Maand: januari 2024

Voor een opgave moet alles wijken

Vincent Damen en Jeroen Stam zijn partners bij De Processpecialisten. Met enige regelmaat wisselen ze van gedachten over uiteenlopende onderwerpen. In deze aflevering gaat het over opgavegericht werken.

Vincent: “Tien jaar geleden hoorde je nooit iets over opgavegericht werken, nu word je er bijna mee doodgegooid.”

Jeroen: “De politiek is er ooit mee begonnen. Coalitieakkoorden staan dikwijls bol van grote opgaven. Bijvoorbeeld rondom thema’s zoals wonen, zorg, leefbaarheid, et cetera.” 

Vincent: “Het is nu trouwens ook superactueel in politiek Den Haag. Pieter Omzigts stelling rond de coalitiebesprekingen is: het gaat wel heel erg over de poppetjes. Hij pleit ervoor om vooral de inhoud centraal stellen en met elkaar te benoemen wat de grote opgaven zijn om vervolgens te kijken waar rondom die opgaven meerderheden zijn te vormen. Omtzigt werd er een beetje om uitgelachen, maar volgens mij is dat helemaal geen gekke redenering.”

Jeroen: “Ben ik met je eens. Door te beginnen met de poppetjes timmer je eigenlijk ook de oplossing al dicht en dat is niet de goede volgorde. Bij opgavegericht werken is het juist de zoektocht naar de gewenste oplossing die tot het beste resultaat leidt.” 

Vincent: “Als Processpecialisten worden we steeds vaker door organisaties benaderd die met opgavegericht werken aan de slag willen. Ze weten alleen niet altijd precies hoe ze dat moeten aanpakken. Vaak kiezen ze ervoor om bijvoorbeeld een programma voor duurzaamheid op te zetten.”

Jeroen: “Dat is voor mij een duidelijk voorbeeld van een weeffout. Volgens mij moet je helemaal geen programma optuigen voor opgavegericht werken. Ik zou juist willen stellen dat je de staande organisatie gebruikt voor de opgaven die je hebt. Want anders moet je voor iedere nieuwe opgave een nieuw programma maken. Dat gaat niet werken.”

Vincent: “Nog afgezien van het gevaar dat er mensen naar zo’n programma worden overgeheveld die geen directe link hebben met de dagelijkse uitvoering. Dan gaat de overdracht van het programma naar de lijnorganisatie grote problemen opleveren.”

Jeroen: “Neem een thema als duurzaamheid. Als je dat als programma inricht, dan sla je de plank volgens mij helemaal mis. Want duurzaamheid zit in alles wat je doet, dus vlieg het aan als opgave. De opgaven zouden de belangrijkste strategische onderwerpen moeten zijn in een organisatie, prioriteit één, twee en drie. Daar moet alles voor wijken.” 

Vincent: “Ik hoorde onlangs bij een bedrijf: wij doen een programma en daarbinnen hebben we vier opgaven. Dan klopt de prioritering volgens mij niet. Wat ook niet meehelpt, is dat organisaties vaak hun eigen terminologie gebruiken. Dat zorgt voor spraakverwarring.”

Jeroen: “Voor mij is een opgave een uitdaging die om afdelings- en organisatie-overstijgende samenwerking vraagt met interne en externe partijen. Er is een gezamenlijk doel, een gewenst effect. Daarvoor hebben we allemaal parallel dingen te doen met elkaar.” 

Vincent: “Dat is trouwens geen samenwerking uit luxe, maar uit pure noodzaak. Anders lukt het eenvoudigweg niet.”

Jeroen: “Als ergens een probleem wordt gesignaleerd, is er vaak een reflex om heel snel de inhoud in te duiken en daar de oplossing te gaan zoeken. Bijvoorbeeld: we hebben een tekort aan woningen, dus er moeten veel meer woningen worden gebouwd.” 

Vincent: “Bovendien is er vaak te weinig oog voor eventueel tegenstrijdige belangen in de gezamenlijke opgave. Wat je net al opmerkte: een opgave is meestal ook van externe partners. Van de woningcorporatie, van Rijkswaterstaat voor mijn part. Het is de uitdaging om die partners mee te krijgen.” 

