Wat is vrijheid eigenlijk waard zonder verantwoordelijkheid en vertrouwen? In onderstaand artikel zet onze collega Rahul Timar zijn ervaringen bij De Processpecialisten uiteen. Zo ook zijn kijk op het belang van Keti Koti en hoe hij dat terugziet in ons bedrijf en zijn werkzaamheden.
“Toen ik in 2019 begon bij De Processpecialisten hadden ze het over de 3 V’s. Onze kernwaarden: Vrijheid, Verantwoordelijkheid en Vertrouwen. Als consultant krijg je bij ons alle vrijheid om je werk uit te kunnen voeren. In overleg met je opdrachtgever(s) bespreek je jouw werktijden en voor de rest ligt het aan jou hoe je daar invulling aangeeft. Dit klonk bij mij als muziek in de oren; ‘Baas over mijn eigen agenda’. Als je echter aan de slag gaat begrijp je waarom verantwoordelijkheid en vertrouwen hand-in-hand-gaan met vrijheid.
De Processpecialisten is niet zomaar een consultancybureau. Alleconsultantswerken samen om het allerbeste resultaat voor onze opdrachtgevers te behalen. Deze samenwerking gaat gepaard met veel (werk)plezier maar natuurlijk ook met veel verantwoordelijkheid. Wij zijn met zijn allen verantwoordelijk voor het eindresultaat van onze onderneming. Onze onderneming? Inderdaad, je leest het goed. ‘Onze’ onderneming. Want elke consultant mag, onder bepaalde voorwaarden, deelgenoot worden van de club via het kopen van certificaten. En dit is niet alles, want bij het behalen van een goed resultaat belonen wij onszelf met een lekker lang weekend weg. Doordat we het vertrouwen hebben in elkaar en in ieders kwaliteiten, geloven wij niet alleen voor onszelf maar juist ook voor onze opdrachtgevers het verschil te kunnen maken.
Wat heeft Keti Koti hiermee te maken?
Zelf ben ik van Surinaamse afkomst. Het lijkt wellicht vanzelfsprekend dat ik anno 2023 bij een consultancyclub werk. Maar 150 jaar geleden was dit volledig ondenkbaar. Om samen te werken met collega’s die jou accepteren voor wie je bent, respect tonen voor jouw waarden en normen alsook de waardering geven die je verdient. Zonder het destijds breken van die ketting was dit allemaal onmogelijk. Ik realiseer mij dat de voorouders van mijn geboorteland met heel hun hart hard hebben gevochten zodat ik in mijn leven gelijke kansen en gelijkwaardigheid mag ervaren. Dankzij hun strijd kan ik mijn rol als consultant in alle vrijheid uitvoeren. Hiervoor ben ik hen eeuwig dankbaar.
Het is mooi om te zien hoe Keti Koti bijdraagt aan de bewustwording van de noodzaak om te veranderen in het kader van acceptatie en erkenning. Als certified PROSCI instructor bespreek ik in mijn trainingen hoe het ADKAR-model veranderingen zicht- en meetbaar maakt. Binnen De Processpecialisten zijn we gestart door Keti Koti gezamenlijk te vieren en op 1 juli stil te staan bij het recht op gelijke behandeling. Met zijn allen kijken we naar het verleden om te kunnen leren voor de toekomst. Veranderen is een proces! Daarom hoop ik van harte dat het gedachtengoed van Keti Koti in elke organisatie gaat leven en blijft voortbestaan.”
Vier jij volgend jaar Keti Koti met ons? Bekijk onze vacatures.
“Welkom in de sokkenfabriek!” Zo klonk het op de Skyscrapers Tweedaagse waar hun trainees aan de slag gingen met het thema ‘Back to the Future’, waar ze zijn ondergedompeld in procesoptimalisatie en automatisering. Onder leiding van onze collega’s Michelle de Groot en Wilbert Koenen heeft de groep kennisgemaakt met procesgericht werken en RPA (Robotic Process Automation).
