Koepelorganisatie SVH vangt haar kernwaarden in perfecte slogan

De zoektocht naar nieuwe kernwaarden door koepelorganisatie Sociale Verhuurders Haaglanden (SVH) leidde tot een verrassende uitkomst. Waar eerder geformuleerde kernwaarden niet waren geladen en doorleefd, is dat nu nadrukkelijk wel het geval. “Het voelt echt als iets van onze organisatie.”

Het was niet de eerste keer dat SVH met kernwaarden aan de slag ging. “Dat was ook in 2018 al het geval, legt directeur Jozefine Hoft uit. “Daar was Philippe van Hees van De Processpecialisten destijds ook bij betrokken. In een uurtje bedachten we met elkaar vier kernwaarden. Ze pasten prima bij ons, maar dat gold vermoedelijk ook voor de eerste de beste autodealer.” De kernwaarden die in 2018 werden bedacht waren: ‘servicegericht, professioneel, resultaatgericht en proactief’. “We hadden ze dan wel geformuleerd, maar niet geladen en we werden er niet echt warm van”, blikt Jozefine terug. “Je moet je kernwaarden echt doorleefd hebben en dat was toen niet het geval. Op die manier gaan kernwaarden je ook niet veel opleveren.”

“De oude kernwaarden waren weinig meer dan een verzameling woorden, waarvan onze harten niet sneller gingen kloppen”

Een verzameling woorden

De bedoeling was om de kernwaarden te ontwikkelen tot gemeenschappelijk erfgoed van de gehele organisatie. Helaas gooide eerst corona roet in het eten en weer later leidden veranderingen in de interne organisatie tot oponthoud. Volgens Jozefine vormden die interne veranderingen een extra aansporing om de draad weer op te pakken. “Onze organisatie van ongeveer twintig medewerkers bestaat uit twee verschillende onderdelen met een onderling afwijkend werkterrein”, legt ze uit. “Hoe kom je dan toch tot een set kernwaarden waarin iedereen zich kan herkennen?” Dat was precies de vraag die ze begin 2023 aan Philippe van Hees stelde. Omdat ze door de jaren heen contact met hem was blijven houden, kwam hij automatisch in beeld om het project te begeleiden. “Hij kende ons al en snapte ook heel goed wat ik wilde”, aldus Jozefine die de Processpecialist omschrijft als ‘enorm energiek en laagdrempelig benaderbaar’.

Gezien de veranderingen die in de organisatie hadden plaatsgevonden, kreeg het project de naam ‘Herijking van kernwaarden’. Een logisch vertrekpunt voor het gevormde kernteam leek het afstoffen van de vijf jaar eerder bedachte kernwaarden. Maar daar liep eigenlijk niemand echt warm voor, constateerde Jozefine. “Het was weinig meer dan een verzameling woorden, waarvan onze harten niet sneller gingen kloppen. We hadden juist behoefte aan kernwaarden die vertellen waarvoor we staan, wat onze missie en visie zijn. Daar mocht ook best wat ambitie in zitten.”

Op zoek naar iets warms

In een van de eerste sessie van het kernteam kwam Philippe met een enorme lijst kernwaarden op de proppen. Jozefine: “Toen we die lijst gingen doorakkeren, ontdekten we al snel dat we niet op zoek waren naar een aantal standaard woorden, maar naar iets ‘warms’, waar we echt op aangingen. Waar Philippe bijvoorbeeld een begrip als ‘verbindend’ perfect bij ons vond passen, voelden we zelf eigenlijk meer connectie met de term ‘aandacht’. We hebben ook stevige discussies gevoerd over de vraag of het kenmerk ‘vooruitstrevend’ op ons van toepassing is. Uiteindelijk hebben we gedragsvoorbeelden opgeschreven en daar de woorden bij gezocht.”

“Onze slogan helpt bijvoorbeeld om beslissingen uit te leggen. We kunnen ons handelen ermee legitimeren”

Daar rolde een handvol kenmerken uit die op diverse plekken in het kantoor van SVH werden opgehangen met de bedoeling feedback van collega’s te genereren. Vervolgens heeft Philippe teamsessies georganiseerd waarin de deelnemers reflecteerden op de gekozen kernwaarden. Zoiets kun je gerust aan hem overlaten, aldus Jozefine. “Wat ik uniek vind aan Philippe is dat hij ongelofelijk sensitief is in de omgang met medewerkers. Het maakt niet uit wie je bij hem neerzet, hij zorgt ervoor dat iedereen gehoord wordt en we tot een goed eindresultaat komen. Ik kreeg van collega’s ook heel positieve reacties op zijn aanpak.” Een bestuurder van SVH die het kantoor van SVH bezocht en overal kernwaarden zag hangen reageerde ook, herinnert Jozefine zich geamuseerd. “Hij appte me: ‘Ik zie dat jullie met kernwaarden bezig zijn. Ik mis nog iets van actiegerichtheid’. Heel belangrijk om hiervoor open te staan in zo’n traject, want uiteindelijk moeten je kernwaarden ook herkenbaar zijn voor anderen.”

Het goede gesprek

Enkele sessies verder ontstond in het kernteam de gedachte dat het mooi zou zijn om de kernwaarden in een soort van slogan te vangen. “En dat is perfect gelukt”, stelt Jozefine verheugd vast. “Met elkaar kwamen we tot de zin ‘Samen het goede durven doen’. Daar zitten elementen in van verbinden, aandacht, maatschappelijke verantwoordelijkheid, experimenteren en niet bang zijn om fouten te maken. In het ‘doen’ zit bovendien de actiegerichtheid die mij door de bezoekende bestuurder werd aanbevolen.” Volgens Jozefine was het bij de aanvang van het project helemaal niet de bedoeling om tot een slogan te komen. “Maar ik ben er dus wel ontzettend blij mee. Het voelt echt als iets van onze organisatie.” Dat is niet in de laatste plaats de verdienste van Philippe, stelt Jozefine. “Hij weet heel goed waar hij mee bezig is, maar is tegelijk altijd bereid om mee te gaan in wat we met elkaar aan het creëren zijn. Hij voelt dat heel goed aan, stelt kritische vragen en luistert goed. Op die manier voer je echt het goede gesprek met elkaar. Hij heeft ons enorm geholpen om onze waarden te doorleven.”

Werk nog niet af

Nu SVH met de slogan ‘Samen het goede durven doen’ de zoektocht naar passende kernwaarden voorlopig tot een goed einde heeft gebracht, is het werk daarmee nog niet af. Jozefine benadrukt dat ze nog gaat klankborden met belangrijke stakeholders, zoals haar bestuur en externe relaties. Het gebruik van de slogan als externe als pay-off is nu niet aan de orde, stelt ze. “Ik ben in ieder geval al heel tevreden als het ons intern helpt, bijvoorbeeld om beslissingen uit te leggen. We kunnen ons handelen ermee legitimeren.” 

“De betrokken Processpecialist was ongelofelijk sensitief in de omgang met medewerkers”

Ze beseft dat het daarvoor nodig is om onderdelen van de slogan verder uit te werken zodat voor iedereen in de organisatie duidelijk is wat bedoeld wordt. “Dat we onder ‘durven’ verstaan: de moed hebben om iets te proberen ook al kan het fout gaan. En dus niet zoiets als: kijk mij eens stoer doen. Dat zijn uitwerkingen die we nodig hebben om het bijvoorbeeld ook aan nieuwe medewerkers uit te kunnen leggen.”

