zorg Archieven - De Processpecialisten

Hoe procesverbeteraars bij Cordaan helpen om een cyclus van continu verbeteren te realiseren

Zorginstelling Cordaan wil de dienstverlening aan zorgmedewerkers beter en slimmer organiseren. De inzet van eigen medewerkers, getraind door De Processpecialisten, speelt daarin een cruciale rol. “We maken de stap van het oplossen van problemen naar het actief adviseren over een efficiëntere aanpak.”

Met meer dan zesduizend medewerkers en tweeduizend vrijwilligers verleent Cordaan in de regio Amsterdam jaarlijks zorg aan twintigduizend mensen. Brian Oud werkt er als Projectmanager Facilitair en in die functie geeft hij leiding aan het verbeterprogramma ‘De Serviceorganisatie’. Een programma, zoals dat zo mooi heet, bedoeld ‘om de zorg te ontzorgen’. Daarin neemt de organisatie ondersteunende processen nader onder de loep. Achterliggende gedachte is dat steeds meer mensen zorg nodig hebben en daarvoor steeds minder zorgverleners en middelen beschikbaar zijn. “Dan moet je de zorg dus beter en slimmer organiseren”, legt Brian uit. “Ondersteunende diensten kunnen helpen om de zorg efficiënter te maken. Als een zorgmedewerker bijvoorbeeld meldt dat ergens een bed kapot is, moet hij of zij daar verder geen omkijken naar hebben en erop kunnen vertrouwen dat snel een reparatie volgt.”

Aanpak: low key en praktisch

Behoorlijke handicap: voorafgaand aan de start van het verbeterprogramma waren er bij Cordaan maar liefst 35 verschillende ingangen waar medewerkers melding konden maken van wensen, storingen en andere problemen. Doelstelling is dat forse aantal terug te brengen tot een enkel telefoonnummer en een digitaal meldportaal in de vorm van één multidisciplinaire serviceorganisatie. Vandaar de naam van het verbeterprogramma.

Hoe organiseer je in zo’n situatie de zorg beter en slimmer? Door te kijken naar hoe je ondersteunende processen efficiënter kunt inrichten. Daarbij koos Cordaan voor een bottom-up benadering door te starten met een reeks gesprekken met zorgmedewerkers. Centrale vraag: wat gaat goed en wat kan beter? Daaruit bleek dat veel processen, zoals Brian het uitdrukt, ‘bepaald niet feilloos’ waren. Vervolgens klopte Cordaan aan bij de consultants van De Processpecialisten. Een eenvoudig verklaarbare stap, omdat een collega van Brian een verleden heeft als Processpecialist. Deze collega, Brian en Abe Borsje van De Processpecialisten staken vervolgens de koppen bij elkaar. Voor Cordaan was het uitgangspunt van meet af aan helder: de organisatie wilde zelfstandig aan de slag. “De vraag aan ons was daarmee redelijk recht-door-zee: leid onze medewerkers op zodat ze in de toekomst in staat zijn om zelfstandig procesoptimalisaties door te voeren”, aldus Abe die zijn aanpak typeert als ‘low-key en uitgesproken praktisch’.

Procesverbeteraars met zorgachtergrond

Cordaan startte met de werving van collega’s uit de eigen organisatie die als procesverbeteraar aan de slag konden gaan. Uiteindelijk werden er drie medewerkers in die functie aangenomen. Opmerkelijk genoeg hadden ze alle drie een zorgachtergrond. Brian snapt wel waarom. “In de praktijk zijn zij de eersten die de pijn voelen van slecht ingerichte processen. Ze hebben een intrinsieke motivatie om te helpen die processen te verbeteren.” Zij waren dus ook de personen die zich in april 2023 bij Abe meldden om een eerste training van in totaal vier dagdelen te ondergaan. Onderwerp van de trainingscyclus was procesmanagement in al zijn facetten. Processpecialist Abe geldt als veteraan op het gebied van het verzorgen van dergelijke trainingen in uiteenlopende sectoren. De zorg kent hij goed. “Ik snap hoe het er inhoudelijk aan toegaat.”

“De opgebouwde kennis wordt op deze manier geborgd in de organisatie.”