We willen al tijden alles beter, sneller en efficiënter. Maar wat is dat dan? En vooral, hoe doen we dat dan? Door aan de slag te gaan met diverse simulaties en opdrachten hebben ze kennis gemaakt met het gedachtengoed van procesgericht werken. Van het in kaart brengen van het proces met de juiste input en output met onze simulatie ‘Ketenstroommeter’, tot aan werken met sokken tijdens de ‘Sokkenshow’. De mouwen werden opgestroopt en men ging voortvarend aan de slag met sokken vouwen, sorteren en de orders verwerken. Hoewel bij de meeste groepen het doel bereikt was tijdens de eerste fase, waren er in de tweede ronde duidelijke inzichten, rollen en ervaringen toegevoegd voor het optimaliseren van het proces. Een van de deelnemers vertelt:
“Communiceren en evalueren, dat neem ik zeker weten mee naar mijn eigen omgeving.”
Tessa de Haas, coach en learning & development specialist bij Skyscrapers, heeft genoten van de interactie bij de Sokkenshows: “Super leuk om te zien hoe de trainees eerst zonder plan gewoon maar van start gingen met sokken vouwen, zonder goede samenwerking of duidelijke afspraken. Iedereen was lekker op zijn eigen eiland bezig met zijn eigen taak. Door de dag heen zag ik de verandering naar een concreet plan waar de rollen, verwachtingen en processen duidelijk waren afgestemd. Lekker snel en efficiënt.”
Ook Wilbert blikt terug op een succesvolle leerervaring: “Deze groep enthousiaste mensen zijn leergierig en hoef je nog geen ingesleten gewoonten af te leren. In de eerste ronde van de Sokkenshow werd er gestart, zoals altijd gebeurt, met focus op het werk in de Sokkenfabriek en hetgeen wat er van mij als individu wordt verwacht; minder oog voor de klant, de samenwerking en sturing. In de tweede ronde konden de groepen op basis van de eerder toegelichte theorie en de evaluatie echt gaan ervaren wat procesgericht samenwerken en verbeteren is.”
In de middag is de groep aan de slag gegaan met een casus uit hun eigen praktijk en hoe deze te optimaliseren valt met het automatiseren van diverse activiteiten. Zo ontstond bij een van de groepjes het idee dat met automatisatie van een van de processen tot wel 2 à 3 uur op een dag anders ingezet kon worden.
Wilbert sluit af met een laatste advies voor de deelnemers: “Zorg dat je je bewust bent dat je het werk voor de klant uitvoert. Stel altijd de vervolgvragen: wat draagt deze activiteit voor waarde toe aan het eindproduct? Voer ik de activiteit op de meest efficiënte wijze uit en zijn er mogelijkheden voor verbetering/versnelling met technieken als RPA? Wees je altijd bewust dat RPA en AI-middelen zijn om een hoger doel na te streven en dat het middel geen doel op zichzelf is.”
We kijken terug op een energieke dag en wie weet hebben we vast kennis gemaakt met toekomstige collega’s!
Onze collega Josette Lieste heeft dit artikel geschreven voor de afronding van haar Post HBO Coachend Leidinggeven, welke ze afgelopen jaar heeft gevolgd bij Inzicht. Hierin neemt ze de lezer mee door diverse theorieën rondom weerstand, hoe hiermee om te gaan en welk type leiderschap hier het beste op aansluit.
Als consultant kom ik in verschillende omgevingen, bij mijn eigen werkgever en mijn opdrachtgevers in zowel de publieke als de profit sector. De organisatie waarvoor ik werk, werkt procesgericht waarbij we sturen op processen en er geen hiërarchische aansturing is. Daarnaast kom ik als consultant vaak in omgevingen waarin ik vanuit mijn rol niet in de hiërarchische lijn zit, maar wel veel baat heb bij het beïnvloeden of sturen van mensen binnen mijn opdracht. Wanneer ik als projectleider een team aanstuur om het projectplan uit te voeren, of wanneer ik als procesmanager een andere manier van werken implementeer (namelijk procesgericht) voor de medewerkers. Deze beïnvloeding komt vaak aan bod wanneer sprake is van weerstand bij organisatieverandering. Competenties zijn belangrijk om aan te sturen wanneer er sprake is van weerstand. Denk hierbij aan helder communiceren over veranderingen binnen een organisatie. Of het coachen van medewerkers in de (nieuwe) rol die zij uitvoeren. Maar ook luisteren op verschillende niveaus en de lagen onder de woorden (h)erkennen.