Gemeente Berkelland op herhaling met Sokkenshow

De teamsamenwerking verbeteren door rollen, taken en verantwoordelijkheden scherper in beeld te krijgen. Daarvoor klopte de gemeente Berkelland aan bij De Processpecialisten. Dat leidde tot waardevolle inzichten. Zoals: plezier is een succesfactor.

De Processpecialisten verzorgden onlangs in de gemeente Berkelland voor de tweede keer een zogenoemde Sokkenshow. Nadat bij een eerdere gelegenheid het gemeentelijke focusveld Bedrijfsvoering ermee kennismaakte, was het eind februari de beurt aan het focusveld Samenleving. De Sokkenshow is een processpel waarin deelnemers getraind worden in de basisprincipes van procesgericht samenwerken. In het geval van het focusveld Samenleving gebeurde dat gedurende een ochtendprogramma op een externe locatie.

“Op basis van de eerdere ervaring wist de gemeente al dat de Sokkenshow niet alleen leuk maar ook heel leerzaam is”, legt Michelle van den Elzen van De Processpecialisten uit. Met een team van zeven collega’s verzorgde zij het programma voor in totaal ongeveer tachtig ambtenaren. 

Zelfsturende teams

Volgens Michelle had het Berkellandse focusveld vooraf goed nagedacht over wat de training moest opleveren. “Intern werd sterk de behoefte gevoeld om het projectmatig werken en de teamsamenwerking te verbeteren door rollen, taken en verantwoordelijkheden scherper in beeld te krijgen. Bijvoorbeeld als het gaat om duidelijkheid over opdrachtgever- en opdrachtnemerschap tegen de achtergrond van projectmatig werken in zelfsturende teams.” 

Centraal in de Sokkenshow staat het productieproces van een sokkenfabriek. De deelnemers aan het simulatiespel speelden in zeven teams twee productierondes, waarna plenaire terugkoppeling volgde. Volgens Michelle leidden die evaluatiemomenten tot waardevolle inzichten. “Bijvoorbeeld dat je niet alleen verantwoordelijk bent voor je eigen taak, maar voor de hele klus. En dat het zinvol is om tussentijds te evalueren of je nog op het goede spoor zit: wat was de vraag achter de vraag? Maar ook: werkplezier leidt tot een beter resultaat voor de klant. Plezier is een succesfactor.”

Michelle is blij met de ambitie van de gemeente Berkelland om de lessons learned van de Sokkenshow in de dagelijkse praktijk te verankeren. “De gemeente gaat nu echt doorpakken”, zegt ze. “Dat is geen kwestie van mooie beloften, maar een concrete aanpak waar onder andere de ontwikkeling van beeldmateriaal deel van uitmaakt. Zo zorgt de gemeente ervoor dat het geleerde op de werkvloer ook echt beklijft.”

Service Design – Kruip in de huid van de klant!

Service Design is een krachtige methodiek om producten en diensten te ontwikkelen die perfect passen bij de behoeftes van klanten en burgers. Persona’s en klantreizen brengen de beoogde doelgroep haarscherp in beeld. Adviesbureau De Processpecialisten organiseerden er een boeiend webinar over. Met gastoptredens van koning Charles en Ozzy Osbourne.

Waarom is Coolblue zo succesvol? Omdat ze er telkens in slagen om de klantbeleving te perfectioneren. Dat kunstje is echter niet uitsluitend aan een hip bedrijf als Coolblue voorbehouden. Met de principes van Service Design kunnen ook andere organisaties succesvol inspelen op de wensen van klanten of burgers. Het Amsterdamse adviesbureau De Processpecialisten organiseerde er begin maart een webinar over onder de titel Service Design – Kruip in de huid van de klant! Bij die gelegenheid liet een gevarieerd publiek van deelnemers uit bedrijven en instellingen zich bijpraten over onder andere persona’s en klantreizen. 

Processpecialist Nienke Holzmann nam haar gehoor tijdens het webinar mee in de wereld van Service Design. Haar prikkelende vraag: waarom is het ene product succesvol en het andere niet? Dat zit ‘m in een aantal keuzes in het ontwerp. Keuzes die je maakt door de klant heel goed te kennen en exact voor ogen te hebben wat je uiteindelijk wilt bereiken met een product of dienst. Het is een feite de omkering van de klassieke denkrichting die traditioneel begint met een product of dienst. Nienke: “Bij Service Design denken we eigenlijk precies de andere kant op: we beginnen namelijk bij de klant.”

Drijfveren en behoeften

Bij Service Design verdiepen we ons dus in de leefwereld van de klant of burger, de afnemers van producten en diensten. De methodiek biedt een gereedschapskist aan instrumenten, zoals persona’s en klantreizen. Die helpen ons om de doelgroep beter te leren kennen. Samenwerking met die doelgroep is een belangrijk kenmerk van Service Design. Die vorm van co-creatie is heel iteratief. Dat wil zeggen dat je in meerdere cycli probeert om het beste product of dienstverleningsproces te ontwikkelen door dit in de praktijk te toetsen. 

Service Design begint met het onderzoeken en analyseren van klantvragen. In de onderzoeksfase is het slim om gebruik te maken van persona’s. Die brengen de doelgroep haarscherp in beeld. Wat zijn hun behoeften? Welke motivaties en drijfveren hebben ze? En waar lopen ze nou eigenlijk tegenaan? Een persona is in feite een schets van de typische klant. Dat overeenkomstige kenmerken echter niet noodzakelijkerwijs tot hetzelfde menstype leiden, maakte Nienke duidelijk aan de hand van twee persona’s. Allebei man, geboren in 1948 en opgegroeid in Engeland. Allebei twee keer getrouwd, wonend in een kasteel en ook nog eens wereldberoemd. De eerste, misschien niet helemaal verrassend, is koning Charles. De tweede persona voldoet aan precies dezelfde kenmerken als de Britse vorst, maar is een volstrekt ander type. Het is namelijk rockster Ozzy Osbourne.

Van Double naar Triple Diamond

In het analyseren van klantbehoeften zijn klantreizen een uitstekend instrument. Zo breng je de ervaringen van klanten en burgers inclusief hun emoties, positief en negatief, stap voor stap in beeld. Vanaf het eerste contact tot de uiteindelijke afname van product of dienst. Een klantreis is geen rechte lijn, maar kent net als het echte leven pieken en dalen. Door oorzaken van negatieve ervaringen weg te nemen, is het mogelijk om de klantreis te verbeteren. Koppeling van de klantreis aan de leidende principes achter het dienstverleningsproces maakt het mogelijk om een Service Blueprint op te stellen. In zo’n blauwdruk wordt vastgelegd op welke manier de organisatie haar beloftes richting klant of burger gaat waarmaken. Daarbij komen nadrukkelijk de organisatorische processen in beeld die de klantbeleving beïnvloeden. In het najaar van 2024 organiseren De Processpecialisten overigens een webinar dat volledig in het teken staat van Service Blueprints.