Na afronding van de trainingscyclus waren de drie procesverbeteraars onder begeleiding van Abe in staat om zelfstandig hun taak op te pakken. Regelmatig organiseerde hij coachingsessies voor de getrainde medewerkers. Op dat spreekuur konden ze terecht met al hun praktische vragen over het verbeteren van ondersteunende processen. “Het ging meestal niet om heel complexe processen”, blikt Abe terug, “maar wel cruciaal voor een goede zorgverlening. Denk aan een functionerend toegangssysteem met pasjes met de juiste autorisatie en het vervoer van zorgcliënten door professionals en vrijwilligers in voertuigen met verschillende contractvormen. Als dergelijke zaken niet goed zijn geregeld, loopt de zorg vast.”

Van problemen oplossen naar adviseren

De frequentie van Abes spreekuur nam gaandeweg af omdat de procesverbeteraars steeds zelfredzamer werden, stelde Brian op een gegeven moment vast. “Ze hadden het gewoon heel goed opgepikt en konden zich prima redden”, bevestigt Abe. Daarnaast constateerde hij een inhoudelijke verandering in de aanpak van de procesverbeteraars. “Hun inzet was aanvankelijk vooral gericht op het tevredenstellen van opdrachtgevers, maar na verloop van tijd wilden ze ook hun toegevoegde waarde laten zien.” Dat is ook Brians waarneming. “We maken de stap van het oplossen van problemen naar het actief adviseren over een efficiëntere aanpak. En we durven nu ook grotere processen aan te pakken, zoals het mutatieproces bij leegkomende kamers. Daarbij kunnen we flink besparen op zorguren en leegstand verminderen. We zijn ook bezig met het onboardingproces van zorgmedewerkers. Omdat daar een hele formulierenwinkel bij komt kijken, valt er volgens mij behoorlijk wat winst te behalen.”

De bij Cordaan gehanteerde werkwijze is een goed voorbeeld van ‘Voordoen, samen doen, zelf doen’.

De opgeleide procesverbeteraars toonden zich volgens Brian erg enthousiast over Abes aanpak. “Wat ik vooral terug hoorde was dat hij geen standaardverhaal afsteekt, maar de inhoud van zijn begeleiding aanpast aan wat er speelt in de organisatie. Ook van managers krijg ik te horen dat zij bijzonder zijn te spreken over de behaalde resultaten.” Abe weet trouwens precies hoe dat in de praktijk werkt: “Managers zijn van de inhoud. Ze denken niet in processen, maar in problemen. En problemen zijn er om opgelost te worden. Daar komen de procesverbeteraars in beeld. Zij snappen heel goed dat ieder probleem een voorgeschiedenis heeft en een na-effect. Op grond van die kennis zijn ze heel goed in staat om passende oplossingen aan te bieden.”

Twee extra procesverbeteraars

Dat is ook het management van Cordaan niet ontgaan, stelt Brian vast. “Het is veelzeggend dat we al binnen twee jaar toestemming hebben gekregen om twee extra procesverbeteraars aan te trekken. Daar was weinig discussie over en dat is in deze tijd in een zorgorganisatie in mijn ogen best bijzonder.” In het voorjaar van 2025 start Abe bij Cordaan met een nieuwe opleidingscyclus voor twee medewerkers. “Noem het een sneeuwbaleffect of olievlekwerking”, zegt hij er zelf over. “In ieder geval is het vliegwiel in beweging gezet met deze bottom-up aanpak.”

“Het was onze ambitie om op procesgebied grote stappen te zetten. Daarmee zijn we behoorlijk goed onderweg.”

De bij Cordaan gehanteerde werkwijze is volgens Abe een goed voorbeeld van een gevleugeld principe van De Processpecialisten: ‘Voordoen, samen doen, zelf doen’. “Groot voordeel ten opzichte van het opentrekken van een blik externe adviseurs, is dat de opgebouwde kennis op deze manier wordt geborgd in de organisatie.” Daar is Brian het van harte mee eens. Terugblikkend concludeert hij: “Het was onze ambitie om op procesgebied grote stappen te zetten. Onder andere door onze proceskennis te vergroten en een cyclus van continu verbeteren te realiseren. Daarmee zijn we echt goed onderweg.”