In mijn rol als procesmanager bij mijn werkgever loop ik ook tegen uitdagingen aan rondom het aansturen van medewerkers in processen. Daarnaast ervaar ik in mijn rol als consultant bij opdrachtgevers dat de competenties voor het aansturen of beïnvloeden van mensen belangrijk zijn. Ik kan een bepaalde rol aangewezen krijgen, of een methode toepassen, maar alleen deze aspecten zorgen er nog niet voor dat ik mijn doelen kan bereiken. Vooral wanneer mensen in de weerstand gaan, spelen competenties een belangrijke rol bij beïnvloeding. Het aansturen wordt in- en extern van mij verwacht, maar de hiërarchische positie hiervoor ontbreekt waardoor het aankomt op mijn competenties. Daarnaast zijn competenties ook voor een hiërarchisch leidinggevende van belang om te kunnen sturen. Deze heeft echter in mijn ervaring (vaak) een voordeel door de hiërarchische positie en kan deze, naast competenties, ook gebruiken in de sturing. In de gesprekken die ik voer met collega’s gaat het vaak óf over het toepassen van een methode in deze situatie, of het toepassen van een bepaald model zoals MBTI. Tijdens de learning track ‘Effectief en Bewust Leiderschap’ bij Inzicht werd ik steeds nieuwsgieriger hoe ik deze onderwerpen kan combineren. Namelijk het inzetten van effectieve leiderschapsstijlen in een omgeving of situatie waar sprake is van weerstand.
Om een model daadwerkelijk te laten slagen is meer nodig dan puur het volgen daarvan. Vandaar dat door middel van dit literatuuronderzoek wordt onderzocht welke leiderschapsstijlen het meest succesvol zijn om te sturen wanneer medewerkers weerstand hebben bij een organisatieverandering.
Onderzoeksmethode
Literatuuronderzoek is een onderzoek vorm waarbij het doel is om verschillende en reeds gepubliceerde literatuur te verzamelen en deze kritisch te bespreken. Een literatuuronderzoek kan gebruikt worden als start om een theoretisch kader te schetsen, of ter voorbereiding op een ander type onderzoek. In dit geval wordt literatuur onderzoek gebruikt om bestaande informatie te verzamelen en te analyseren die betrekking hebben op de onderzoeksvraag. Gezien de duur van het traject en de lengte van het uiteindelijke artikel kan er hooguit op hoofdlijnen een kritische uiteenzetting gemaakt worden over de bestaande informatie met betrekking op de onderzoeksvraag. Om deze daadwerkelijk te beantwoorden en causale verbanden aan te tonen zal verder onderzoek gedaan moeten worden.
Resultaten
Wat is weerstand?
Weerstand is in mijn werk een veelgebruikte term met name met betrekking tot organisatieverandering, het onderzoek focust zich dan ook op deze context. Hiatt en Creasey (2012) stellen in hun boek dat verandering voor angst zorgt. Om in de veilige en bekende situatie te blijven, probeert men veranderingen tegen te gaan. Verschillende definities van weerstand komen in onderzoeken naar voren. Weerstand kan beschreven worden als ‘het gedrag dat probeert om de huidige situatie te behouden (Del Val en Fuentes, 2003). Dit komt ook naar voren bij de definiëring van de onderzoekers Zaltman en Duncan (1977) die stellen dat weerstand ‘iedere actie is die zich richt op behoud van de oude situatie, ondanks druk van anderen om deze situatie te veranderen’ (Metselaar et al. 2011). Een veelvoorkomend citaat komt van de onderzoeker Ajzen (1991). Hij beschrijft weerstand in zijn artikel als ‘een negatieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderproces te vertragen.’ Dit is slechts een greep uit de vele definiëringen in de literatuur. Weerstand wordt hier voornamelijk negatief gezien met een focus op behoud van de huidige situatie, waardoor het veranderproces vertraagt. Een andere manier om naar weerstand te kijken is vanuit een positieve blik, namelijk dat weerstand een bron van informatie is om succesvoller te kunnen veranderen (Metselaar et al, 2011; Vroemen, 2017). Weerstand kan zaken aan het licht stellen die nog niet voldoende in overweging zijn genomen met betrekking tot de verandering (Del Val en Fuentes, 2003), zoals kwetsbaarheden of ondoordachte zaken.