Het gestructureerde denken in termen van onderzoek, analyse en ontwikkeling is gebaseerd op de Double Diamond; een ontwerpproces voor producten en diensten. De Processpecialisten gaan echter een stap verder door gebruik te maken van de Triple Diamond. Waar het klassieke Service Design vaak stopt bij een bepaalde oplossing, voegt de benadering van De Processpecialisten daar een dimensie aan toe. De gekozen oplossing moet uiteindelijk ook nog operationeel worden gemaakt in de organisatie. De derde diamant gaat dus eigenlijk over wat je als organisatie moet doen om concreet invulling te geven aan de opgehaalde klantbehoefte. Dan kan bijvoorbeeld de herinrichting van processen zijn. Of een andere vormgeving van de governance. 

Casus WerkBedrijf Rijk van Nijmegen

Als rode draad tijdens het webinar fungeerde de casus van WerkBedrijf Rijk van Nijmegen. Voor het verbeteren van de dienstverlening van dit arbeidsbemiddelingsbedrijf is ook gewerkt met de uitgangspunten van Service Design. Projectleider Joyce Geurts van WerkBedrijf heeft dit als ‘een uitdaging’ ervaren. “Het ging namelijk niet alleen om onze eigen dienstverlening, maar ook die van externe partners. Wij hebben de dienstverlening in kaart gebracht in relatie tot de behoeften van de mensen waarover het gaat. En dat doe je door continu terug te gaan naar je persona’s. Op die manier zijn we in staat geweest om de routes van de klantreizen te bepalen. Daarbij maakt de klant afwisselend blije en minder prettige momenten mee. Met name die laatste emotie was voor ons soms confronterend. Dan voel je de onvrede van de klant zelf heel sterk en denk je: wat doen we iemand aan?” Joyce is blij met de resultaten van het project. “Wat het heeft opgeleverd is dat we met de betrokken partners meer begrip voor elkaars werk hebben gekregen. Daarnaast hebben we zicht op knelpunten die onze klanten ervaren. Dat zijn verbeterpunten waar we concreet mee aan de slag gaan.”

Zelf aan de slag

Een voor de deelnemers bijzonder leerzaam onderdeel van het webinar waren twee break-out sessies. Daarin ging men zelf aan de slag met persona’s en klantreizen. Aan de hand van die oefenstof konden de deelnemers persoonlijk ervaren dat het heel makkelijk is om aannames te maken over mensen, zonder kennis van hun kenmerken of behoeften. Het is verstandig om daar onderzoek naar te doen en de uitkomsten die dat oplevert te checken bij de beoogde doelgroep. Op die manier is het mogelijk om persona’s een feitelijke basis te verschaffen die overeenkomt met de werkelijkheid.

Wil je meer weten over Service Design? Binnenkort komen onze trainingsdata online. Wil je je nu al aanmelden of gegarandeerd meer informatie ontvangen? Vul dan ons contactformulier in.

Training Team Resource Management als basis voor een veilige werkcultuur

Bijna dagelijks staan er verhalen in de krant over grensoverschrijdend gedrag. Bij de omroep, in de sport en op het werk. In steeds meer bedrijven en instellingen dringt daarom het besef door dat het van cruciaal belang is dat zij effectieve strategieën ontwikkelen om een veilige en inclusieve werkcultuur te bevorderen. Een innovatieve benadering om dit doel te bereiken, is het toepassen van de principes van Team Resource Management. 

In een inclusieve werkomgeving is er ruimte voor alle werknemers om tot hun recht te komen. Er is respect voor iedereen, ongeacht geslacht, leeftijd, herkomst of levensfase. In een dergelijke cultuur is veilige communicatie essentieel. Dit is een manier van uitwisselen van informatie waarbij de nadruk ligt op openheid, respect en het creëren van een omgeving waarin iedereen zich comfortabel en veilig voelt om te spreken en te luisteren. Het doel van veilige communicatie is het bevorderen van een positieve en ondersteunende dialoog, waarin alle betrokkenen zich gerespecteerd en gewaardeerd voelen, ongeacht hun mening of standpunt. 

Wat is veilige communicatie?

Kenmerken van veilige communicatie zijn onder andere:

  • Openheid en transparantie: duidelijke, open communicatie waarin informatie vrijelijk wordt gedeeld, zonder verborgen agenda’s of misleiding.
  • Respect voor verschillen: erkenning en waardering voor de diversiteit van meningen, ervaringen, en achtergronden. Dit omvat een respectvolle omgang met meningsverschillen en het vermijden van oordelen of kritiek die persoonlijk of kwetsend kan zijn.
  • Actief luisteren: aandachtig luisteren naar wat anderen zeggen, zonder direct in de verdediging te schieten of te onderbreken. 
  • Conflicthantering: effectieve strategieën hanteren voor het omgaan met conflicten op een manier die respectvol en productief is, waarbij men met elkaar zoekt naar oplossingen die voor alle partijen acceptabel zijn.
  • Duidelijke grenzen stellen: het vermogen om eigen grenzen en die van anderen te respecteren. Dit draagt bij aan wederzijds respect en het voorkomen van grensoverschrijdend gedrag.

Hoe gaan we dat realiseren?

De hierboven genoemde kenmerken zijn vermoedelijk voor veel mensen herkenbaar. Als iedereen zich er ook naar zou gaan gedragen, behoren onveilige werksituaties in de toekomst definitief tot het verleden. Helaas is de praktijk dikwijls weerbarstig en ontstaat een veilige werkomgeving niet vanzelf. Het goede nieuws is dat een respectvolle en harmonieuze samenwerking op de werkvloer door oefening is aan te leren. Met name de principes van Team Resource Management (TRM) zijn in dat verband interessant. Dit programma is speciaal ontworpen om kerncompetenties zoals situationeel bewustzijn, besluitvorming, communicatie, leiderschap, teamwork en assertiviteit te versterken. Het uiteindelijke doel is het ontwikkelen van een veilige en inclusieve werkomgeving. 

Met een uitdagend programma

De eerste fase van het programma richt zich op het verkrijgen van een diepgaand inzicht van de individuele ervaringen en percepties van teamleden met betrekking tot de huidige werksfeer. Door middel van individuele en vertrouwelijke interviews wordt waardevolle informatie verzameld over de beleving van veiligheid, inclusiviteit en communicatie binnen het team. De op die manier verkregen inzichten vormen de bouwstenen voor een op maat gemaakt en doelgericht trainingsprogramma.

De tweede fase van het programma staat in het teken van een trainingsdag op een unieke locatie in Lelystad. Na een introductie en theoretische uitleg van TRM, volgen de deelnemers een intensieve sessie in een Boeing 737 full motion flight simulator. Deze simulatoroefeningen, waarbij teamleden in duo’s in de cockpit plaatsnemen, zijn ontworpen om specifieke werkgerelateerde uitdagingen na te bootsen. Denk aan werken onder druk en effectieve communicatie in stressvolle situaties. Na elke oefening vindt er een debriefing plaats, waarin deelnemers ervaringen delen en de geleerde lessen koppelen aan de dagelijkse werkpraktijk. 

Begeleiding en evaluatie

De derde en laatste fase van het programma zorgt voor de duurzame integratie van de geleerde principes in de dagelijkse werkomgeving. Naast het opstellen van individuele en teamactieplannen behoren ook follow-up sessies en verdere ondersteuning tot de mogelijkheden. 

 Voor de begeleiding van het programma tekenen twee ervaren coaches met expertise in Team Resource Management. Zij hebben bovendien ruime ervaring met het faciliteren van simulatietrainingen. De coaches verzamelen feedback over de effecten van de training en de impact ervan op de werkomgeving tijdens evaluatiesessies na drie en zes maanden.  