“We kunnen elkaar nu veel makkelijker vinden” – Buro Wisselstroom en De Processpecialisten leren Het Spectrum succesvol veranderen

Hoe kunnen wij succesvoller worden in het doorvoeren van veranderingen? Dat was de centrale vraag die leefde bij zorginstelling Het Spectrum. Het antwoord werd verzorgd door een adviesteam dat niet alleen expertise leverde, maar vooral ook inspiratie bood. “Daardoor beklijft het gedachtengoed heel goed.”

Dat een team adviseurs van Buro Wisselstroom en De Processpecialisten bij Het Spectrum aan de slag ging, was geen toeval. De adviseurs waren al actief in de regio om samenwerkende zorginstellingen te ondersteunen op het gebied van innoveren en veranderen. In aanvulling daarop was ook advisering aan individuele instellingen mogelijk. “Daar hebben wij begin 2022 gretig gebruik van gemaakt”, zegt Leny Braks, manager verpleeghuiszorg bij Het Spectrum. Vanwaar die gretigheid? “Wij hadden twijfels bij de wijze waarop wij gewend waren om veranderingen aan te pakken”, legt Leny uit. “Daarom hebben we besloten om een grote verandering van de afgelopen jaren, de aanschaf en implementatie van het Elektronisch Klanten Dossier (EKD), met terugwerkende kracht te evalueren. We wilden weten: welke lessen kunnen we daaruit trekken en op welke punten kunnen wij ons verbeteren?”

Concrete aandachtspunten

Het evaluatietraject werd uitgevoerd door een lid van het adviesteam dat interviews hield met medewerkers die bij de implementatie van het EKD betrokken waren. De belangrijkste bevindingen werden vervolgens in een workshop gevalideerd. Dat leidde tot drie concrete aandachtspunten voor de veranderaanpak van Het Spectrum. Ten eerste is het van belang om vooraf veel beter inzicht te hebben in wat de impact van de voorgenomen verandering is op medewerkers en de organisatie. Wat ook meer aandacht vraagt is de ‘zachte kant van veranderen’. Ofwel, hoe gaan we om met weerstand en hoe betrekken we mensen bij de verandering? Het derde aandachtspunt gaat over het verbeteren van de relatie tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer.

“Door de hele klantreis in beeld te brengen, ontdek je waar de impact het grootst is”

Over dat laatste punt kan Inge Adams meepraten. Als projectleider bij Het Spectrum is zij een van de veranderaars in de organisatie die als opdrachtnemer actief is. “Voor een gestroomlijnde samenwerking tussen opdrachtgever en -nemer hebben we een aantal formulieren ontworpen die voorafgaand aan een veranderproject ingevuld moeten worden”, legt Inge uit. “Zo moet op papier komen wat de scope is van het project en wat het beoogde resultaat is. Het triggert de opdrachtgever om vooraf goed na te denken over wat hij of zij vraagt van de opdrachtnemer.” Leny sluit zich daar bij aan. “Die formulieren die we hebben ontwikkeld bieden ons praktische handvatten waardoor processen soepeler lopen. Het werken met formulieren klinkt misschien ietwat bureaucratisch, maar het voorkomt dat we meteen in de actie springen.”

Een-twee-vier methode

Volgens Inge was een andere belangrijke constatering dat actief sponsorship van opdrachtgevers noodzakelijk is. “Als opdrachtnemers kunnen wij niet veel uitrichten als de opdrachtgever binnen de organisatie het belang van het project niet continu uitdraagt.”

Leny kijkt met plezier terug op een workshop waarin de deelnemers werden uitgedaagd om te benoemen wat slechte opdrachtgevers en -nemers allemaal verkeerd kunnen doen. Leny: “Opdrachtgevers die een te vage opdracht geven, bijvoorbeeld. Of die eigenwijs zijn en het allemaal zelf al denken te weten. Of de impact onderschatten. En een slechte opdrachtnemer zegt geen nee, geeft geen grenzen aan. Die verliest focus en trekt niet aan de bel als het project niet binnen de kaders van tijd en geld haalbaar is. Van dergelijke valkuilen zijn we ons nu veel beter bewust.”

