam implementeren van zorginnovaties, verzorgd door Buro Wisselstroom. De Merwelanden werd tijdens die masterclass vertegenwoordigd door Thess en de teamleider thuiszorg. “Daar werden we geattendeerd op de mogelijkheid om als zorginstelling kosteloze ondersteuning te krijgen”, blikt Thess terug. “Daar werden we natuurlijk wel enthousiast van, ook al wisten we nog niet precies op welk vlak we ondersteuning konden gebruiken.” In samenspraak met Erik rolden er uiteindelijk twee projecten rondom ‘zorg op afstand’ uit: de implementatie van een nieuw zorgoproepsysteem en visieontwikkeling rondom beeldzorg. Thess: “De visie in de organisatie was: we willen beeldzorg! Maar antwoorden op vragen als wie, wat, waar en hoe hadden we nog niet geformuleerd. Over eisen en wensen hadden we nog onvoldoende nagedacht.”

Eerst werden twee fictieve cliënten (‘persona’s’) beschreven, waarna hun klantreis nauwgezet in beeld werd gebracht

Dat geldt niet voor de achterliggende visie op zorgverlening aan cliënten, zegt Thess er meteen bij. “Wij willen primair dat cliënten zoveel mogelijk zelf de regie behouden. Veel handelingen die de zorg verricht, zou de cliënt met inzet van zorgtechnologie zelf kunnen doen. Neem de toediening van oogdruppels na een staaroperatie. Na instructie kunnen veel cliënten dat zelf doen met behulp van een druppelbril. Dat ontlast ook de zorgmedewerkers die dan tijd overhouden voor andere werkzaamheden.”

Kernwaarden belangrijk

Met ondersteuning van Erik werd een begin gemaakt om de visie te vertalen in de praktische inzet van technologie. Hij organiseerde diverse werksessies voor de geformeerde projectgroep Beeldzorg, waarin onder leiding van de teamleider thuiszorg naast Thess ook de manager zorg, de cliëntenraad en wijkverpleegkundigen van verschillende teams waren vertegenwoordigd. Door middel van diverse werkvormen (zoals workshops en brainstormsessies) werden eerst twee fictieve cliënten (‘persona’s’) beschreven, waarna hun klantreis nauwgezet in beeld werd gebracht. Thess: “Op die manier hebben we alle dagelijkse gebeurtenissen rond de twee persona’s scherp in kaart gebracht. Daarbij hebben we telkens aangegeven hoe de zorg wordt beleefd door zowel de cliënt als de zorgmedewerker. Dat mondde uit in een innovatiekader waarmee je scherp toetst hoeveel innovaties nou echt bijdragen aan het oplossen van bestaande knelpunten. Op deze manier toetsten we technologische oplossingen zoals heupairbags, slim incontinentiemateriaal, medicijndispensers en digitale wondzorg.”

Rond het geformuleerde innovatiekader stond voor De Merwelanden de vraag centraal: wat is er vanuit de zorg nodig en hoe kunnen we techniek hierop laten aansluiten? Daarbij speelden de vier kernwaarden van de organisatie een belangrijke rol. Die kernwaarden zijn: samen, waardevol, bruisend en vakbekwaam. “We hebben ons afgevraagd: wat gaat er mis als we hier onvoldoende aandacht voor hebben?”, legt Thess uit. Ze geeft een voorbeeld. “Ten aanzien van de kernwaarde ‘samen’ zou slechte onderlinge communicatie in het zorgteam bijvoorbeeld tot gebrekkige overdrachten kunnen leiden. Dat kan serieuze knelpunten tot gevolg hebben.”

Het netwerk van cliënten

Samen met de projectgroep hebben teamleiders van De Merwelanden per kernwaarde alle mogelijke risico’s in kaart gebracht en is de impact daarvan vastgesteld. “We wilden ons focussen op risico’s met een hoge score”, legt Thess uit. “Vervolgens zijn we nagegaan in hoeverre we met de technologische oplossingen uit het innovatiekader die risico’s kunnen verminderen.”

Die inventarisatie leidde tot een eindscore voor de ingebrachte innovaties, waarbij beeldzorg in de wijkverpleging er met kop en schouders bovenuit stak. De implementatie van beeldzorg, die tot halverwege 2024 loopt, wordt gecombineerd met de distributie van zorgtablets bij ouderenwoningen in de thuiszorg. De Merwelanden is daarvoor druk bezig met het inrichten van nieuwe werkprocessen. Dat zorgverleners op afstand zorg kunnen verlenen, is trouwens niet het enige voordeel van beeldbellen, legt Thess uit. “We kunnen ook mantelzorgers en andere stakeholders in het netwerk van cliënten meer betrekken bij de zorgverlening. Dankzij een samen met Erik uitgevoerde stakeholderanalyse hebben we haarscherp in beeld welke personen zich rond onze cliënten bevinden.”

“We kunnen ook mantelzorgers en andere stakeholders in het netwerk van cliënten meer betrekken bij de zorgverlening”

De lopende implementatie van het nieuwe communicatieplatform stemt Thess tevreden over de voortgang van het innovatieproject, maar ze maakt wel enkele kanttekeningen. “Er waren soms vertragingen in het proces omdat we aan onze kant geen mensen beschikbaar hadden. Of omdat er personeelswisselingen waren geweest. Ook het ontbreken van netwerkbekabeling vormde soms een tijdelijke belemmering. Dat zijn trouwens voorbeelden die waarschijnlijk voor zo’n beetje elke ouderenzorginstelling heel herkenbaar zijn.”

Gevoel bij innovatiekader

Hoe kijkt Thess terug op de externe ondersteuning die De Merwelanden tot dusverre van Buro Wisselstroom en De Processpecialisten ontving? “De samenwerking was heel plezierig omdat Erik meteen helder voor ogen had wat het innovatiekader moest gaan opleveren. Zelf had ik daar aanvankelijk niet zo’n beeld van, maar gaandeweg kreeg ik er steeds meer gevoel bij.” Ook qua praktische vaardigheden stak Thess het nodige van de samenwerking op. “De werkvormen die Erik bij ons heeft geïntroduceerd, hebben mij nieuwe kennis opgeleverd. Bijvoorbeeld over hoe je een brainstormsessie of workshop opzet op zo’n manier dat je duidelijk naar een einddoel toewerkt. Daar heb ik nu duidelijk voordeel van als ik zelf een teamsessie organiseer.”

“Met ons innovatiekader beschikken we over een lijst met innovatieve ideeën die hoog scoren. Daar kunnen we verder mee.”

Thess ziet het vervolg van het innovatieproject met vertrouwen tegemoet. “Met ons innovatiekader beschikken we over een lijst met innovatieve ideeën die hoog scoren. Daar kunnen we verder mee. Vervolgstappen die voor de hand liggen hebben bijvoorbeeld betrekking op de inzet van de automatische medicijndispenser Medido, waarvoor een subsidieaanvraag loopt. Daarnaast staan ook de heupairbag en slim incontinentiemateriaal hoog op onze verlanglijst.”