In dit onderzoek wordt verondersteld dat we van weerstand (met negatieve gedragsintenties) naar veranderbereidheid gaan. Voor de definitie van veranderbereidheid gebruik ik de definitie van Metselaar et al (2011) welke is gebaseerd op de definitie van weerstand van Ajzen (1991). De definitie voor veranderbereidheid betreft de volgende: “een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderplan actief of passief te ondersteunen” (Metselaar et al, 2011). Weerstand werd voorheen veelal beschreven als irrationeel gedrag van de mens. Gesteld werd dat dit zou betekenen dat we er niks of weinig aan kunnen veranderen (Metselaar et al, 2011). Volgens de moderne theorieën kunnen we weerstand wel degelijk beïnvloeden, kijk maar naar de modellen van onder andere Kotter (2012) of het ADKAR model beschreven door Hiatt (2006). Deze stellen beide dat door het doorlopen van een aantal fasen met acties en interventies weerstand beïnvloed kan worden en individuen van weerstand naar veranderbereidheid gaan. Daarnaast heb ik bij de training van Inzicht ervaren dat het bewust worden van je onbewuste blauwdruk gedrag een basis legt voor het veranderen van je eigen gedrag. In dit artikel volg ik de moderne opvatting dat weerstand te beïnvloeden is. Daarnaast denk ik dat het positieve en negatieve beeld naast elkaar kan bestaan.
Hoe uit weerstand zich bij een individu?
Dit artikel focust op het gedrag dat medewerkers uiten op het moment dat zij weerstand ervaren bij een organisatieverandering. In mijn onderzoek gebruik ik de beschrijving van Ajzen (1991) voor weerstand. Ik focus mij op de negatieve gedragsintentie, welke voornamelijk zorgt voor vertraging (Del Val en Fuentes, 2003). Daarnaast veronderstel ik dat het weerstand is ten aanzien van de invoering van veranderingen binnen een organisatorische context. Hierbij wil ik de kanttekening maken dat weerstand niet per definitie het veranderproces vertraagt. Uitgaande van de positieve blik op weerstand kan de reden achter de negatieve gedragsintenties ook zijn dat medewerkers betrokken zijn en input willen leveren op de verandering en de uitvoering.
Weerstand is een complex begrip. Naast dat het tot uiting komt in gedrag, zijn er ook oorzaken en gevolgen op meerdere gebieden (Metselaar et al. 2011). Er zijn verschillende lagen waarop weerstand voorkomt zoals weergegeven in het model van Bateson (zie figuur 1). Weerstand kan voortkomen uit het gebrek aan vaardigheden of kennis, of omdat overtuigingen en waarden niet stroken met de verandering. Gedrag is zichtbaar en daar kunnen interventies op ingezet worden. Omdat het onderzoek zich richt op leiderschapsstijlen, focus ik mijn onderzoek dan ook op de interventie die ingezet kan worden door de leider.
Figuur 1 – de logische niveaus van veranderen (Bateson)
O’Connor (1993) beschrijft in haar artikel de weerstandsmatrix, wat inzicht geeft op het gedrag dat voortkomt uit weerstand. Hierna kan de strategie bepaald worden om ermee om te gaan. De twee assen beschrijft het gedrag van mensen bij weerstand. De eerste as gaat over de mate van openheid die men vertoont bij weerstand, zoals het openlijk geven van redenen voor weerstand. De tweede as gaat over de mate van bewustzijn dat iemand weerstand ervaart en in hoeverre iemand die bewust uit in gedrag. Deze twee assen vormen samen vier kwadranten die resulteren in vier rollen (zie figuur 2). De mate van bewustzijn is interessant in het kader van onbewust blauwdruk gedrag. De manier waarop de weerstand wordt geuit verschilt naarmate dit bewust of onbewust is, en zal dus ook op een andere manier beïnvloed kunnen worden.
