Een ondernemingsraad is geen overlegclub, maar een team dat het verschil moet maken

In gesprek met Frans van Vechgel, voorzitter van de ondernemingsraad van Omring, over samenwerking, invloed en eigenaarschap

Een ondernemingsraad heeft pas waarde als zij meer doet dan vergaderen. Zeker in een grote zorgorganisatie als Omring.  Waar ruim 4.500 medewerkers op veel locaties werken en in uiteenlopende disciplines, vraagt medezeggenschap om scherpe vragen, gedragen adviezen en echte samenwerking.

Omring is actief in thuiszorg, wonen met zorg, revalidatie, herstel en behandeling in West-Friesland, de kop van Noord-Holland en Texel. Frans van Vechgel kent de organisatie van binnenuit. Hij werkt er al jaren als fysiotherapeut en is daarnaast voorzitter van de ondernemingsraad. Daardoor kijkt hij zowel als zorgprofessional als vanuit medezeggenschap naar samenwerking, besluitvorming en invloed.

Die bredere betrokkenheid was voor hem de reden om actief te worden in de OR.

“Je kunt bijdragen vanuit je eigen vak,” vertelt Frans. “Maar ik wilde ook in bredere zin iets betekenen voor de organisatie. Medezeggenschap is daar een mooie manier voor.”

Een gekozen groep is nog geen sterk team

De ondernemingsraad van Omring bestaat uit zestien leden. Formeel zouden dat er negentien mogen zijn, maar bewust is gekozen voor een iets kleinere groep: breed genoeg om de organisatie te vertegenwoordigen, klein genoeg om werkbaar te blijven.

Die samenstelling is breed: directe zorg, ondersteunende diensten, ICT, paramedische zorg en specialistische functies zijn vertegenwoordigd. Dat maakt de OR waardevol, maar ook complex.

Een ondernemingsraad wordt niet samengesteld zoals een managementteam. Er is geen selectie op profiel, ervaring of teamrol. Leden worden gekozen door medewerkers. Dat maakt de samenstelling democratisch, maar ook onvoorspelbaar.

Frans benoemt dat nuchter:

“Je bent eigenlijk bij toeval bij elkaar gezet,” zegt Frans. “Je hebt vooraf niet kunnen kiezen wie je goed kunt gebruiken of wie je graag in het team wilt hebben. Zo werkt dat niet.”

Juist daarom is investeren in samenwerking nodig. De OR behandelt uiteenlopende onderwerpen: van arbeidsomstandigheden en facilitaire zaken tot adviesaanvragen over veranderingen in de topstructuur. Deze groep met verschillende achtergronden moet samen tot scherpe en gedragen adviezen komen.

“Dat is best een uitdaging,” zegt Frans. “Je moet met mensen met heel verschillende achtergronden goed kunnen doorgronden waar het over gaat. En dan samen tot een nuttig en eensluidend advies komen. Dat is voor mij de kern.”

Goede medezeggenschap vraagt meer dan kennis van de regels

Omring had al vaker trainingen gevolgd: inhoudelijke trainingen over de Wet Op de Ondernemingsraden en teamtrainingen met opdrachten, oefeningen en werkvormen. Nuttig, maar niet altijd blijvend.

“Op het moment zelf is het leuk,” zegt Frans. “Je bent met elkaar bezig. Maar als je later kijkt wat het echt oplevert en of het de week erna nog terugkomt in je gedrag, kan dat beter.”

Veel trainingen geven volgens Frans op de dag zelf energie, maar verdwijnen daarna langzaam uit het systeem. Zeker wanneer de dagelijkse praktijk weer begint. Overleggen, stukken, commissies, gesprekken met HR, overleg met de Raad van Bestuur en directieleden. Frans zocht daarom niet alleen naar extra kennis. Natuurlijk is kennis van wetgeving belangrijk. Maar medezeggenschap draait niet alleen om formele rechten en procedures. Het gaat ook om samenwerken, luisteren, scherpte, invloed en het vermogen om verschillen goed te hanteren.