Dit unieke trainingsprogramma biedt een praktijkgerichte benadering voor het versterken van een veilige en inclusieve cultuur binnen teams. Door de directe toepasbaarheid op de werkvloer kunnen organisaties effectief bouwen aan een omgeving waarin elk individu zich gewaardeerd en veilig voelt.

Artikel geschreven door Maureen Smeets en Richard Walraven. Wil je meer weten over dit uitdagende programma? Neem dan contact met ons op van een persoonlijk bericht.

Voor een opgave moet alles wijken

Vincent Damen en Jeroen Stam zijn partners bij De Processpecialisten. Met enige regelmaat wisselen ze van gedachten over uiteenlopende onderwerpen. In deze aflevering gaat het over opgavegericht werken.

Vincent: “Tien jaar geleden hoorde je nooit iets over opgavegericht werken, nu word je er bijna mee doodgegooid.”

Jeroen: “De politiek is er ooit mee begonnen. Coalitieakkoorden staan dikwijls bol van grote opgaven. Bijvoorbeeld rondom thema’s zoals wonen, zorg, leefbaarheid, et cetera.” 

Vincent: “Het is nu trouwens ook superactueel in politiek Den Haag. Pieter Omzigts stelling rond de coalitiebesprekingen is: het gaat wel heel erg over de poppetjes. Hij pleit ervoor om vooral de inhoud centraal stellen en met elkaar te benoemen wat de grote opgaven zijn om vervolgens te kijken waar rondom die opgaven meerderheden zijn te vormen. Omtzigt werd er een beetje om uitgelachen, maar volgens mij is dat helemaal geen gekke redenering.”

Jeroen: “Ben ik met je eens. Door te beginnen met de poppetjes timmer je eigenlijk ook de oplossing al dicht en dat is niet de goede volgorde. Bij opgavegericht werken is het juist de zoektocht naar de gewenste oplossing die tot het beste resultaat leidt.” 

Vincent: “Als Processpecialisten worden we steeds vaker door organisaties benaderd die met opgavegericht werken aan de slag willen. Ze weten alleen niet altijd precies hoe ze dat moeten aanpakken. Vaak kiezen ze ervoor om bijvoorbeeld een programma voor duurzaamheid op te zetten.”

Jeroen: “Dat is voor mij een duidelijk voorbeeld van een weeffout. Volgens mij moet je helemaal geen programma optuigen voor opgavegericht werken. Ik zou juist willen stellen dat je de staande organisatie gebruikt voor de opgaven die je hebt. Want anders moet je voor iedere nieuwe opgave een nieuw programma maken. Dat gaat niet werken.”

Vincent: “Nog afgezien van het gevaar dat er mensen naar zo’n programma worden overgeheveld die geen directe link hebben met de dagelijkse uitvoering. Dan gaat de overdracht van het programma naar de lijnorganisatie grote problemen opleveren.”

Jeroen: “Neem een thema als duurzaamheid. Als je dat als programma inricht, dan sla je de plank volgens mij helemaal mis. Want duurzaamheid zit in alles wat je doet, dus vlieg het aan als opgave. De opgaven zouden de belangrijkste strategische onderwerpen moeten zijn in een organisatie, prioriteit één, twee en drie. Daar moet alles voor wijken.” 

Vincent: “Ik hoorde onlangs bij een bedrijf: wij doen een programma en daarbinnen hebben we vier opgaven. Dan klopt de prioritering volgens mij niet. Wat ook niet meehelpt, is dat organisaties vaak hun eigen terminologie gebruiken. Dat zorgt voor spraakverwarring.”

Jeroen: “Voor mij is een opgave een uitdaging die om afdelings- en organisatie-overstijgende samenwerking vraagt met interne en externe partijen. Er is een gezamenlijk doel, een gewenst effect. Daarvoor hebben we allemaal parallel dingen te doen met elkaar.” 

Vincent: “Dat is trouwens geen samenwerking uit luxe, maar uit pure noodzaak. Anders lukt het eenvoudigweg niet.”

Jeroen: “Als ergens een probleem wordt gesignaleerd, is er vaak een reflex om heel snel de inhoud in te duiken en daar de oplossing te gaan zoeken. Bijvoorbeeld: we hebben een tekort aan woningen, dus er moeten veel meer woningen worden gebouwd.” 

Vincent: “Bovendien is er vaak te weinig oog voor eventueel tegenstrijdige belangen in de gezamenlijke opgave. Wat je net al opmerkte: een opgave is meestal ook van externe partners. Van de woningcorporatie, van Rijkswaterstaat voor mijn part. Het is de uitdaging om die partners mee te krijgen.” 

Jeroen: “Wat je in de praktijk vaak ziet, is dat een opgave gaat over een langetermijnoplossing. Maar dat kan op de korte termijn best pijn doen. Die pijn is echter wel nodig om het gewenste vergezicht te kunnen realiseren.” 

Vincent: “Dat vindt men doorgaans erg ingewikkeld, maar voor mij persoonlijk levert het altijd weer een interessant spanningsveld op. Ik zou zeggen: welkom in de wereld van het opgavegericht werken.”

“We kunnen elkaar nu veel makkelijker vinden” – Buro Wisselstroom en De Processpecialisten leren Het Spectrum succesvol veranderen

Hoe kunnen wij succesvoller worden in het doorvoeren van veranderingen? Dat was de centrale vraag die leefde bij zorginstelling Het Spectrum. Het antwoord werd verzorgd door een adviesteam dat niet alleen expertise leverde, maar vooral ook inspiratie bood. “Daardoor beklijft het gedachtengoed heel goed.”

Dat een team adviseurs van Buro Wisselstroom en De Processpecialisten bij Het Spectrum aan de slag ging, was geen toeval. De adviseurs waren al actief in de regio om samenwerkende zorginstellingen te ondersteunen op het gebied van innoveren en veranderen. In aanvulling daarop was ook advisering aan individuele instellingen mogelijk. “Daar hebben wij begin 2022 gretig gebruik van gemaakt”, zegt Leny Braks, manager verpleeghuiszorg bij Het Spectrum. Vanwaar die gretigheid? “Wij hadden twijfels bij de wijze waarop wij gewend waren om veranderingen aan te pakken”, legt Leny uit. “Daarom hebben we besloten om een grote verandering van de afgelopen jaren, de aanschaf en implementatie van het Elektronisch Klanten Dossier (EKD), met terugwerkende kracht te evalueren. We wilden weten: welke lessen kunnen we daaruit trekken en op welke punten kunnen wij ons verbeteren?”

Concrete aandachtspunten

Het evaluatietraject werd uitgevoerd door een lid van het adviesteam dat interviews hield met medewerkers die bij de implementatie van het EKD betrokken waren. De belangrijkste bevindingen werden vervolgens in een workshop gevalideerd. Dat leidde tot drie concrete aandachtspunten voor de veranderaanpak van Het Spectrum. Ten eerste is het van belang om vooraf veel beter inzicht te hebben in wat de impact van de voorgenomen verandering is op medewerkers en de organisatie. Wat ook meer aandacht vraagt is de ‘zachte kant van veranderen’. Ofwel, hoe gaan we om met weerstand en hoe betrekken we mensen bij de verandering? Het derde aandachtspunt gaat over het verbeteren van de relatie tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer. 