Figuur 2 – weerstandsmatrix van O’Connor (1993)
De saboteur is bewust van de weerstand en de motieven daarvoor, maar verbergt deze tegelijkertijd. Verbaal steunen ze de verandering, maar in hun gedrag gaan ze niet mee in de verandering. De overlever is onbewust van de eigen weerstand en ziet niet in dat hij weerstand vertoont. De zombie laat openlijk zien tegen de verandering te zijn, maar is zich niet bewust van het eigen gedrag daarin. Ze willen of kunnen niet veranderen, en vermijden daardoor. De activist spreekt zich openlijk uit tegen de verandering en is zich ook bewust van het gedrag en de redenen daarvoor. In figuur 3 is de weerstandsmatrix verder ingevuld met gedragingen om weerstand te uiten, verdeeld over de verschillende rollen (Bovey en Hede, 2001). Dit geeft inzicht in het gedrag per rol, en dus ook waarop interventies plaats kunnen vinden om met deze weerstand om te gaan. Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van de vier rollen en de daaraan gekoppelde negatieve gedragsintenties (zie figuur 3). De focus ligt in dit onderzoek op de negatieve gedragsintenties.
Figuur 3 – weerstandsmatrix ingevuld met gedragsintenties
Hoe kan je weerstand beïnvloeden?
Om te onderzoeken welke leiderschapsstijlen ingezet kunnen worden om van weerstand naar veranderbereid te gaan, is het belangrijk om helder te formuleren welke stappen of fasen een medewerker hierbij doormaakt. Hiervoor zijn drie modellen onderzocht. Met het achtstappenmodel van Kotter (1997) ben ik voor het eerst tijdens mijn studie Bedrijfskunde in aanraking gekomen. Daarnaast maak ik gebruik van het ADKAR model van Hiatt (2006), deze gebruik ik veelal in de praktijk in mijn werk. Als laatste het DINAMO model van Metselaar et al. (2011) waar ik vooral tijdens mijn opdrachten bij de bank mee in aanraking kwam.
Het achtstappenmodel van Kotter stelt dat alle fasen in een logische volgorde doorlopen moeten worden voor een succesvolle verandering. Grofweg worden deze acht stappen opgedeeld in drie fasen; een klimaat voor verandering creëren, betrekken en activeren van de mensen en de organisatie, het implementeren en ondersteunen van de verandering (Kotter, 2012). De te ondernemen stappen hiervoor zijn te lezen in figuur 4.
Figuur 4 – acht stappen model van Kotter
De acht stappen van Kotter komen grofweg overeen met het ADKAR model. ADKAR is een model om verandering op individueel niveau te begrijpen. Ook deze fasen vallen in een logische volgorde. In elke fase kan weerstand optreden die met verschillende interventies beïnvloed kan worden (Hiatt 2006). De vijf fasen die een individu doorloopt zijn: Awareness: bewustzijn. De mate waarin iemand zich bewust is van de nut en noodzaak van de verandering. Desire: wens. De mate waarin iemand bereid is om mee te gaan in de verandering. Knowledge: kennis. De mate waarin iemand de juiste en voldoende kennis en kunde heeft om de verandering te kunnen uitvoeren. Ability: vaardigheid. De mate waarin iemand de vaardigheden en ruimte krijgt binnen een bedrijf om de verandering uit te voeren. Reinforcement: versterken. De mate waarin wordt gefaciliteerd dat de verandering blijvend mogelijk is (Hiatt 2006). Ook bij ADKAR moet je alle stappen door om de verandering succesvol te doorlopen met een individu. De eerste fase, awareness valt grotendeels samen met de eerste fase ‘creëren van een klimaat voor verandering’ van Kotter. De tweede en derde fasen vallen grotendeels samen met de tweede fase ‘betrekken en activeren van de mensen en de organisatie’ van Kotter. En de vierde en vijfde fase vallen grofweg samen met de derde fase van Kotter ‘het implementeren en ondersteunen van de verandering’.