Aan de zachte kant van veranderen is zowel individueel als in collectieve sessies aandacht besteed. Met de externe adviseurs is stilgestaan bij de vraag wat een verandering voor medewerkers in de organisatie betekent. Hoe creëer je bijvoorbeeld draagvlak? In de workshop Liberating Structures is uitgebreid aandacht besteed aan methodes om mensen mee te krijgen in een verandering. Leny is vooral de een-twee-vier methode bijgebleven. Die begint met het individu dat gedurende een minuut nadenkt over een bepaald probleem. Daarna volgt een overleg van twee minuten samen met iemand anders. Vervolgens is het probleem vier minuten lang het gesprek in groepjes van vier. “Zo kun je in heel korte tijd een gezamenlijk beeld van een probleem creëren, waarbij iedereen wordt gehoord”, legt Leny uit. “Daarna haal je vervolgens in een collectieve sessie heel snel de highlights naar boven en kun je makkelijk hoofd- en bijzaken onderscheiden. Het is heel inspirerend om op die manier de kracht van de massa te benutten.”

“Een slechte opdrachtnemer zegt geen nee, geeft geen grenzen aan. Van dergelijke valkuilen zijn we ons nu veel beter bewust.”

Klus tussendoor

Ook Inge vond de workshop Liberating Structures erg waardevol. “Je geeft op die manier ook de onderstroom een stem. Ik liet me in een sessie eens ontvallen dat je nooit met iedereen rekening kunt houden. Waarop de trainer zei: dat klopt, maar als je er bij de start van het project geen aandacht aan geeft dan komt de weerstand uiteindelijk toch naar boven.”

Niet alles hoeft trouwens te worden aangevlogen als een project, legt Inge uit. “Soms is iets gewoon een klus tussendoor. In een workshop hebben we uitgebreid ingezoomd op wat een verandering betekent voor zowel de medewerker als de klant. Door de hele klantreis in beeld te brengen, ontdek je waar de impact het grootst is. Dat die impact vaak ergens anders ligt dan je vooraf had gedacht, was voor mij wel een eye-opener.”

Na de technische implementatie werd geconstateerd dat het multidisciplinair werken met elkaar en met het systeem nog niet op orde was. Inge is gaan onderzoeken waar belemmeringen optraden. “Ik ben op afdelingen mee gaan lopen om met eigen ogen te zien hoe werkzaamheden veranderden.” Het programma EKD (waarvan het project multidisciplinair samenwerken onderdeel was) leidde uiteindelijk tot een mooi resultaat. “Het EKD zit nu bij iedereen in de organisatie tussen de oren. Voor het borgen van dagelijkse werkzaamheden en processen op de werkvloer was overigens wel een inhaalslag noodzakelijk. Die had met een goede impactanalyse voorafgaand aan de implementatie kunnen worden voorkomen.”

Gezamenlijke verkenning

Wat heeft de aanpak van Buro Wisselstroom en De Processpecialisten Het Spectrum tot dusverre nog meer opgeleverd? “Wij kunnen elkaar nu veel makkelijker vinden”, antwoordt Leny direct. “Dat staat voor mij met stip op één. We hebben veel meer een gedeelde visie op veranderen en zijn aanzienlijk minder tijd kwijt om elkaar te begrijpen.” Zowel de individuele sessies als de workshops waren volgens Inge leuk en inspirerend. “Daardoor beklijft het gedachtengoed heel goed. De leden van het adviesteam inspireren je om zelf na te denken en zorgen op die manier voor bewustwording in de organisatie.” Aanvullend zegt Leny: “Met hun expertise zijn ze in staat om te leveren wat wij nodig hebben. Ze zijn daarin behoorlijk flexibel. Het is niet een stel professoren die je even komen vertellen wat je moet doen, het is veel meer een gezamenlijke verkenning. Je doet het echt samen.”

Artikel door Dirk van der Lit Communicatie

Van verouderd borgoproepsysteem naar modern communicatieplatform – Zorginstelling De Merwelanden maakt werk van innovatie

Woon- en zorgcentrum De Merwelanden heeft een duidelijke visie op de zorgverlening aan cliënten. Een strategie ten aanzien van de inzet van innovatieve technologie ontbrak echter. Mede dankzij externe ondersteuning beschikt de zorginstelling nu over een helder innovatieplan.