“Door de hele klantreis in beeld te brengen, ontdek je waar de impact het grootst is”

Over dat laatste punt kan Inge Adams meepraten. Als projectleider bij Het Spectrum is zij een van de veranderaars in de organisatie die als opdrachtnemer actief is. “Voor een gestroomlijnde samenwerking tussen opdrachtgever en -nemer hebben we een aantal formulieren ontworpen die voorafgaand aan een veranderproject ingevuld moeten worden”, legt Inge uit. “Zo moet op papier komen wat de scope is van het project en wat het beoogde resultaat is. Het triggert de opdrachtgever om vooraf goed na te denken over wat hij of zij vraagt van de opdrachtnemer.” Leny sluit zich daar bij aan. “Die formulieren die we hebben ontwikkeld bieden ons praktische handvatten waardoor processen soepeler lopen. Het werken met formulieren klinkt misschien ietwat bureaucratisch, maar het voorkomt dat we meteen in de actie springen.” 

Een-twee-vier methode

Volgens Inge was een andere belangrijke constatering dat actief sponsorship van opdrachtgevers noodzakelijk is. “Als opdrachtnemers kunnen wij niet veel uitrichten als de opdrachtgever binnen de organisatie het belang van het project niet continu uitdraagt.”

Leny kijkt met plezier terug op een workshop waarin de deelnemers werden uitgedaagd om te benoemen wat slechte opdrachtgevers en -nemers allemaal verkeerd kunnen doen. Leny: “Opdrachtgevers die een te vage opdracht geven, bijvoorbeeld. Of die eigenwijs zijn en het allemaal zelf al denken te weten. Of de impact onderschatten. En een slechte opdrachtnemer zegt geen nee, geeft geen grenzen aan. Die verliest focus en trekt niet aan de bel als het project niet binnen de kaders van tijd en geld haalbaar is. Van dergelijke valkuilen zijn we ons nu veel beter bewust.” 

Aan de zachte kant van veranderen is zowel individueel als in collectieve sessies aandacht besteed. Met de externe adviseurs is stilgestaan bij de vraag wat een verandering voor medewerkers in de organisatie betekent. Hoe creëer je bijvoorbeeld draagvlak? In de workshop Liberating Structures is uitgebreid aandacht besteed aan methodes om mensen mee te krijgen in een verandering. Leny is vooral de een-twee-vier methode bijgebleven. Die begint met het individu dat gedurende een minuut nadenkt over een bepaald probleem. Daarna volgt een overleg van twee minuten samen met iemand anders. Vervolgens is het probleem vier minuten lang het gesprek in groepjes van vier. “Zo kun je in heel korte tijd een gezamenlijk beeld van een probleem creëren, waarbij iedereen wordt gehoord”, legt Leny uit. “Daarna haal je vervolgens in een collectieve sessie heel snel de highlights naar boven en kun je makkelijk hoofd- en bijzaken onderscheiden. Het is heel inspirerend om op die manier de kracht van de massa te benutten.” 

“Een slechte opdrachtnemer zegt geen nee, geeft geen grenzen aan. Van dergelijke valkuilen zijn we ons nu veel beter bewust.”

Klus tussendoor

Ook Inge vond de workshop Liberating Structures erg waardevol. “Je geeft op die manier ook de onderstroom een stem. Ik liet me in een sessie eens ontvallen dat je nooit met iedereen rekening kunt houden. Waarop de trainer zei: dat klopt, maar als je er bij de start van het project geen aandacht aan geeft dan komt de weerstand uiteindelijk toch naar boven.”

Niet alles hoeft trouwens te worden aangevlogen als een project, legt Inge uit. “Soms is iets gewoon een klus tussendoor. In een workshop hebben we uitgebreid ingezoomd op wat een verandering betekent voor zowel de medewerker als de klant. Door de hele klantreis in beeld te brengen, ontdek je waar de impact het grootst is. Dat die impact vaak ergens anders ligt dan je vooraf had gedacht, was voor mij wel een eye-opener.” 

Na de technische implementatie werd geconstateerd dat het multidisciplinair werken met elkaar en met het systeem nog niet op orde was. Inge is gaan onderzoeken waar belemmeringen optraden. “Ik ben op afdelingen mee gaan lopen om met eigen ogen te zien hoe werkzaamheden veranderden.” Het programma EKD (waarvan het project multidisciplinair samenwerken onderdeel was) leidde uiteindelijk tot een mooi resultaat. “Het EKD zit nu bij iedereen in de organisatie tussen de oren. Voor het borgen van dagelijkse werkzaamheden en processen op de werkvloer was overigens wel een inhaalslag noodzakelijk. Die had met een goede impactanalyse voorafgaand aan de implementatie kunnen worden voorkomen.”

Gezamenlijke verkenning

Wat heeft de aanpak van Buro Wisselstroom en De Processpecialisten Het Spectrum tot dusverre nog meer opgeleverd? “Wij kunnen elkaar nu veel makkelijker vinden”, antwoordt Leny direct. “Dat staat voor mij met stip op één. We hebben veel meer een gedeelde visie op veranderen en zijn aanzienlijk minder tijd kwijt om elkaar te begrijpen.” Zowel de individuele sessies als de workshops waren volgens Inge leuk en inspirerend. “Daardoor beklijft het gedachtengoed heel goed. De leden van het adviesteam inspireren je om zelf na te denken en zorgen op die manier voor bewustwording in de organisatie.” Aanvullend zegt Leny: “Met hun expertise zijn ze in staat om te leveren wat wij nodig hebben. Ze zijn daarin behoorlijk flexibel. Het is niet een stel professoren die je even komen vertellen wat je moet doen, het is veel meer een gezamenlijke verkenning. Je doet het echt samen.”

Artikel door Dirk van der Lit Communicatie

Betere dienstverlening met de WMEBV!

Deelnemers van ruim 30 organisaties schoven aan bij het webinar ‘In gesprek over de WMEBV’ en verwachten de dienstverlening met de invoering van de ‘Wet modernisering elektronisch bestuurlijk verkeer’ (WMEBV) te verbeteren. 

De WMEBV treedt op 1 juli 2024 in werking. Deze wet regelt dat burgers en bedrijven hun zaken die ze met de overheid moeten doen, digitaal kunnen afhandelen. Zij krijgen daarmee het recht om officiële berichten, zoals aanvragen voor vergunningen en bezwaarschriften, elektronisch aan het bestuursorgaan te zenden (voor een gemeente gaat dat om ca. 400 producten). Daarnaast verbetert hun rechtspositie in het digitale contact met de overheid. De mogelijkheid om per post met de overheid te communiceren blijft; de Awb geeft burgers en bedrijven de keuze tussen de papieren of de digitale weg.

Hermannus Stegeman (Gemeente Ede, Vereniging Directeuren Publiekszaken) en Paul van Ladesteijn (Gemeente Barneveld) deelden hun visie, tips en aandachtspunten. Een van de tips is om als organisatie per berichtensoort de elektronische weg te bepalen en aan te wijzen. Hierbij zijn ‘onveilige kanalen’ zoals e-mail of whatsapp niet geschikt voor persoonlijke informatie. Een andere tip betreft het belang van registratie; de bewijslast van ontvangst of verzending ligt namelijk bij de overheid. Verder is de zogenaamde zorgplicht van belang. Overheden zijn verplicht om inwoners op een andere manier berichten te laten versturen op het moment dat zij niet digitaal vaardig zijn of geen digitale toegang hebben. Hiervoor moet een protocol opgesteld worden.