“Als je de wet echt nodig hebt,” zegt hij, “kun je je soms afvragen of je goed bezig bent met elkaar.”

Wat hij zocht, was een manier om beter te begrijpen wat mensen drijft, hoe zij reageren in samenwerking en wat dat betekent voor de kwaliteit van het gesprek binnen de OR. Daar kwam CIRCYOULAR® in beeld.

Herkenning als ingang voor echte teamontwikkeling

Wat Frans aansprak, was niet de belofte van een snelle oplossing, maar de combinatie van persoonlijke drijfveren, samenwerking en praktische toepasbaarheid.

“Wat mij raakte, was dat je met CIRCYOULAR® dieper kijkt naar wie je bent, hoe je in elkaar zit en wat dat betekent voor hoe je samenwerkt.”

Frans van Vechgel

De ondernemingsraad volgde twee tweedaagse sessies. De eerste draaide om kennismaking met de methodiek, persoonlijke analyses en inzicht in elkaars drijfveren. De tweede ging dieper in op het teamprofiel en de samenwerking binnen de OR als geheel.

CIRCYOULAR® bood de ondernemingsraad geen extra vergadertechniek, maar taal voor wat er onder de samenwerking ligt: drijfveren, gedrag, spanning, bijdrage en onderlinge dynamiek. Daarmee werd zichtbaar waarom iemand ruimte neemt, waarom iemand stil blijft en waarom verschil van mening soms persoonlijk voelt.

Bij eerdere methodieken ontstond nog weleens discussie. Mensen herkenden zich niet in een profiel of voelden zich in een hokje geplaatst. Dat gebeurde nu nauwelijks.

Juist de herkenning maakte het gesprek opener.

“Het sloeg bij iedereen aan,” vertelt Frans. “Mensen herkenden zichzelf in hun analyse. En daardoor ontstond er ook veel interesse in elkaar.”

Daar zit volgens Frans het verschil. Een analyse wordt pas waardevol als mensen zich erin herkennen en ermee durven werken. Niet als etiket, maar als spiegel. Dan ontstaat taal voor gedrag dat eerder vooral werd gevoeld.

Waarom neemt iemand veel ruimte? Waarom blijft een ander stil? Waarom schuurt het soms, terwijl iedereen goede bedoelingen heeft? Voor Frans is dat als voorzitter van grote waarde.

De OR is sterker gaan functioneren

Volgens Frans bleef het niet bij inzicht. Hij zag ook gedrag veranderen in de groep.

De eerste verandering: meer leden brengen actief iets in, ook in spannende overleggen. Bijvoorbeeld in gesprekken met de Raad van Bestuur, waar onderwerpen gevoelig kunnen liggen. Waar zo’n gesprek eerder sneller op de voorzitter leunde, mengen nu meer leden zich actief in het gesprek.

“Dat betekent dat mensen zich sterker voelen,” zegt Frans. “Ze zijn zich bewuster: ik mag hier ook iets inbrengen.”

De tweede verandering zit in de manier waarop de groep met verschil van mening omgaat. In een diverse OR kan wrijving ontstaan. Niet door verkeerde bedoelingen, maar doordat mensen anders kijken, anders reageren en andere accenten leggen.

Frans merkt dat verschil nu minder snel persoonlijk wordt.

“Mensen lijken meer begrip te hebben voor hoe de ander in elkaar zit. Tegengestelde opvattingen leiden minder snel tot emotie.”

Dat maakt het gesprek niet zachter, maar scherper. Als emotie minder overheerst, ontstaat meer ruimte voor inhoud, belangen, rollen en verantwoordelijkheid.

De derde verandering is misschien de belangrijkste: leden nemen meer verantwoordelijkheid voor het geheel. Niet alleen reageren op voorstellen van de voorzitter of het dagelijks bestuur, maar zelf scherper aangeven wat zij zien, wat ontbreekt en wat beter kan.

“De ruimte was er altijd al,” zegt Frans. “Maar mensen lijken zich meer bewust van de waarde van hun eigen bijdrage.”