Nog niet zo lang geleden werkte het Dordtse woon- en zorgcentrum De Merwelanden met een verouderd zorgoproepsysteem, uitgerust met een beperkte alarmeringsfunctionaliteit. In oktober 2021 werd de afgestudeerde gezondheidstechnoloog Thess Havenaar aangenomen voor vervanging van dit systeem. Als coördinator zorgtechnologie houdt ze zich sindsdien bezig met de implementatie en borging van zorgtechnologische innovaties. En met resultaat. “Het oude zorgoproepsysteem wordt nu vervangen door een volledig nieuw en modern communicatieplatform compleet met beeldbellen, slimme sensoren, alles erop en eraan”, constateert Thess verheugd.

We willen beeldzorg!

Bij de implementatie van zorgtechnologische innovaties krijgen Thess en haar collega’s bij De Merwelanden ondersteuning van Erik de Jong, verbonden aan Buro Wisselstroom en De Processpecialisten. Thess kwam met Erik in contact vanwege haar deelname aan een masterclass gericht innoveren en duurzaam implementeren van zorginnovaties, verzorgd door Buro Wisselstroom. De Merwelanden werd tijdens die masterclass vertegenwoordigd door Thess en de teamleider thuiszorg. “Daar werden we geattendeerd op de mogelijkheid om als zorginstelling kosteloze ondersteuning te krijgen”, blikt Thess terug. “Daar werden we natuurlijk wel enthousiast van, ook al wisten we nog niet precies op welk vlak we ondersteuning konden gebruiken.” In samenspraak met Erik rolden er uiteindelijk twee projecten rondom ‘zorg op afstand’ uit: de implementatie van een nieuw zorgoproepsysteem en visieontwikkeling rondom beeldzorg. Thess: “De visie in de organisatie was: we willen beeldzorg! Maar antwoorden op vragen als wie, wat, waar en hoe hadden we nog niet geformuleerd. Over eisen en wensen hadden we nog onvoldoende nagedacht.”

Eerst werden twee fictieve cliënten (‘persona’s’) beschreven, waarna hun klantreis nauwgezet in beeld werd gebracht

Dat geldt niet voor de achterliggende visie op zorgverlening aan cliënten, zegt Thess er meteen bij. “Wij willen primair dat cliënten zoveel mogelijk zelf de regie behouden. Veel handelingen die de zorg verricht, zou de cliënt met inzet van zorgtechnologie zelf kunnen doen. Neem de toediening van oogdruppels na een staaroperatie. Na instructie kunnen veel cliënten dat zelf doen met behulp van een druppelbril. Dat ontlast ook de zorgmedewerkers die dan tijd overhouden voor andere werkzaamheden.”

Kernwaarden belangrijk

Met ondersteuning van Erik werd een begin gemaakt om de visie te vertalen in de praktische inzet van technologie. Hij organiseerde diverse werksessies voor de geformeerde projectgroep Beeldzorg, waarin onder leiding van de teamleider thuiszorg naast Thess ook de manager zorg, de cliëntenraad en wijkverpleegkundigen van verschillende teams waren vertegenwoordigd. Door middel van diverse werkvormen (zoals workshops en brainstormsessies) werden eerst twee fictieve cliënten (‘persona’s’) beschreven, waarna hun klantreis nauwgezet in beeld werd gebracht. Thess: “Op die manier hebben we alle dagelijkse gebeurtenissen rond de twee persona’s scherp in kaart gebracht. Daarbij hebben we telkens aangegeven hoe de zorg wordt beleefd door zowel de cliënt als de zorgmedewerker. Dat mondde uit in een innovatiekader waarmee je scherp toetst hoeveel innovaties nou echt bijdragen aan het oplossen van bestaande knelpunten. Op deze manier toetsten we technologische oplossingen zoals heupairbags, slim incontinentiemateriaal, medicijndispensers en digitale wondzorg.”