Een half jaar voor de invoering valt op dat een groot deel van de aanwezige organisaties nog flinke stappen moeten zetten voor de invoering van de WMEBV. Zowel Hermannus als Paul gaven aan dat het van belang is om dit projectmatig aan te pakken, zonodig in een apart project.

Meer weten over de WMEBV? Kijk vooral op de site van de VNG. Mocht u ondersteuning nodig hebben bij de invoering, neem dan contact op met Vincent Damen van De Processpecialisten of Frank Bruijninckx van Keesy.

Van verouderd borgoproepsysteem naar modern communicatieplatform – Zorginstelling De Merwelanden maakt werk van innovatie

Woon- en zorgcentrum De Merwelanden heeft een duidelijke visie op de zorgverlening aan cliënten. Een strategie ten aanzien van de inzet van innovatieve technologie ontbrak echter. Mede dankzij externe ondersteuning beschikt de zorginstelling nu over een helder innovatieplan. 

Nog niet zo lang geleden werkte het Dordtse woon- en zorgcentrum De Merwelanden met een verouderd zorgoproepsysteem, uitgerust met een beperkte alarmeringsfunctionaliteit. In oktober 2021 werd de afgestudeerde gezondheidstechnoloog Thess Havenaar aangenomen voor vervanging van dit systeem. Als coördinator zorgtechnologie houdt ze zich sindsdien bezig met de implementatie en borging van zorgtechnologische innovaties. En met resultaat. “Het oude zorgoproepsysteem wordt nu vervangen door een volledig nieuw en modern communicatieplatform compleet met beeldbellen, slimme sensoren, alles erop en eraan”, constateert Thess verheugd.

We willen beeldzorg!

Bij de implementatie van zorgtechnologische innovaties krijgen Thess en haar collega’s bij De Merwelanden ondersteuning van Erik de Jong, verbonden aan Buro Wisselstroom en De Processpecialisten. Thess kwam met Erik in contact vanwege haar deelname aan een masterclass gericht innoveren en duurzaam implementeren van zorginnovaties, verzorgd door Buro Wisselstroom. De Merwelanden werd tijdens die masterclass vertegenwoordigd door Thess en de teamleider thuiszorg. “Daar werden we geattendeerd op de mogelijkheid om als zorginstelling kosteloze ondersteuning te krijgen”, blikt Thess terug. “Daar werden we natuurlijk wel enthousiast van, ook al wisten we nog niet precies op welk vlak we ondersteuning konden gebruiken.” In samenspraak met Erik rolden er uiteindelijk twee projecten rondom ‘zorg op afstand’ uit: de implementatie van een nieuw zorgoproepsysteem en visieontwikkeling rondom beeldzorg. Thess: “De visie in de organisatie was: we willen beeldzorg! Maar antwoorden op vragen als wie, wat, waar en hoe hadden we nog niet geformuleerd. Over eisen en wensen hadden we nog onvoldoende nagedacht.”

Eerst werden twee fictieve cliënten (‘persona’s’) beschreven, waarna hun klantreis nauwgezet in beeld werd gebracht

Dat geldt niet voor de achterliggende visie op zorgverlening aan cliënten, zegt Thess er meteen bij. “Wij willen primair dat cliënten zoveel mogelijk zelf de regie behouden. Veel handelingen die de zorg verricht, zou de cliënt met inzet van zorgtechnologie zelf kunnen doen. Neem de toediening van oogdruppels na een staaroperatie. Na instructie kunnen veel cliënten dat zelf doen met behulp van een druppelbril. Dat ontlast ook de zorgmedewerkers die dan tijd overhouden voor andere werkzaamheden.” 

Kernwaarden belangrijk

Met ondersteuning van Erik werd een begin gemaakt om de visie te vertalen in de praktische inzet van technologie. Hij organiseerde diverse werksessies voor de geformeerde projectgroep Beeldzorg, waarin onder leiding van de teamleider thuiszorg naast Thess ook de manager zorg, de cliëntenraad en wijkverpleegkundigen van verschillende teams waren vertegenwoordigd. Door middel van diverse werkvormen (zoals workshops en brainstormsessies) werden eerst twee fictieve cliënten (‘persona’s’) beschreven, waarna hun klantreis nauwgezet in beeld werd gebracht. Thess: “Op die manier hebben we alle dagelijkse gebeurtenissen rond de twee persona’s scherp in kaart gebracht. Daarbij hebben we telkens aangegeven hoe de zorg wordt beleefd door zowel de cliënt als de zorgmedewerker. Dat mondde uit in een innovatiekader waarmee je scherp toetst hoeveel innovaties nou echt bijdragen aan het oplossen van bestaande knelpunten. Op deze manier toetsten we technologische oplossingen zoals heupairbags, slim incontinentiemateriaal, medicijndispensers en digitale wondzorg.”

Rond het geformuleerde innovatiekader stond voor De Merwelanden de vraag centraal: wat is er vanuit de zorg nodig en hoe kunnen we techniek hierop laten aansluiten? Daarbij speelden de vier kernwaarden van de organisatie een belangrijke rol. Die kernwaarden zijn: samen, waardevol, bruisend en vakbekwaam. “We hebben ons afgevraagd: wat gaat er mis als we hier onvoldoende aandacht voor hebben?”, legt Thess uit. Ze geeft een voorbeeld. “Ten aanzien van de kernwaarde ‘samen’ zou slechte onderlinge communicatie in het zorgteam bijvoorbeeld tot gebrekkige overdrachten kunnen leiden. Dat kan serieuze knelpunten tot gevolg hebben.”

Het netwerk van cliënten

Samen met de projectgroep hebben teamleiders van De Merwelanden per kernwaarde alle mogelijke risico’s in kaart gebracht en is de impact daarvan vastgesteld. “We wilden ons focussen op risico’s met een hoge score”, legt Thess uit. “Vervolgens zijn we nagegaan in hoeverre we met de technologische oplossingen uit het innovatiekader die risico’s kunnen verminderen.”

Die inventarisatie leidde tot een eindscore voor de ingebrachte innovaties, waarbij beeldzorg in de wijkverpleging er met kop en schouders bovenuit stak. De implementatie van beeldzorg, die tot halverwege 2024 loopt, wordt gecombineerd met de distributie van zorgtablets bij ouderenwoningen in de thuiszorg. De Merwelanden is daarvoor druk bezig met het inrichten van nieuwe werkprocessen. Dat zorgverleners op afstand zorg kunnen verlenen, is trouwens niet het enige voordeel van beeldbellen, legt Thess uit. “We kunnen ook mantelzorgers en andere stakeholders in het netwerk van cliënten meer betrekken bij de zorgverlening. Dankzij een samen met Erik uitgevoerde stakeholderanalyse hebben we haarscherp in beeld welke personen zich rond onze cliënten bevinden.”