Metselaar et al. (2011) maken gebruik van het evidence based diagnose model voor veranderbereidheid. Dit geeft inzicht in de mate van het draagvlak voor de geplande verandering. Verandermanagement wordt gedefinieerd als ‘het creëren van de voorwaarden waardoor de betrokkenen resultaatgericht willen, moeten en kunnen veranderen’ (Metselaar et al. 2011). Hiervoor hebben zij drie onderdelen die van belang zijn voor het creëren van veranderbereidheid. Moeten (subjectieve/denken): interne druk en externe noodaak, waarom moeten we veranderen. Willen (attitude/voelen): motivatie van betrokkenen om te veranderen. Kunnen (gedragscontrole/doen): creëren van de juiste randvoorwaarden. Zoals kennis, maar ook het daadwerkelijk mogelijk maken dat iemand kan veranderen.
Het ‘moeten’ valt samen met de awareness fase van ADKAR. Het ‘willen’ valt samen met de desire fase van ADKAR. En het ‘kunnen’ valt samen met de fases knowledge en desire van ADKAR. De laatste fase ‘reinforcement’ is onderbelicht in dit model. De koppeling tussen deze twee modellen maakt het mogelijk om gerichter te kijken naar de interventies die zijn beschreven in het DINAMO model die een leidinggevende kan toepassen om van weerstand naar veranderbereidheid te gaan (Metselaar et al. 2011).
Voor dit onderzoek kies ik ervoor om het ADKAR model te gebruiken als model voor het beïnvloeden van weerstand. Bovenstaande modellen hebben overeenkomsten, maar gebruiken vaak een andere indeling en benaming. In de basis gaat het om grofweg dezelfde opeenvolgende stappen. Ik kies voor het ADKAR model omdat ik deze in de praktijk veelal gebruik tijdens verandertrajecten. Dit geeft houvast om de theorie met de praktijk te verbinden. In het DINAMO model staan heldere interventies beschreven welke houvast bieden om de volgende deelvraag te beantwoorden, vandaar dat deze koppeling tussen de modellen van belang is.
Welke leiderschapsstijlen zijn het meest succesvol bij weerstand?
Binnen het DINAMO model wordt verondersteld dat afhankelijk van de factor die van invloed is op weerstand er een interventie gekozen kan worden. Metselaar et al. (2011) stellen dat een interventie ‘een (serie) van geplande activiteiten die erop gericht is om de veranderbereidheid van de betrokkene te vergroten’. Interventies zijn erop gericht om het gedrag van medewerkers in overeenstemming te brengen met de ‘nieuwe manier van werken’. Deze interventies focussen zich op de onderdelen: willen, moeten en kunnen. De interventies voor ‘willen’ (en daarmee desire) zijn veelal gericht op het gesprek met de persoon en de persoonlijke en intrinsieke motivatie om mee te gaan in de verandering. De interventies met betrekking tot ‘moeten’ (en daarmee awareness) zijn vooral gericht op het uitdragen van de boodschap. De interventies met betrekking tot ‘kunnen’ (knowledge en ability) zijn veelal gericht op het vergroten van de juiste kennis en kunde voor de medewerkers om mee te gaan in de verandering. Daarnaast betreft dit ook het ondersteunen van de medewerker en het creëren van de juiste randvoorwaarden om de verandering te kunnen doorvoeren (Metselaar et al. 2011).
Metselaar et al. (2011) stellen dat verandermanagement ‘‘creëren van de voorwaarden waardoor de betrokkenen resultaatgericht willen, moeten en kunnen veranderen’ is.
Willen: activiteiten gericht op motivatie van betrokkenen om te veranderen (desire).
Moeten: activiteiten gericht op het creëren van interne druk en externe noodzaak om te veranderen (awareness).
Kunnen: activiteiten gericht op het creëren van de juiste randvoorwaarden (knowledge en ability).
Mansary (2019) stelt in zijn artikel dat transformationeel leiderschap de beste stijl is om in te zetten bij veranderingen. Dit wordt onder andere bevestigd door Eisenbach et al (1999) en Bass en Riggio (2006). De transformationeel leider zet een heldere visie neer en communiceert deze goed binnen de organisatie (Kirkland 2011; Stagl 2011). Deze wordt vaak beschreven als inspirerend (Yasin Ghadi et al 2013; Kirkland 2011). Er wordt ook meerdere malen aangehaald dat de transformationele leider zich focust op het individu en deze inspirerend motiveert (Yasin Ghadi et al 2013; Bass 1985). Daarnaast stimuleert de transformationele leider de medewerkers om kennis en kunde te vergroten (Yasin Ghadi et al 2013; Bass 1985). Bovenstaande definities vertonen overeenkomsten met de fasen binnen ADKAR, namelijk het delen van een heldere visie als onderdeel van de fase awareness. De focus die dit type leider heeft op het individu en de motivatie daarvan is van belang voor de fase rondom desire. Het stimuleren voor het vergroten van de kennis en kunde van een persoon komen van pas tijdens de fase knowledge.