Jeroen: “Wat je in de praktijk vaak ziet, is dat een opgave gaat over een langetermijnoplossing. Maar dat kan op de korte termijn best pijn doen. Die pijn is echter wel nodig om het gewenste vergezicht te kunnen realiseren.” 

Vincent: “Dat vindt men doorgaans erg ingewikkeld, maar voor mij persoonlijk levert het altijd weer een interessant spanningsveld op. Ik zou zeggen: welkom in de wereld van het opgavegericht werken.”

“We kunnen elkaar nu veel makkelijker vinden” – Buro Wisselstroom en De Processpecialisten leren Het Spectrum succesvol veranderen

Hoe kunnen wij succesvoller worden in het doorvoeren van veranderingen? Dat was de centrale vraag die leefde bij zorginstelling Het Spectrum. Het antwoord werd verzorgd door een adviesteam dat niet alleen expertise leverde, maar vooral ook inspiratie bood. “Daardoor beklijft het gedachtengoed heel goed.”

Dat een team adviseurs van Buro Wisselstroom en De Processpecialisten bij Het Spectrum aan de slag ging, was geen toeval. De adviseurs waren al actief in de regio om samenwerkende zorginstellingen te ondersteunen op het gebied van innoveren en veranderen. In aanvulling daarop was ook advisering aan individuele instellingen mogelijk. “Daar hebben wij begin 2022 gretig gebruik van gemaakt”, zegt Leny Braks, manager verpleeghuiszorg bij Het Spectrum. Vanwaar die gretigheid? “Wij hadden twijfels bij de wijze waarop wij gewend waren om veranderingen aan te pakken”, legt Leny uit. “Daarom hebben we besloten om een grote verandering van de afgelopen jaren, de aanschaf en implementatie van het Elektronisch Klanten Dossier (EKD), met terugwerkende kracht te evalueren. We wilden weten: welke lessen kunnen we daaruit trekken en op welke punten kunnen wij ons verbeteren?”

Concrete aandachtspunten

Het evaluatietraject werd uitgevoerd door een lid van het adviesteam dat interviews hield met medewerkers die bij de implementatie van het EKD betrokken waren. De belangrijkste bevindingen werden vervolgens in een workshop gevalideerd. Dat leidde tot drie concrete aandachtspunten voor de veranderaanpak van Het Spectrum. Ten eerste is het van belang om vooraf veel beter inzicht te hebben in wat de impact van de voorgenomen verandering is op medewerkers en de organisatie. Wat ook meer aandacht vraagt is de ‘zachte kant van veranderen’. Ofwel, hoe gaan we om met weerstand en hoe betrekken we mensen bij de verandering? Het derde aandachtspunt gaat over het verbeteren van de relatie tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer. 

“Door de hele klantreis in beeld te brengen, ontdek je waar de impact het grootst is”

Over dat laatste punt kan Inge Adams meepraten. Als projectleider bij Het Spectrum is zij een van de veranderaars in de organisatie die als opdrachtnemer actief is. “Voor een gestroomlijnde samenwerking tussen opdrachtgever en -nemer hebben we een aantal formulieren ontworpen die voorafgaand aan een veranderproject ingevuld moeten worden”, legt Inge uit. “Zo moet op papier komen wat de scope is van het project en wat het beoogde resultaat is. Het triggert de opdrachtgever om vooraf goed na te denken over wat hij of zij vraagt van de opdrachtnemer.” Leny sluit zich daar bij aan. “Die formulieren die we hebben ontwikkeld bieden ons praktische handvatten waardoor processen soepeler lopen. Het werken met formulieren klinkt misschien ietwat bureaucratisch, maar het voorkomt dat we meteen in de actie springen.” 

Een-twee-vier methode

Volgens Inge was een andere belangrijke constatering dat actief sponsorship van opdrachtgevers noodzakelijk is. “Als opdrachtnemers kunnen wij niet veel uitrichten als de opdrachtgever binnen de organisatie het belang van het project niet continu uitdraagt.”