“We kunnen ook mantelzorgers en andere stakeholders in het netwerk van cliënten meer betrekken bij de zorgverlening”

De lopende implementatie van het nieuwe communicatieplatform stemt Thess tevreden over de voortgang van het innovatieproject, maar ze maakt wel enkele kanttekeningen. “Er waren soms vertragingen in het proces omdat we aan onze kant geen mensen beschikbaar hadden. Of omdat er personeelswisselingen waren geweest. Ook het ontbreken van netwerkbekabeling vormde soms een tijdelijke belemmering. Dat zijn trouwens voorbeelden die waarschijnlijk voor zo’n beetje elke ouderenzorginstelling heel herkenbaar zijn.”

Gevoel bij innovatiekader

Hoe kijkt Thess terug op de externe ondersteuning die De Merwelanden tot dusverre van Buro Wisselstroom en De Processpecialisten ontving? “De samenwerking was heel plezierig omdat Erik meteen helder voor ogen had wat het innovatiekader moest gaan opleveren. Zelf had ik daar aanvankelijk niet zo’n beeld van, maar gaandeweg kreeg ik er steeds meer gevoel bij.” Ook qua praktische vaardigheden stak Thess het nodige van de samenwerking op. “De werkvormen die Erik bij ons heeft geïntroduceerd, hebben mij nieuwe kennis opgeleverd. Bijvoorbeeld over hoe je een brainstormsessie of workshop opzet op zo’n manier dat je duidelijk naar een einddoel toewerkt. Daar heb ik nu duidelijk voordeel van als ik zelf een teamsessie organiseer.” 

“Met ons innovatiekader beschikken we over een lijst met innovatieve ideeën die hoog scoren. Daar kunnen we verder mee.”

Thess ziet het vervolg van het innovatieproject met vertrouwen tegemoet. “Met ons innovatiekader beschikken we over een lijst met innovatieve ideeën die hoog scoren. Daar kunnen we verder mee. Vervolgstappen die voor de hand liggen hebben bijvoorbeeld betrekking op de inzet van de automatische medicijndispenser Medido, waarvoor een subsidieaanvraag loopt. Daarnaast staan ook de heupairbag en slim incontinentiemateriaal hoog op onze verlanglijst.”

Artikel door Dirk van der Lit Communicatie

Begrip ‘veilige werkomgeving’ krijgt extra dimensie – Managementteam NS volgde training gebaseerd op luchtvaartprincipes

Een training Crew Resource Management wakkerde bij een managementteam van de NS het besef aan dat goede onderlinge samenwerking en communicatie van cruciaal belang zijn. Zoals in een vliegtuigcockpit standaard het geval is. “Dat bewustzijn is belangrijk om los te komen van de waan van de dag.”

In zijn 33-jarige carrière bij de NS bekleedde Bas Rijnders tal van functies. Zijn laatste transfer maakte hij een kleine twee jaar geleden. Als manager van een veranderteam dat onder andere de transformatie van agile werken in de IT-organisatie voorbereidde, maakte hij de overstap naar de functie van Expertise Lead IT Strategie, Architectuur & Security (SAS). In die functie geeft hij leiding aan ongeveer 55 NS-medewerkers en ook nog eens zo’n 20 tot 25 externe krachten. Daarnaast maakt hij deel uit van het achtkoppige MT van IT SAS. 

Met dat MT volgde Rijnders aan het eind van de zomer van 2023 een training Crew Resource Management, een op principes uit de luchtvaart gebaseerde training waarin communicatie en samenwerking sleutelbegrippen zijn. Niet dat er in het MT van IT SAS iets mis was met de onderlinge communicatie of samenwerking, stelt Rijnders. “Maar de samenstelling van het team was vanwege enkele functiewisselingen nog redelijk vers. En omdat vijf cluster leads in het MT allemaal hun eigen afdeling hebben, functioneerden we nog niet altijd als een hecht collectief. Wat verbindt ons eigenlijk, vroeg ik me soms af. Wat zijn nou gezamenlijke onderwerpen?” Toen Rijnders daar eens met een externe relatie over sprak, reageerde die met: “Dan weet ik iets leuks voor je.” 

Geen standaard riedel

Wat dat was, daarvan had Rijnders geen idee. “Ik wist alleen dat ik op een vrijdagmiddag werd verwacht op vliegveld Lelystad.” Met een handvol andere genodigden maakte hij daar kennis met Richard Walraven, trainer bij Southern Sea Airways. “Richard stak daar een bevlogen verhaal over Crew Resource Management af. Hij sprak met passie over de noodzaak van samenwerking in de cockpit als metafoor voor samenwerking in het algemeen. Ik vond hem een interessante kerel met boeiend verhaal. Hij heeft geen standaard riedel en is ook niet bang als het een beetje schuurt, dat sprak me aan. Het leek me een aardig idee als hij een keer bij ons MT kwam pitchen.”

Toen dat gebeurde, waren de MT-leden duidelijk getriggerd door zijn verhaal, herinnert Rijnders zich. “Richard is nogal aanwezig en hij staat voor zijn mening. Hij slaagde erin het MT mee te nemen in zijn enthousiasme. Na afloop van zijn inleiding was de stemming dan ook positief. Naderhand besloten we met elkaar een dag op training te gaan bij Southern Sea Airways.

Begin september was het zover en meldden de MT-leden zich op vliegveld Lelystad. “Richard begon met een verhaal over het belang van een veilige werkomgeving in organisaties”, herinnert Rijnders zich. “Hij legde uit daaronder te verstaan dat de werkprocessen zodanig zijn ingericht dat de onderlinge taken en rollen voor alle medewerkers duidelijk zijn. Dat is de basis van een geoliede samenwerking.”

Zes basiscompetenties

Vervolgens ging het MT onder leiding van Richard Walraven aan de slag met zes basiscompetenties, zoals leiderschap, assertiviteit en communicatie. Nadat de oefenstof plenair was behandeld, namen telkens twee teamleden plaats in een vluchtsimulator om de theorie in de praktijk te brengen. “Voor de competentie situationeel bewustzijn werden we geconfronteerd met de case van een achteruitrijdend vliegtuig”, zegt Rijnders. “Als je niet heel snel een helder beeld van zo’n situatie hebt, kan dat een hoop ellende opleveren.” Van de theorie uit het klaslokaal naar de praktijk in de vluchtsimulator, was een leuke exercitie volgens Rijnders, maar de stap naar de praktijk van de werkvloer is volgens hem de volgende uitdaging. “Daar maken we nu een begin mee. Eén van de MT-leden heeft al een formatje bedacht voor het registreren van onze actiepunten per basiscompetentie. Iemand anders heeft zich gestort op de competentie besluitvorming en houdt structureel in de gaten of we geen open eindjes over het hoofd zien.”

Volgens Rijnders is het bewustzijn van het belang van goede communicatie en samenwerking bij de MT-leden na de CRM-training flink gegroeid. Voor een enkele deelnemer had de training onvermoede effecten, zegt Rijnders. “Een collega vertelde me dat hij de competentie assertiviteit altijd als negatief had gezien. Dat idee veranderde toen hij inzag dat assertiviteit ook heel doelgericht en positief gebruikt kan worden.”

Focus aanbrengen

Voor Rijnders, die als ‘treinassistent’ wekelijks actief is op het spoor ter ondersteuning van conducteurs, heeft het begrip ‘veilige werkomgeving’ een extra dimensie gekregen. “Veiligheid heeft dus niet alleen te maken met het voorkomen van incidenten als een trein vertrekt, een van mijn hoofdtaken als treinassistent, maar is ook van toepassing in de kantooromgeving. Dat bewustzijn is belangrijk om wat vaker los te komen van de waan van de dag.”