Higgs en Rowland (2000, 2001) stellen dat een leider op vijf gebieden competenties moet hebben die gerelateerd worden aan een succesvolle verandering van een organisatie. Het bouwen aan bewustzijn, wat overeenkomt met de awareness fase binnen ADKAR. De leider zorgt ervoor dat men begrijpt waarom de verandering noodzakelijk is. De volgende gaat erover dat mensen betrokken worden en zich aan de verandering willen committeren, welke overeen komt met de desire fase binnen ADKAR. Dat men zelf bereid is om in de verandering mee te gaan. Het derde gaat erover dat veranderingen worden doorgevoerd en dat deze ook blijvend worden gedaan. Dit gaat om het begeleiden van de voortgang naar de gewenste verandering. Dit komt overeen met de fases ability en reinforcement van ADKAR, waarin mensen in staat worden gesteld om de verandering uit te voeren en gestimuleerd worden om deze verandering eigen te maken. Zo wordt ook gesproken over het faciliteren en ontwikkelen van de capaciteiten die nodig zijn voor de verandering. Dit komt overeen met de fase knowledge binnen ADKAR, zorgen dat mensen de kennis, kunde en competenties hebben om de verandering door te voeren. Over het geheel geven ze aan dat de leider zich moet focussen op het aanmoedigen van de verandering.
Conclusie
Op basis van de gepresenteerde resultaten wordt antwoord gegeven op de vraag welke leiderschapsstijlen het meest succesvol zijn om te sturen wanneer medewerkers weerstand hebben bij een organisatieverandering. De stijl transformationeel leiderschap wordt in de literatuur meerdere malen benoemd als de meest succesvolle leiderschapsstijl bij organisatieverandering. Kenmerken die bij transformationeel leiderschap worden benoemd, komen overeen met de interventies die nodig zijn tijdens de verschillende fasen van het model van beïnvloeden, ADKAR. De transformationeel leider is sterk in het neerzetten van een visie en het overbrengen aan medewerkers, wat van belang is om de medewerker bewust te maken van het nut en de noodzaak van een verandering. Daarnaast is dit type leider goed in medewerkers motiveren. Dit kan bijdragen aan de volgende fase, namelijk dat de medewerker zich wil committeren aan de verandering. Zo blijkt ook dat de transformationeel leider medewerkers stimuleert om kennis en kunde te vergroten, wat van belang is om in deze fase met de verandering mee te gaan. In de literatuur worden minder directe overeenkomsten gevonden voor de laatste twee fasen en de kenmerken van een transformationeel leider.