Rond het geformuleerde innovatiekader stond voor De Merwelanden de vraag centraal: wat is er vanuit de zorg nodig en hoe kunnen we techniek hierop laten aansluiten? Daarbij speelden de vier kernwaarden van de organisatie een belangrijke rol. Die kernwaarden zijn: samen, waardevol, bruisend en vakbekwaam. “We hebben ons afgevraagd: wat gaat er mis als we hier onvoldoende aandacht voor hebben?”, legt Thess uit. Ze geeft een voorbeeld. “Ten aanzien van de kernwaarde ‘samen’ zou slechte onderlinge communicatie in het zorgteam bijvoorbeeld tot gebrekkige overdrachten kunnen leiden. Dat kan serieuze knelpunten tot gevolg hebben.”

Het netwerk van cliënten

Samen met de projectgroep hebben teamleiders van De Merwelanden per kernwaarde alle mogelijke risico’s in kaart gebracht en is de impact daarvan vastgesteld. “We wilden ons focussen op risico’s met een hoge score”, legt Thess uit. “Vervolgens zijn we nagegaan in hoeverre we met de technologische oplossingen uit het innovatiekader die risico’s kunnen verminderen.”

Die inventarisatie leidde tot een eindscore voor de ingebrachte innovaties, waarbij beeldzorg in de wijkverpleging er met kop en schouders bovenuit stak. De implementatie van beeldzorg, die tot halverwege 2024 loopt, wordt gecombineerd met de distributie van zorgtablets bij ouderenwoningen in de thuiszorg. De Merwelanden is daarvoor druk bezig met het inrichten van nieuwe werkprocessen. Dat zorgverleners op afstand zorg kunnen verlenen, is trouwens niet het enige voordeel van beeldbellen, legt Thess uit. “We kunnen ook mantelzorgers en andere stakeholders in het netwerk van cliënten meer betrekken bij de zorgverlening. Dankzij een samen met Erik uitgevoerde stakeholderanalyse hebben we haarscherp in beeld welke personen zich rond onze cliënten bevinden.”

“We kunnen ook mantelzorgers en andere stakeholders in het netwerk van cliënten meer betrekken bij de zorgverlening”

De lopende implementatie van het nieuwe communicatieplatform stemt Thess tevreden over de voortgang van het innovatieproject, maar ze maakt wel enkele kanttekeningen. “Er waren soms vertragingen in het proces omdat we aan onze kant geen mensen beschikbaar hadden. Of omdat er personeelswisselingen waren geweest. Ook het ontbreken van netwerkbekabeling vormde soms een tijdelijke belemmering. Dat zijn trouwens voorbeelden die waarschijnlijk voor zo’n beetje elke ouderenzorginstelling heel herkenbaar zijn.”

Gevoel bij innovatiekader

Hoe kijkt Thess terug op de externe ondersteuning die De Merwelanden tot dusverre van Buro Wisselstroom en De Processpecialisten ontving? “De samenwerking was heel plezierig omdat Erik meteen helder voor ogen had wat het innovatiekader moest gaan opleveren. Zelf had ik daar aanvankelijk niet zo’n beeld van, maar gaandeweg kreeg ik er steeds meer gevoel bij.” Ook qua praktische vaardigheden stak Thess het nodige van de samenwerking op. “De werkvormen die Erik bij ons heeft geïntroduceerd, hebben mij nieuwe kennis opgeleverd. Bijvoorbeeld over hoe je een brainstormsessie of workshop opzet op zo’n manier dat je duidelijk naar een einddoel toewerkt. Daar heb ik nu duidelijk voordeel van als ik zelf een teamsessie organiseer.”

“Met ons innovatiekader beschikken we over een lijst met innovatieve ideeën die hoog scoren. Daar kunnen we verder mee.”

Thess ziet het vervolg van het innovatieproject met vertrouwen tegemoet. “Met ons innovatiekader beschikken we over een lijst met innovatieve ideeën die hoog scoren. Daar kunnen we verder mee. Vervolgstappen die voor de hand liggen hebben bijvoorbeeld betrekking op de inzet van de automatische medicijndispenser Medido, waarvoor een subsidieaanvraag loopt. Daarnaast staan ook de heupairbag en slim incontinentiemateriaal hoog op onze verlanglijst.”