Home » Gemeente Leeuwarden implementeert zaakgericht werken met Prosci

Niet zelden draait de implementatie van een zaaksysteem bij gemeenten uit op een hoofdpijndossier van jewelste. De gemeente Leeuwarden wist de grootste valkuilen met succes te omzeilen. Daarbij speelde de Prosci-methodiek een prominente rol.

GEMEENTE LEEUWARDEN IMPLEMENTEERT ZAAKGERICHT WERKEN MET PROSCI

“We kregen er gewoon heel erg veel energie van”

De introductie van zaakgericht werken, dat was de niet geringe veranderopgave waar de gemeente Leeuwarden zich in 2020 voor gesteld zag. Eigenlijk ging het om een hernieuwde introductie van zaakgericht werken. De gemeente had al meerdere pogingen ondernomen om een zaaksysteem live te zetten. Er was intussen sprake van een tijdelijk zaaksysteem, maar heel veel mensen snapten niet hoe dat systeem werkte.

Jelda Veninga was lid van het projectteam dat de introductie van zaakgericht werken begeleidde. Daar maakte ook Albert van Holthoon, programmamanager Leeuwarder Digital Agenda, deel van uit. Hij zegt: “Het implementeren van een zaaksysteem was in het verleden niet altijd goed gegaan. Deze keer moest en zou het lukken.” Om de klus nog wat ingewikkelder te maken, koos de gemeente ervoor om samen op te trekken met twee collega-gemeenten, Noardeast-Fryslân en Waadhoeke.

Luchtig door zware kost

Samen met die gemeenten tuigde het projectteam samenwerkingsverbanden op in de vorm van verander-, implementatie en onboardingstafels. Gaandeweg het traject ontstond het idee dat de Prosci-methodiek zou kunnen helpen de verandering te realiseren. Het projectteam is daarom een Prosci-training gaan volgen. Die werd verzorgd door Erik Steketee, als Prosci Advanced Instructor werkzaam bij The People Side Of Change. Bedoeling was om met behulp van de Prosci alle medewerkers in de gemeentelijke organisatie nauw te betrekken bij het zaakgericht werken en daar draagvlak voor te creëren. “Erik trok ons tijdens de driedaagse training op een luchtige manier door best wel zware kost”, herinnert Van Holthoon zich. “Het was nog vlak voor de lockdown, dus live. Wat ik zo krachtig vond, was de eenvoud van het verhaal van Erik. We kregen er gewoon heel erg veel energie van.”

Die energie benutten de leden van het projectteam in eerste instantie om allemaal gespreksrondes in de gemeentelijke organisatie te doen. Ze brachten in kaart voor welke afdelingen de impact het grootst was en waar weerstand zat. “Belangrijk” stelt Veninga, “want kerngebruikers wil je goed in de wedstrijd hebben, dus die moesten we allemaal spreken. Terwijl Albert het verhaal in de top van de organisatie vertelde, besteedde ik aandacht aan de impact op de werkvloer door het actief ophalen van weerstand. Veel medewerkers zaten er positief in, maar er zaten zeker ook bommenwerpers bij. We hadden ons verhaal goed voorbereid: waarom doen we dit en waarom nu?”

ADKAR-rondjes

Een bekend acroniem in het Prosci-vocabulaire is ADKAR, waarbij de eerste twee letters staan voor Awareness en Desire. Het projectteam organiseerde verschillende ADKAR-rondjes, zowel live als online, met het management en met kerngebruikers. Daaruit bleek dat mensen of heel positief of juist heel negatief waren, stelt Van Holthoon. “Er zat niets tussenin en dat was heel goed, want het zei iets over de mensen zelf.” Voor Jan van der Werf, werkzaam als projectleider van de menskant van veranderen bij de gemeente Leeuwarden, was het zijn eerste kennismaking met dit onderdeel van Prosci. “Van de ADKAR-rondjes heb ik geleerd dat je niet moet schrikken van een negatieve score. Het verschaft je het inzicht om gericht aandacht te kunnen geven aan verbeterpunten. We hebben ons op die manier ingespannen om iedereen mee te krijgen in het proces. Ik denk dat de kracht is dat we zo in gesprek waren met de business om de verandering door te voeren. Ik heb dat bij de gemeente nog nooit meegemaakt. Dat was wel heel mooi.” Veninga is het daarmee eens. “We moesten 1.700 medewerkers meenemen. Dat is nogal een slag. De kracht zat in de opvolging en de actieve terugkoppeling. De Prosci-methode stelt je in staat een groeiende leercurve te realiseren. Iedereen in de organisatie scoorde uiteindelijk hoog op de criteria: ik snap het waarom van de verandering en ik doe mee.”

Wakker schudden

Verschil in het tempo van adoptie van de verandering was er wel. De kerngebruikers hadden voor de livegang al wel nagedacht over hun processen, maar op de afdelingen leefde dat veel minder. “Achteraf gezien hadden we ze nog meer wakker moeten schudden”, stelt Veninga. “De daadwerkelijke impact werd voor de mensen pas laat in het traject duidelijk. Wij liepen aan de veranderkant voor op de technische planning.” Dat leidde ertoe dat de leden van het projectteam goed in de details zaten, ook de technische. Van der Werf constateert achteraf: “Ik denk dat de leverancier van het zaaksysteem ons om die reden weleens als lastig zal hebben ervaren.”

De livegang van het zaaksysteem vond in Leeuwarden plaats begin juni 2021. Amper een maand later blikken de leden van het projectteam daar tevreden op terug. Van der Werf: “Meteen vanaf het moment dat we live gingen, waren we in staat om mensen te helpen met alle vraagstukken waar ze tegenaan liepen. Daar hebben we wel complimenten voor gekregen. Op dat moment betaalden alle eerdere investeringen zich uit. Het kostte alles bij elkaar veel tijd, maar als ik de balans opmaak was dat het dubbel en dwars waard.” Daar sluit Veninga zich graag bij aan. Ze is vooral blij dat het principe van zaakgericht werken, in tegenstelling tot ervaringen uit het verleden, nu wel is geland in de organisatie. “In mijn beleving is dat vooral gelukt dankzij onze gezamenlijke inzet aan de hand van de Prosci-methodiek. Daardoor heb je een gemeenschappelijke taal met elkaar.”

Volgens Van Holthoon is Prosci in Leeuwarden een blijvertje. “Alle majeure veranderingen op IT-gebied pakken we op die manier aan om mensen te helpen door de bomen het bos te zien. Dat ze net als bij het zaakgericht werken snappen: waarheen en waarvoor.” Ook het management van de gemeentelijke organisatie is inmiddels fan van Prosci, aldus Veninga. “Ze zijn gewoon sprakeloos. En terecht: zelfs de grootste bommenwerpers in de organisatie hadden op een gegeven moment niets meer om over te klagen.”

LEES OOK