Discussie en aanbevelingen
De daadwerkelijke verbanden tussen het ADKAR model en het transformationele leiderschap kan door middel van dit onderzoek onvoldoende worden aangetoond, en de conclusie berust dan ook op interpretaties. Het is interessant om in een vervolgonderzoek in de praktijk de verschillende leiderschapsstijlen te onderzoeken tijdens de verschillende fasen van ADKAR. In de literatuur werd voornamelijk gefocust op het transformationeel leiderschap. Een openstaande vraag is in hoeverre er andere onderzoeken bestaan, die bewijs hebben gevonden dat andere typen leiderschap succesvol zijn tijdens een verandering. Daarnaast kan er veel explicieter onderzocht worden wel type gedrag in welke fase van de verandering voorkomt. In dit onderzoek is alleen gefocust op het gedrag dat tot uiting komt bij weerstand. Weerstand is een multidimensionaal en veelzijdig begrip. Zo is er het gedrag waarin weerstand tot uiting komt, maar ook de oorzaken of de onderliggende emoties die aan de weerstand ten grondslag liggen. Daarnaast hebben we te maken met verschillende type mensen en omgevingen die weer voor verschillende invalshoeken en uitkomsten kunnen zorgen voor deze onderzoeksvraag. Dit onderzoek moet dan ook vooral gezien worden als start voor verder onderzoek en niet als antwoord op een vraag. In mijn ogen is het niet voldoende om alleen maar een model toe te passen. Of dat nou een verandermodel is, of het toepassen van een bepaalde leiderschapsstijl. Naast de standaard competenties van een transformationeel leider is de verbinding met de mensen in de organisatie van belang. Het luisteren op verschillende niveaus is belangrijk om te weten of de boodschap is overgekomen, maar ook om de boodschap achter de woorden te herkennen en daar op in te spelen. Daarnaast speelt ook het eigen bewustzijn van het leiderschap en van eigen blauwdruk gedrag ook een grote rol in succesvol omgaan met weerstand. Omgaan met weerstand is niet makkelijk en kan ook onbewust gedrag in een leider zelf veroorzaken. Het bewustzijn hiervan en ermee leren om gaan, legt naar mijn idee de basis voor goed leiderschap, ongeacht de stijl. Een verandermodel biedt de nodige houvast, bewustzijn creëren bij degenen die de verandering ondergaan biedt de echte uitkomst.
In gesprek met Josette over leiderschap bij veranderen? Stuur een mailtje naar lieste@processpecialisten.nl
Stel je woont in een gemeente in Overijssel en je wilt jouw woning verduurzamen of je moet van het gas af. Hoe ziet dan jouw klantreis eruit? Dit was een van de opdrachten tijdens de workshop Design Thinking die Maaike van der Scheer en Vincent Damen verzorgden tijdens de werkplaats van het programma Nieuwe Energie Overijssel.
Dit programma van de Provincie Overijssel verbindt en versterkt initiatieven die bijdragen aan de energietransitie in de provincie. Het doel? Een energieneutraal Overijssel in 2050. Elke twee weken organiseert het programma zogenaamde Werkplaatsen die de uitvoerders van de energietransitie eens in de twee weken kunnen gebruiken om elkaar te ontmoeten, samen aan opgaven te werken en om inspiratie op te doen.
Sanne van Hoogmoed: “Binnen de lokale overheden en de provincie wordt er al enige tijd diep nagedacht over de rol van inwoners binnen de energietransitie. Bij een transitie zoals deze die behoorlijk ingrijpend kan zijn, zijn juist inwoners hard nodig om samen met hen tot de oplossingen te komen voor een duurzame toekomst. De Processpecialisten konden meteen aan de slag om een inspirerende sessie te organiseren met wat de Werkplaats nodig had. Zo hebben we via DesignThinking-methodes geleerd hoe de feedback van inwoners niet buiten maar binnen de gemeentelijke processen een plek heeft.
Design Thinking is een proces waarmee innovatieve organisaties op een creatieve manier problemen oplossen en hun dienstverlening vernieuwen. Dit goed doordachte proces denk- en ontwerpproces helpt om je echt te verdiepen in de behoeften en drijfveren van inwoners en bedrijven. Hoe belangrijk vinden zij het verduurzamen van hun huis en welke hulp hebben zij daarbij nodig? Welke belemmeringen zien zij als ze van het aardgas af moeten en hoe kunnen die weggenomen worden? Door dit te onderzoeken ontstaan frisse verbeteringen en baanbrekende oplossingen. DesignThinking is niet alleen denken, maar vooral ook doen! In deze workshop oefenden de deelnemers met het opstellen van personas en het in kaart brengen van de klantreis.
Hosnia Azimi: “Vincent en Maaike hebben ons meegenomen in een introductie over Design Thinking. Vervolgens mochten wij zelf aan de slag met het opstellen van personas. In vier groepjes met dezelfde opdracht zijn toch vier compleet verschillende personas gecreëerd. Ook bij de klantreizen die erna zijn bedacht, waren er heel verschillende uitkomsten. Ook al had eenieder fictieve personen in ons hoofd, de methodes bleken een sterke kern van waarheid te belichten: neem verschillende soort bewoners mee wanneer gemeentelijke processen tot stand komen. Interview hen desnoods!”