Ruimte geven is één ding; mensen helpen die ruimte ook daadwerkelijk te nemen, is iets anders.

Van een zeven naar een acht

Frans is voorzichtig met grote claims. De OR functioneerde al goed. Er was geen crisis en er hoefde geen vastgelopen samenwerking gerepareerd te worden. Toch ziet hij duidelijke ontwikkeling: van een zeven naar een acht.

Dat klinkt bescheiden, maar in een organisatie die blijft veranderen is dat veel. Omring ontwikkelt zich verder in regio’s, de topstructuur verandert en de samenwerking tussen zorg, ondersteuning en bedrijfsvoering wordt steeds belangrijker.

Daar is een OR voor nodig die niet afhankelijk is van een paar ervaren mensen, maar waarin meerdere leden naar voren stappen, rollen oppakken en verantwoordelijkheid dragen.

Dat is precies de ontwikkeling die Frans wil versterken.

“Daar wil ik met dit team naartoe,” zegt Frans. “Dat het robuust genoeg is voor de veranderingen die eraan komen.”

Volgens Frans merkt ook de bestuurder dat de OR zich ontwikkelt: meer eenheid, meer stevigheid en meer gezamenlijke inbreng.

“Een bestuurder heeft alleen maar baat bij goed functionerende medezeggenschap,” zegt hij. “Als het alleen maar een overlegclub wordt, heb je er niks aan. Dan kost het vooral tijd en geld.”

Dat is scherp gezegd. En een terechte constatering. Medezeggenschap heeft pas waarde wanneer zij bijdraagt aan betere besluitvorming, scherpere vragen en meer verbinding met de praktijk van medewerkers.

Niet de sector, maar de samenwerkingsdynamiek staat centraal

Frans vond het vooraf spannend of CIRCYOULAR® zou passen binnen de zorg en binnen medezeggenschap. Beide hebben hun eigen taal, dynamiek en druk. Toch bleek juist daar de kracht te zitten.

Uiteindelijk gaat het om mensen die samen resultaat moeten bereiken: om dynamiek, drijfveren, verwachtingen en de manier waarop mensen elkaar benaderen.

Daarom ziet Frans de aanpak breder dan de ondernemingsraad. Ook regionale managementteams, directieteams, ondersteunende diensten en zorgteams kunnen baat hebben bij meer inzicht in hun samenwerking. Zeker in de zorg, waar de druk hoog is en teams op elkaar moeten kunnen bouwen.

Tegelijk blijft hij realistisch.

“Natuurlijk geloof ik niet in een toverstaf,” zegt Frans. “Maar als je een interventie kunt doen die zorgt voor meer blijvende verandering, dan kan dat veel waarde hebben.”

Waarom dit beter blijft hangen

Aan het einde van het gesprek komt Frans terug op het belangrijkste verschil met eerdere trainingen. Deze aanpak verdwijnt niet na twee dagen. Door de herkenning, de persoonlijke analyse en het inzicht in jezelf en anderen blijft het langer aanwezig.

Mensen voelen dat het klopt: niet als oordeel, maar als ingang voor gesprek.

“Het komt meer binnen,” zegt hij. “Mensen herkennen zich erin. Het geeft inzicht in jezelf, in anderen en in hoe je binnen de groep beter kunt functioneren.”

Ook voor Frans zelf is dat waardevol. Hij begrijpt sommige reacties beter, ziet eerder waar gedrag vandaan komt en kan daardoor makkelijker het gesprek aangaan, mensen aanspreken of juist ruimte geven.

“Dat maakt mijn werk als voorzitter makkelijker,” zegt hij.

De ondernemingsraad is er nog niet, zegt Frans. En dat hoeft ook niet. Teamontwikkeling is geen eenmalige sessie, maar iets wat aandacht blijft vragen: gesprek voor gesprek, besluit voor besluit.

Juist daarom wil de OR verder bouwen op wat is ontstaan.

“Voor ons is het een heel positieve ervaring geweest,” zegt Frans. “We hebben er echt iets aan gehad. En we willen er ook verdere stappen in zetten.”