Hij concludeert: “We hebben elkaar als MT-leden tijdens de training beter leren kennen en dat is een zinvol begin. Nu is het aan ons om er een vervolg aan te geven. Niet bij elkaar zitten om het bij elkaar zitten, maar met elkaar focus aanbrengen. Natuurlijk hebben we als teamleiders ieder onze eigen winkel, maar er is ook sprake van overlap. Als we die gemeenschappelijkheid benutten om goed met elkaar samen te werken, kan dat alleen maar tot betere output leiden.”

Artikel geschreven door Dirk van der Lit

De mens binnen de VvE – een terugblik op de VVE-010 kennisdag

Op 21 september werden zo’n 50 deelnemers verwelkomd op de VVE-010 kennisdag in het Wijkpaleis in Rotterdam-West. Het thema was ‘de mens binnen de VvE’. VVE-010 organiseerde deze middag om aandacht te vragen voor de communicatieve kant van het werken met VvE’s. Vaak gaat het over techniek, financiën of juridische zaken terwijl een van de grootste uitdagingen ligt in het komen tot goede besluitvorming binnen de VvE. De aanwezigen werken bij corporaties, gemeenten, beheerders, adviesbureaus of belangenorganisaties. De Processpecialisten waren een van de drie verantwoordelijken voor de workshops.

Na het welkomstwoord door Victor Dreissen, directeur van VVE-010, gaf psycholoog en schrijver Arienne Klijn een introductie op het thema van de dag. De rest van de middag konden de deelnemers meedoen aan twee van de drie workshops waar een tipje van de sluier van de psychologie achter effectieve communicatie werd opgelicht.

WORKSHOP 1: MENSEN EN GROEPEN TOT BESLUITEN BEWEGEN

Arienne Klijn verzorgde de inleiding van de middag en liet ons niet alleen nadenken over wat mensen beweegt, maar het ook voelen en ervaren. Hoe is het als je buurman ergens voor gaat staan? Ga jij dan ook staan? Of blijf je (juist) zitten? Zo voelden we snel waar VVE-leden steeds weer in terecht komen. Een besluit wordt namelijk niet alleen gebaseerd op inhoudelijke argumenten en hoeveel geld je hebt. Maar ook op bang zijn om ergens buiten te vallen, of ruzie te veroorzaken.

In de middag zette Arienne deze lijn voort in de workshop ‘Mensen en groepen tot besluiten bewegen’. Aan de orde kwam: wanneer is het pluis in een groep? Als het niet pluis is, betekent het dat mensen twijfelen: aan elkaar, aan zichzelf, aan de keuze die ze te maken hebben. Ga jij als adviseur, begeleider of voorzitter dan hard werken om mensen te bewegen? Dan raak je snel moe, want twijfel ga niet inhalen. We bespraken wat je dan wél kunt doen en hoe je kunt voorkomen dat je blijft touwtrekken met een groep(slid). Of gaat trekken aan een dood paard.

Hoe herken je nou wie je bondgenoot is in een groep? Dat zijn de mensen die duidelijk om zich heen kijken om te zorgen dat ook hun buren gehoord worden. Mensen die verschillen kunnen verdragen en het geduld hebben om samen te onderzoeken wat kan en past. Met de steun van deze mensen in de groep kun je kijken wat de gemeenschappelijke behoeften zijn, want die ‘common ground’ is de basis onder ieder groepsbesluit. Tenminste, als je het nut ziet van het bouwen aan een duurzame samenwerkingsrelatie. Dat geeft energie!

WORKSHOP 2: VEILIGHEIDSSPEL, JIJ BENT AAN ZET!

De wereld van VvE’s is dynamisch. Binnen een VvE en in samenwerking met een VvE spelen er diverse belangen. Om dit inzichtelijk te maken, was er een simulatiespel waarbij de deelnemers samen aan de slag gingen met de veiligheid op en rondom een luchthaven. Processpecialisten Jeroen Stam en Arnaud Wullings begeleidden dit spel. Het doel was een complexe casus op te lossen: het issue veiligheid op een vliegveld. Vanuit diverse rollen (burgermeester, wethouder, adviseurs, exploitanten en directie) moest er in korte tijd gezamenlijk tot een convenant gekomen worden. Iedere rol had een belang en verantwoordelijkheid en de meeste rollen beschikten over middelen. Alleen door goed met elkaar te overleggen, de belangen te inventariseren was consensus te bereiken. De dynamiek in de vier groepen die deze workshop deden was, net als bij VvE’s, divers. De ene groep werkte direct vanuit het gezamenlijke belang, de andere groep probeerde toch eerst het eigen belang te dienen voordat het gemeenschappelijke belang werd gezocht.

Gemeenschappelijke bevinding of gedeelde uitgangspunten waren de sleutel tot succes en mogelijke inspiratie voor VvE’s. De deelnemers noemden zelf de volgende elementen:

  • Leg bij de start de kaarten op tafel: wees helder over de diverse belangen;
  • Krijg inzichtelijk wie welke middelen heeft en hoe hij/zij deze wenst in te zetten;
  • Probeer objectief naar de mogelijke oplossingen te kijken. Presenteer en bespreek zonder stellingname de oplossingen met impact (financieel en op effect). Visualiseer de oplossingen/uitdagingen;
  • Maak gebruik van de BOB-methodiek (Beeldvorming, Oordeelsvorming, Besluitvorming);
  • Regievoering over het proces/de samenwerking is essentieel.

WORKSHOP 3: WELK ROLPATROON HEB JIJ (EN DE ANDER)?

In de workshop van Vinod Bhagwandin (CoCon Academy) was het centrale uitgangspunt dat mensen met een andere focus eenzelfde uiting totaal anders interpreteren. Dit kan leiden tot misverstand, irritatie, afwijzing, verwijdering, slechte of geen samenwerking, conflict en ruzie. Dit gegeven is verkend aan de hand van drie focussen die mensen onbewust innemen: positie, prestatie en relatie. Elk leidt tot een verschillende (tunnel)visie, houding, gedrag en waardering. Door je bewust te worden van je eigen voorkeursfocus kun je meer begrip van interacties en invloed op de sfeer en uitkomst van gesprekken krijgen. Je kunt makkelijker anderen (en jezelf) in beweging krijgen. Belangrijk hierbij: de focus (visie, doel, rolpatroon en communicatie) die iemand hanteert kan per situatie verschillen! Dus plaats iemand niet in een hokje. Check per situatie en interactie welke focus de ander hanteert.

In de workshops hebben we een en ander besproken, ook in cases, en getracht de eigen voorkeursfocus te ontdekken. Daarna is gewerkt aan bewustwording welke stap je zou kunnen maken naar een ander met een andere voorkeursfocus. We hebben in de workshop hiervan ook een praktijkdemo gedaan met een deelnemer. De indruk is dat de deelnemers de proeverij aan dit communicatiemodel (PPR: Positie, Prestatie, Relatie, ontwikkeld door Karlijn Vrolijk) interessant en boeiend vonden, vooral om die van henzelf te ontdekken en wat mogelijkheden te zien om henzelf of een ander in beweging te krijgen.

VVE-010 is heel blij met de interesse en het enthousiasme bij de deelnemers voor dit thema en denken nu al na over een vervolg.