Leny kijkt met plezier terug op een workshop waarin de deelnemers werden uitgedaagd om te benoemen wat slechte opdrachtgevers en -nemers allemaal verkeerd kunnen doen. Leny: “Opdrachtgevers die een te vage opdracht geven, bijvoorbeeld. Of die eigenwijs zijn en het allemaal zelf al denken te weten. Of de impact onderschatten. En een slechte opdrachtnemer zegt geen nee, geeft geen grenzen aan. Die verliest focus en trekt niet aan de bel als het project niet binnen de kaders van tijd en geld haalbaar is. Van dergelijke valkuilen zijn we ons nu veel beter bewust.” 

Aan de zachte kant van veranderen is zowel individueel als in collectieve sessies aandacht besteed. Met de externe adviseurs is stilgestaan bij de vraag wat een verandering voor medewerkers in de organisatie betekent. Hoe creëer je bijvoorbeeld draagvlak? In de workshop Liberating Structures is uitgebreid aandacht besteed aan methodes om mensen mee te krijgen in een verandering. Leny is vooral de een-twee-vier methode bijgebleven. Die begint met het individu dat gedurende een minuut nadenkt over een bepaald probleem. Daarna volgt een overleg van twee minuten samen met iemand anders. Vervolgens is het probleem vier minuten lang het gesprek in groepjes van vier. “Zo kun je in heel korte tijd een gezamenlijk beeld van een probleem creëren, waarbij iedereen wordt gehoord”, legt Leny uit. “Daarna haal je vervolgens in een collectieve sessie heel snel de highlights naar boven en kun je makkelijk hoofd- en bijzaken onderscheiden. Het is heel inspirerend om op die manier de kracht van de massa te benutten.” 

“Een slechte opdrachtnemer zegt geen nee, geeft geen grenzen aan. Van dergelijke valkuilen zijn we ons nu veel beter bewust.”

Klus tussendoor

Ook Inge vond de workshop Liberating Structures erg waardevol. “Je geeft op die manier ook de onderstroom een stem. Ik liet me in een sessie eens ontvallen dat je nooit met iedereen rekening kunt houden. Waarop de trainer zei: dat klopt, maar als je er bij de start van het project geen aandacht aan geeft dan komt de weerstand uiteindelijk toch naar boven.”

Niet alles hoeft trouwens te worden aangevlogen als een project, legt Inge uit. “Soms is iets gewoon een klus tussendoor. In een workshop hebben we uitgebreid ingezoomd op wat een verandering betekent voor zowel de medewerker als de klant. Door de hele klantreis in beeld te brengen, ontdek je waar de impact het grootst is. Dat die impact vaak ergens anders ligt dan je vooraf had gedacht, was voor mij wel een eye-opener.” 

Na de technische implementatie werd geconstateerd dat het multidisciplinair werken met elkaar en met het systeem nog niet op orde was. Inge is gaan onderzoeken waar belemmeringen optraden. “Ik ben op afdelingen mee gaan lopen om met eigen ogen te zien hoe werkzaamheden veranderden.” Het programma EKD (waarvan het project multidisciplinair samenwerken onderdeel was) leidde uiteindelijk tot een mooi resultaat. “Het EKD zit nu bij iedereen in de organisatie tussen de oren. Voor het borgen van dagelijkse werkzaamheden en processen op de werkvloer was overigens wel een inhaalslag noodzakelijk. Die had met een goede impactanalyse voorafgaand aan de implementatie kunnen worden voorkomen.”

Gezamenlijke verkenning

Wat heeft de aanpak van Buro Wisselstroom en De Processpecialisten Het Spectrum tot dusverre nog meer opgeleverd? “Wij kunnen elkaar nu veel makkelijker vinden”, antwoordt Leny direct. “Dat staat voor mij met stip op één. We hebben veel meer een gedeelde visie op veranderen en zijn aanzienlijk minder tijd kwijt om elkaar te begrijpen.” Zowel de individuele sessies als de workshops waren volgens Inge leuk en inspirerend. “Daardoor beklijft het gedachtengoed heel goed. De leden van het adviesteam inspireren je om zelf na te denken en zorgen op die manier voor bewustwording in de organisatie.” Aanvullend zegt Leny: “Met hun expertise zijn ze in staat om te leveren wat wij nodig hebben. Ze zijn daarin behoorlijk flexibel. Het is niet een stel professoren die je even komen vertellen wat je moet doen, het is veel meer een gezamenlijke verkenning. Je doet het echt samen.”

Artikel door Dirk van der Lit Communicatie