Wanneer wordt afstemmen doorschuiven?

Over RASCI, mandaat en besluiten die soms onnodig zwaar worden belegd

De RASCI-matrix is in veel organisaties een bekend hulpmiddel om rollen en verantwoordelijkheden te verduidelijken. Je legt vast wie het werk uitvoert (R), wie ondersteunt (S), wie wordt geraadpleegd (C), wie geïnformeerd (I) moet worden en wie uiteindelijk verantwoordelijk (A) is voor het resultaat: de A van accountable (In Nederland wordt het Rasci model ook wel het VEORI-model genoemd, de vertaling van de letters). De A= dan de e van eindverantwoordelijk.

Die laatste rol lijkt op papier vaak helder. Er staat een functie of team achter de A en daarmee lijkt de verantwoordelijkheid belegd. Toch zie ik in opdrachten regelmatig dat juist rond die A de vertraging ontstaat. Niet omdat niemand verantwoordelijk is, maar omdat besluiten gaandeweg op een zwaarder besluitvormingsniveau terechtkomen dan nodig is.

De vraag is dus niet alleen of er een A is ingevuld, maar vooral of die A op de plek ligt waar ook echt besloten kan worden.

Van afstemmen naar doorschuiven

Dat verschuiven gebeurt meestal niet bewust. Vaak begint het heel herkenbaar. Er ligt een voorstel, de inhoud is afgestemd en de belangrijkste betrokkenen hebben meegekeken. Er is voldoende basis om een besluit te nemen.

Toch komt dan de vraag op of “het MT hier nog iets van moet vinden”, of dat het onderwerp “voor de zekerheid” nog even langs een directeur of stuurgroep moet.

Soms is opschalen terecht. Bij strategische keuzes, grote financiële gevolgen of organisatiebrede impact hoort besluitvorming op strategisch niveau thuis. Maar bij veel tactische of operationele vraagstukken voelt opschalen vooral veiliger, terwijl de meeste kennis juist dichter bij het project of de uitvoering zit.

Als besluitvorming gaat stapelen

Het gevolg is dat besluitvorming gaat stapelen: onderwerpen wachten op overlegmomenten, agenda’s raken voller en de afweging wordt dan vaak gemaakt op basis van oplegnotities en andere stukken. Dat is niet per se verkeerd, maar het maakt besluitvorming niet vanzelf beter. Zeker niet wanneer het gaat om keuzes die prima dichter de praktijk genomen kunnen worden

Daarnaast doet het iets met eigenaarschap. Teams bereiden voorstellen voor, stemmen af met collega’s en brengen risico’s in beeld, maar ervaren niet altijd dat zij ook echt de ruimte hebben om knopen door te hakken. Dan ontstaat al snel het patroon dat besluiten alsnog worden doorgeschoven zodra ze spannend worden.

Voor je het weet belanden keuzes in overleggen waar ze formeel misschien besproken kúnnen worden, maar inhoudelijk niet het beste thuishoren.

Mandaat vraagt gedrag van twee kanten

Een RASCI helpt alleen als er niet alleen wordt gekeken óf er een A is ingevuld, maar ook op welk besluitniveau die A logisch thuishoort.

De vraag is niet meer: Wie mag hier formeel iets van vinden?
Maar vooral: Wie kan dit besluit het beste nemen, met voldoende kennis van de inhoud en met passend mandaat?

Dat klinkt eenvoudig, maar in de praktijk vraagt het discipline van twee kanten.
Van teams vraagt het dat zij besluiten niet te snel naar boven schuiven wanneer het spannend wordt. Van besluitvormers vraagt het dat zij niet elk zichtbaar of gevoelig onderwerp automatisch naar zich toetrekken.

Begin bij echte besluiten

Wie hiermee aan de slag wil, hoeft niet te beginnen met het opnieuw invullen van de RASCI. Begin liever met een paar recente besluiten: Waar werd het besluit voorbereid, besproken en uiteindelijk genomen? En paste dat bij de aard van het besluit.

Juist in die concrete besluitroutes wordt zichtbaar waar mandaat ontbreekt, waar eigenaarschap verschuift en waar besluitvorming onnodig zwaar wordt belegd.